Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….	3
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ……………………….……….………………………..	5
1.1 Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации………………………………………………………………….	5
1.2 Роль и место кадровой службы в системе управления организации…	13
1.3 Система найма и отбора персонала организации…………………….	19
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ…………………..………………………………………	29
2.1 Характеристика объекта исследования………………………………..	29
2.2 Анализ персонала……………………………………………………….	37
2.3 Проведение социологического исследования персонала организации	44
2.4 Исследование системы найма и отбора………………………………..	48
РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА	57
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала……………………………………………………….…………..	57
РАЗДЕЛ 4. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА.….	68
РАЗДЕЛ 5. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА….…	75
ДАЗДЕЛ 6. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА………………..	83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..	87
ГЛОССАРИЙ……………………………………………………………….	89
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………	90

 

 

ВВЕДЕНИЕ

    аРазвитие современного общества характеризуется постоянным ускорением эволюционных процессов. Каждый новый этап развития характеризуется все большей и большей насыщенностью событиями, а смена этапов происходит все более быстрыми темпами. Эти процессы характерны для всех сфер деятельности человека. Современная производственная система характеризуется расширением и усложнением хозяйственных связей, высокой степенью изменчивости рыночной конъюнктуры.

Дляавыживания и развития предприятий в реальных условиях им необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. Это требует принятия и реализации осознанных управленческих решений, обеспечивающих их экономическую состоятельность. С задачами, встающими перед организациями в такой ситуации, как правило, справляются наиболее амбициозные, способные, ориентированные на результаты специалисты, четко понимающие цели бизнеса и выбирающие правильные пути их решения.итшрорг

В связиас чем все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Однако в последнее время данную задачу кадровых служб стали рассматривать гораздо шире. Подбор, отбор, наём, обучение и развитие персонала являются лишь элементами системы под названием "управление персоналом".

Цельоданной работы – усовершенствовать деятельность кадровой службы  Негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики в сфере подбора персонала.

Дляадостижения поставленной цели решались следующие задачи:

- анализ современной практики управления персоналом кадровой службой;

- оценка действующей кадровой политики;

-уразработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности кадровой службы Негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики в сфере отбора и найма персонала.

Объект исследования – Негосударственной пенсионный фонд электроэнергетики, один из крупнейших пенсионных фондов, который на протяжении 19 лет входит в число лидеров по основным показателям деятельности.

Предмет исследованияппп– система управления персоналом Негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики.

 Практическая значимость дипломного проекта  заключается в том, что предложенные автором мероприятия по совершенствованию деятельности  кадровой службы организации в сфере отбора и найма персонала позволят сократить текучесть кадров, оптимизировать морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), повысить трудовую и исполнительную дисциплину (качество работы, эффективность использования рабочего времени и т.д.).

 

 

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ персонала

Ведение кадрового делопроизводства (кадровое сопровождение) актуально для всех без исключений организаций. Одним из важных документов такого делопроизводства является штатное расписание.

Штатное расписание — форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам — премий, компенсаций и т. д. в зависимости от занимаемой должности.

Анализ персонала организации целесообразно начать с оценки обеспеченности трудовыми ресурсами НПФ электроэнергетики.

Общая численность работающих в НПФ 1500 чел. на 01.01.2013. (табл.)

 

Таблица 3

 

Обеспеченность и изменения структуры персонала организации на 2013 год

 

Наименование группы работников	Списочная численность		Структура, %		Отклонение
	По плану	По факту	План	Факт	Чел.	%
Руководители, чел.	325	300	21	20	-25	92,31
Специалисты, чел.	1225	1200	79	80	-25	97,9
Итого, чел.	1550	1500	100	100	-50	96,77

 

Рис.9. Обеспеченность человеческими ресурсами в НПФ

 

Анализируя структуру персонала, видим, что в НПФ электроэнергетики наблюдается недостаток персонала по всем категориям 3,3 %. Общий недостаток численности 50 человек, что является отрицательным моментов в развитии.

Распределения кадров НПФ электроэнергетики по гендерному признаку в табл.4.

 

 

Таблица 4

Гендерная структура работников НПФ электроэнергетики

На 01.01.2011				На 01.01.2012				На 01.01.2013
Жен.		муж		Жен.		муж		Жен.		муж
1680				1550				1500
чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1040	37,5	640	62,5	997	35,7	553	64,3	967	33,9	533	66,1

 

Проанализировав кадровый состав по гендерному признаку за последние 3 года видно, что в организации работают в основном женщины, в связи с этим у организации большие потери рабочего времени, т.к. в женском коллективе неизбежно большое кол-во потери рабочего времени (больничных листов, не выхода на работу по семейным обстоятельствам)  (табл. 4).  Кроме того, можно сделать вывод, что численность персонала с каждым годом снижается.  Это может доказать анализ текучести кадров НПФ.

Текучесть кадров = F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

F1₂₀₁₁= 120*100/1680 = 7,1%

F1₂₀₁₂= 50*100/1550 = 3,2%

Средняя текучесть кадров составит 5,1%.

