Исследование системы найма и отбора

В НПФ электроэнергетики развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

ü разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала, на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками так и их руководителями составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками корпоративного университета разрабатываются внутренние обучающие программы. В 2011-2012 году были разработаны следующие внутренние мастер-классы и тренинги:

• " НПФ - моя компания"

• "Стресс-менеджмент"

• "Тайм-менеджмент"

• "8 навыков высокоэффективных людей"

• Мастер-класс "Корпоративная культура"

• "Планирование"

ü определяются расходы на персонал:

• Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты руда, возможных реструктуризационных изменений в бюджете города и т.п. в соответствии с планом развития организации на год.

• Формируется бюджет затрат на привлечение персонала

• Определяется фонд дополнительных социальных выплат.

• Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.

Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер.

Рассмотрим структуру отдела кадров в НПФ (рис.17).

Отдел кадров

Сектор обучения персонала

Сектор по перемещению персонала

Сектор техники безопасности

Сектор по учету документов кадровой службы

Сектор найма и учета персонала

 

 

Рис.17. Структура отдела кадров

 

Отдел кадров в НПФ электроэнергетики состоит из подразделений, которые так или иначе связаны друг с другом.

Отметим, что в отделе нет подразделения по подбору персонала и поиском, набором и отбором персонала занимаются руководители подразделений НПФ электроэнергетики.

В отделе кадров работает 11  человек.

Обязанности по должностям показаны в табл.8.

Таблица 8

Квалификационные обязанности сотрудников кадровой службы НПФ

Должность	Количество чел.	Обязанности
Инспектор по перемещению персонала	2	Планирование кадров, перемещение, оформление приема, увольнения
Инспектор по учету персонала	2	Формирование пропусков, картотеки персонала НПФ
Инспектор техники безопасности	2	Проведение инструктажа, формирование документации по технике безопасности, разработка должностных инструкций, Формирование отчётности по безопасности труда
Инспектор по обучению	2	Формирование и проведение повышения квалификации
Инспектор по учету документов кадровой службы	2	Учет документаций, хранение, выдача справок

 

Заметим, что в подразделении техники безопасности 2 человека. Должностные инструкции и проведение инструктажа проводится не так часто и один человек всегда простаивает и занимается не своими обязанностями.

Приоритетными направлениями в работе с кадрами является:

· Подбор, отбор и расстановка кадров;

· Развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;

· Периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;

· Развитие организации - через развитие сотрудников;

· Формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников НПФ;

· Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;

· Совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

Методы поиска и привлечения персонала подразделяются на стандартный и нестандартный рекрутинг. Представим методы поиска персонала в таблице 9.

Таблица 9

Методы поиска и привлечения персонала в НПФ электроэнергетики

Стандартный рекрутинг	внутренний	Анализ кадрового резерва Беседа с непосредственным руководителем, на предмет выявления сотрудника работающего в компании и который импонирует ему как кандидат на должность Информационные стенды в офисе Внутренний портал (сайт) Личные контакты с сотрудниками, на предмет выявления у них знакомых подходящих на данную должность Объявление внутреннего конкурса на замещение вакантной должности
	внешний	1. СМИ: газеты: "Работа сегодня", «Из рук в руки» 2. Internet: Job-сайты социальные сети различные отраслевые ресурсы (форумы, сайты) 3. Городские информационные носители: транспорт информационные доски, тумбы плазменные экраны 4. Растяжки, баннеры, флаеры 5. "Ярмарки вакансий", проводимые HR-службой компании 6. Кадровые агентства 7. Городской центр занятости населения 8. Рекомендации знакомых
Нестандартный рекрутинг	Прямой поиск	1. Презентации в ВУЗах 2. Адресная реклама 3. СМИ: Бизнес-издания Профильные тематические издания 4. Контакты: Сотрудники потенциально интересных компаний Профессиональные объединения Профессиональные выставки, презентации Бизнес-школы, центры сертификации
Нестандартный рекрутинг		Квалифицированные специалисты – резервы НПФ электроэнергетики.

     В течение трех кварталов 2013 г. к начальникам НПФ электроэнергетики обратилось 120 соискателей. Среднее количество обратившихся в месяц составило 10 человек. Для привлечения персонала используются различные источники информирования, анализ которых представлен на рис.18.

Рис. 18. Источники информирования о вакансиях

за три квартала 2013 г.

Анализ источников привлечения персонала показал, что самым информативным источником в плане привлечения персонала стал Интернет (рис.13) 51% (19 чел.).

В III квартале 2013 г повысилась эффективность привлечения персонала через ГЦЗ (на 60 % в сравнении со II кварталом и на 100% в сравнении с I кварталом), и уменьшилась эффективность кадровых агентств (рис 19).

Это связано с резким увеличением количества вакансий на массовые позиции.

 

Рис. 19. Анализ источников привлечения персонала       за три квартала 2013 г.

 

В течение 3-х кварталов 2013 года в НПФ электроэнергетики было трудоустроено 42 человека. Самым эффективным в плане трудоустройства кандидатов стал Интернет - 18 человек, так же эффективно сработали газеты - 28 человек (рис.14).

На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа (Приложение 1), проходят собеседование с инспектором  по технике безопасности, он использует интервью с кандидатом:

ü Стандартное биографическое интервью;

ü Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;

ü Лингвистический анализ речи;

В 2012 году внедрен проект проведения конкурсов на замещение вакансий из внутренних резервов с информированием конкурсантов посредством размещения информации на корпоративном портале.

Ежемесячно проводятся аналитические исследования тенденций рынка труда по следующим направлениям:

· отслеживание изменений на рынке труда страны;

· мониторинг заработных платы;

Большим недостатком кадровой политики в НПФ электроэнергетики является отсутствие кадрового резерва.

