Обоснование и выбор стратегии развития АТП

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.

Это сокращение себестоимости или времени на производство происходит в результате действия двух факторов, связанных с накоплением опыта и увеличением объема производства. Этими факторами являются: 1) эффект обучения, который проявляется не только на уровне производства, но и на уровне организации; 2) эффект экономии средств, связанный с увеличением объема производства: постоянные издержки распределяются между большим количеством товара, в то время как переменные издержки часто уменьшаются в результате лучшей организации труда.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

Выбор стратегии рекомендуется осуществлять по мероприятиям ФОСТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта) при построении кривых объемов реализации и прибыли, при отработке тактики поведения нового товара на рынке.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

1) оценка существующей стратегии;

2) собственно фаза формулирования;

3) планирование риска;

4) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

1). Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

2). Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия.

3). Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Снижение риска осуществляется с помощью задания для каждого прогнозируемого периода нескольких вариантов возможных состояний развития фирмы и выбор из них рационального – с помощью вероятностно-статистических критериев (критерий Вальда, Сэвиджа, Гурвица, Лапласа).

Критерий Вальда: это критерий минимальных затрат. Данный критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует ту стратегию, при которой худший из выигрышей максимален.

Критерий Сэвиджа: это критерий минимального риска. Он рекомендует выбрать ту стратегию, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагоприятной ситуации, т.е такую, которая гарантирует минимум максимального риска.

Критерий Гурвица: для каждой стратегии задаются вероятности наихудшего и наилучшего значений выигрыша (от 0 до 1), главное, чтобы сумма заданных вероятностей не превышала единицу. Среди полученных для каждой стратегии сумм выбирается наибольшая.

Критерий Лапласа: необходимо задаться значениями вероятности достижения того или иного уровня развития предприятия, таким образом, чтобы сумма вероятностей была равна единице. Результаты решения по каждой стратегии определяются суммой произведения вероятности на значение выигрыша. Из полученных сумм выбирается наибольшее значение.

Финансовые риски уменьшают при помощи: избежание, удержание, передача, снижение степени.

Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей. Наряду с этой оценкой, поскольку реализация выбранных стратегий осуществляется в условиях риска, необходимо определить его уровень, для чего можно рекомендовать воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана

Z-фактор = 1,2 х X, + 1,44 х Х2 + 3,3 х Х3 + 0,6 х Х4 + Х5,

где X, - отношение стоимости оборотных фондов к сумме активов предприятия; X, - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия; Xj - отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов предприятия; Х4 - отношение рыночной стоимости уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку) к бухгалтерской стоимости всех пассивов (заемному капиталу); X, - отношение объема продаж к сумме активов. Если Z-фактор > = 2,99 - риск провала минимален. Если Z-фактор < = 1,81 - риск провала высок.