Анализ текучести кадров показал, что хоть и процент увольнения снизился, но по-прежнему численность увольняющихся большая.

В 2011 году среднесписочная численность снизилась на 120 чел, а в 2012 г. на 50 человека. Проанализируем структуру персонала (табл.5).

 

 

Таблица 5

Возрастная структура кадрового состава НПФ электроэнергетики  за 2013 г.

Показатель	В том числе по категориям
	Всего, чел.	Служащие, чел	Руководители, чел.
Среднесписочная численность персонала	1500	1200	300
Возрастной состав От 20 до 29 лет	145	135	10
От 30 до 39 лет	269	244	25
От 40 до 49	537	376	161
От 50 до 59	364	289	75
60 и более	185	156	29

 

Рис. 10. Возрастная структура кадрового состава НПФ

 

Основу кадрового состава составляют работники в возрасте от 40 до 49  лет – 537 человек (36%), 24% персонала в возрасте от 50 до 59 лет и 17,9% сотрудников в возрасте от 30 до 39 лет. Наименьшую группу занимают сотрудники в возрасте от 20 до 29 лет – 145 человек – 9,7%.

Происходит старение персонала, если не изменится ситуация, то в 2017 году персонал, которому за 40 лет может составить более 60% от всего персонала организации, что говорит о необходимости обновления персонала для более эффективной его работы.

Рассмотрим структуру персонала по образованию(табл.6).

 

 

Таблица 6

Структура персонала по образованиюна 2013 г.

Образование	Количество
Два высших образования	110
Высшее образование	946
Среднее профессиональное	386
Среднее (неоконченное)	5
Итого	1500

 

Рис.11. Структура персонала по образованию

 

Анализ работников по уровню образования показал, что высшее образование есть у 946 человек, 2 высших всего у 110х, среднее профессиональное 386 человек.

Необходимо отметить, что два высших образования имеют в основном руководители. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Работа руководителей отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками. Далее рассмотрим распределение сотрудников по стажу работы (табл.7).

 

Таблица 7

Распределение работников НПФ электроэнергетики по стажу работы в организации.

Стаж работы	Численность, чел
	2011г		2012г	2013г
до 3 лет	130		70	70
от3 до 5 лет	130		110	100
от 5 до 7 лет	220		210	180
свыше 7 лет	325	320		310
Свыше 10 лет	835	840		840
Итого	1640	1550		1500

                                                                                            

Рис. 12. Анализ сотрудников по стажу работы

 

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что трудовой стаж большинства сотрудников свыше 10 лет(56%), свыше 7 лет – 21%, от 5 до 7 лет – 12%. Наименьшее число персонала имеет стаж до 3 лет – 5%.

Заметим, что нужно эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников пред пенсионного возраста. Несомненным является тот факт, что молодые сотрудники с высшим образованием, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки.

Поэтому для эффективной работы в НПФ электроэнергетики следует продумать систему мотивации для молодых специалистов, направленную на карьерный рост, моральное и материальное удовлетворение потребностей молодых сотрудников.

В организации соблюдены социальные гарантии для персонала. К ним относятся компенсации за отпуска, оплата больничных листов, выплата единовременных пособий в случае увольнения по сокращению штатов, предоставление материальной помощи.

Рассмотрим порядок начисления заработной платы в НПФ электроэнергетики.

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятых в НПФ электроэнергетики окладной формы оплаты труда. У руководителей оклад составляет 32000 рублей, а у специалистов 20000 рублей.

Заработная плата в НПФ электроэнергетики  выплачивается 2 раза в месяц.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

-   оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

-   компенсация за неиспользованный отпуск;

-   выплаты выходного пособия при увольнении;

-   выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

-   оплата времени выполнения государственных обязанностей;

-   прочие выплаты согласно действующему законодательству.

Выплаты работникам дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

В ходе приведенного исследования установлено, что вопросам формирования персонала следует уделять больше внимания и управленческие решения по этому аспекту рекомендуется возложить на определенного человека, должность которого рекомендуется ввести.

 

 2.3  Проведение социологического исследования персонала организации

Цель проведения исследования – определение степени адаптации персонала для разработки эффективной системы адаптации, направленной на снижение текучести кадров предприятия через удовлетворение выявленных потребностей работника.

Проведя социологическое исследование среди персонала НПФ электроэнергетики, автор проанализировал полученные ответы. Результаты оказались такими:

Процент не выхода на работу среди работников достаточно высок, потому необходимо проводить мероприятия, направленные на разработку системы мотивации работников. Предлагаем ввести дополнительную премию по итогам года, которая будет выдаваться тем, у кого будет минимум больничных и отсутствие потерь рабочего времени, из за не выходов на работу по семейным обстоятельствам.

Для того, чтобы оценить эффективность принятия решений в процессе управления персоналом, был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 260 из 1500 сотрудников.

Проведем анализ полученной информации.

- Размер заработной платы.

80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы (рис. 13). Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Рис.13. Удовлетворенность заработной платой

- Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Руководству стоит проявлять большую заинтересованность и уделять больше внимания деловой карьере сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

- Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель (рис.14).