Также в НПФ электроэнергетики на низком уровне система мотивации, о чем говорят следующие симптомы:

· Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствием с его вкладом в общий результат;

· Преобладание негативной мотивации;

· Сложность в привлечении квалифицированных специалистов на вакантные должности.

Решающими факторами при приеме на работу новых сотрудников являются квалификационные требования к уровню профессионального образования, стажу работы, профессиональным знаниям и навыкам в соответствии с распоряжением Правления ПФР "О квалификационных требованиях к работникам Отделения и Управлений ПФР в городах (районах) ".

Профильными специальностями для системы НПФ являются экономика, финансы, информационные технологии и программирование, социальная работа.

При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод общих принципов и правил поведения работников системы НПФ.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит по рекомендациям организаций, сотрудничающих с НПФ.

Для более детального анализа рассмотрим порядок приема и основные требования на НПФ электроэнергетики. На данном предприятии существует регламент «Порядок приема персонала в организацию» (табл. 10)

Таблица 10

Порядок приема персонала в организацию НПФ электроэнергетики

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
Предоставление документов на кадровую комиссию	За 3 дня до заседания	Инспектор ОК	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Зам. директора, руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

 

Итак, как мы видим, соответственно данному регламенту на предприятии проводится последовательный отбор персонала в организации. Однако в регламенте ничего не указывается об анализе подбора персонала - как анализируется персонал на предприятии, каким образом проводится анализ наличия вакантных мест и т.д.. К сожалению, на данном предприятии нет четкого регламента методов оценки персонала, количества персонала, и поэтому необходимо было провести тест и определить существующие методы анализа потребности в персонале.

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала на НПФ электроэнергетики, можно сказать, что в целом фонд правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

 

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала

  Главными проблемами в деятельности НПФ электроэнергетики являются текучесть кадров, что является следствием не совершенствования системы набора персонала и отсутствие должности в чьи обязанности входило бы решение этих проблем.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в НПФ электроэнергетики  связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Работники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации управления трудовыми ресурсами в НПФ электроэнергетики, а также условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач.

Кадровая политика НПФ электроэнергетики должна обеспечить:

· организационную интеграцию -  высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

· высокий уровень ответственности всех работников, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

· функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную -  адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно -кадрового потенциала;

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового управления.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации НПФ электроэнергетики в рабочей системе.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

- распространение достаточного количества бланков заявлений;

- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:

1. Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

- предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат);

- незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

- знание претендентом данной организации;

- знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

- возможность более быстрого выполнения штатной должности;

- освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

- «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

- целенаправленное повышение квалификации персонала;

- избежание неэкономичной текучести кадров.

2. Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

- меньше возможностей для выбора;

- при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

- возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

- разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

- слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

- занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

- нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

- снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

3. Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

- более широкие возможности выбора;

- новые импульсы для организации;

- человеку со стороны легче добиться признания;

- прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

4. Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

- более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

- большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);

- отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

- более высокая степень риска испытательного срока;

- отсутствие знаний о деятельности (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

- расход большего количества времени на занятие штатной должности;

- новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

- в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

- блокирование возможностей служебного роста.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых

В целом, учитывая общую среднюю картину удовлетворенности трудом, для улучшения уровня отдельных показателей можно рекомендовать:

 1. Внедрить программу обучения персонала и предоставлять возможность повышения квалификации.

2. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

3. Для улучшения взаимоотношений в коллективе необходимо усиление корпоративной культуры. Нужно чаще устраивать культурно- массовые мероприятия, выезд на природу, отмечать коллективом праздники с проведением различных конкурсов и т.д.

 3. Для увеличения удовлетворенности в успешности необходимо разъяснять стратегические цели и задачи организации, информировать работников о проделанной работе, достигнутых результатах.

 4. Для того чтобы каждый работник имел полное представление о своей работе необходимо, чтобы он был ознакомлен с Положением об отделе, в котором он работает, со своей должностной инструкцией и обязанностями. Следует обеспечивать работников необходимой нормативно – методической литературой. Создать общую информационную базу.

В связи с вышеизложенным были даны практически рекомендации:

Мероприятие 1.

Найм сотрудника в НПФ электроэнергетики осуществляется с помощью устного собеседования специалистом отдела персонала и утверждается начальником отдела и директором. Найм работника исходит из того, какое первое впечатление работник произведет на начальника отдела. Заполнение документов формальное. Очень часто первое впечатление бывает обманчивым и наличие стажа работы и образования ничего не значит, потому как именно в этом предприятии данному человеку работается тяжело, поэтому руководству рекомендуется ввести менеджера, который будет «более глубоко» рассматривать каждую кандидатуру. Предлагается высвободить 1 человека из отдела службы безопасности и взять его в должность менеджера по персоналу в отдел кадров, с трудовыми функциями формирования персонала.

Мероприятие 2.

Сделать приоритетными для организации внутренние источники набора персонала. Это позволяет наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перемещения) в течении длительного периода времени и адекватно оценивать его потенциал. Это мероприятие создает дополнительную мотивацию для сотрудников организации.

Мероприятие 3.

Программа адаптации нового персонала.

Программа адаптации, которую планируем ввести на предприятии, представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же.

В ходе проведения программы на предприятии будут затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2.   Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3.  Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников.

4.    Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5.  Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6.   Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы на предприятии перейдут к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3.   Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4.  Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5.   Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находиться положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять менеджер.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью,  и следовательно,  имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -  это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

Через месяц после приема на работу необходимо провести еще одно анкетирование-опросник.

Для того чтобы процесс адаптации новичков в НПФ электроэнергетики проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников. Служба персонала делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.