Рис.14. Удовлетворенность взаимоотношениями

 

Важность и ответственность выполняемой работы.

Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель(рис.15). Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.

Рис.15. Удовлетворенность выполняемой работой

- Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.

Рис.16. Удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами

60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель (рис.16). В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.

Из проведенного анализа следует, что руководство предприятия должно обратить внимание на обучение персонала и предоставление возможности повышения квалификации. Управленческие решения по этому аспекту рекомендуется возложить на менеджера по персоналу, должность которого рекомендуется ввести.

 

Проведенное социологическое исследование позволило выявить ряд проблем, имеющихся в организации. Среди них можно выявить такие проблемы, как:

1) набор персонала на вакантные должности ведется извне, а не посредством внутреннего набора;

2) большинство работников не устраивает заработная плата, в связи с чем происходит частая смена персонала в Обществе.

Итак, в результате проведенного исследования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для многих сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для некоторых это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Чтобы решить выявленные проблемы, автор предлагает ряд рекомендаций.

 

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала

  Главными проблемами в деятельности НПФ электроэнергетики являются текучесть кадров, что является следствием не совершенствования системы набора персонала и отсутствие должности в чьи обязанности входило бы решение этих проблем.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в НПФ электроэнергетики  связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Работники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации управления трудовыми ресурсами в НПФ электроэнергетики, а также условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач.

Кадровая политика НПФ электроэнергетики должна обеспечить:

· организационную интеграцию -  высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

· высокий уровень ответственности всех работников, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

· функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную -  адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно -кадрового потенциала;

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового управления.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации НПФ электроэнергетики в рабочей системе.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

- распространение достаточного количества бланков заявлений;

- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:

1. Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

- предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат);

- незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

- знание претендентом данной организации;

- знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

- возможность более быстрого выполнения штатной должности;

- освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

- «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

- целенаправленное повышение квалификации персонала;

- избежание неэкономичной текучести кадров.

2. Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

- меньше возможностей для выбора;

- при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

- возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

- разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

- слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

- занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

- нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

- снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

3. Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

- более широкие возможности выбора;

- новые импульсы для организации;

- человеку со стороны легче добиться признания;

- прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

4. Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

- более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

- большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);

- отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

- более высокая степень риска испытательного срока;

- отсутствие знаний о деятельности (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

- расход большего количества времени на занятие штатной должности;

- новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

- в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

- блокирование возможностей служебного роста.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых

В целом, учитывая общую среднюю картину удовлетворенности трудом, для улучшения уровня отдельных показателей можно рекомендовать:

 1. Внедрить программу обучения персонала и предоставлять возможность повышения квалификации.

2. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

3. Для улучшения взаимоотношений в коллективе необходимо усиление корпоративной культуры. Нужно чаще устраивать культурно- массовые мероприятия, выезд на природу, отмечать коллективом праздники с проведением различных конкурсов и т.д.

 3. Для увеличения удовлетворенности в успешности необходимо разъяснять стратегические цели и задачи организации, информировать работников о проделанной работе, достигнутых результатах.

 4. Для того чтобы каждый работник имел полное представление о своей работе необходимо, чтобы он был ознакомлен с Положением об отделе, в котором он работает, со своей должностной инструкцией и обязанностями. Следует обеспечивать работников необходимой нормативно – методической литературой. Создать общую информационную базу.

В связи с вышеизложенным были даны практически рекомендации:

Мероприятие 1.

Найм сотрудника в НПФ электроэнергетики осуществляется с помощью устного собеседования специалистом отдела персонала и утверждается начальником отдела и директором. Найм работника исходит из того, какое первое впечатление работник произведет на начальника отдела. Заполнение документов формальное. Очень часто первое впечатление бывает обманчивым и наличие стажа работы и образования ничего не значит, потому как именно в этом предприятии данному человеку работается тяжело, поэтому руководству рекомендуется ввести менеджера, который будет «более глубоко» рассматривать каждую кандидатуру. Предлагается высвободить 1 человека из отдела службы безопасности и взять его в должность менеджера по персоналу в отдел кадров, с трудовыми функциями формирования персонала.

Мероприятие 2.

Сделать приоритетными для организации внутренние источники набора персонала. Это позволяет наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перемещения) в течении длительного периода времени и адекватно оценивать его потенциал. Это мероприятие создает дополнительную мотивацию для сотрудников организации.

Мероприятие 3.

Программа адаптации нового персонала.

Программа адаптации, которую планируем ввести на предприятии, представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же.

В ходе проведения программы на предприятии будут затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2.   Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3.  Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников.

4.    Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5.  Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6.   Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы на предприятии перейдут к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3.   Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4.  Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5.   Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находиться положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять менеджер.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью,  и следовательно,  имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -  это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

Через месяц после приема на работу необходимо провести еще одно анкетирование-опросник.

Для того чтобы процесс адаптации новичков в НПФ электроэнергетики проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников. Служба персонала делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Можно считать, что отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и от