Повышение квалификации руководителей и специалистов

 

1.	Руководителей	9
2.	Специалистов	9
3.	Итого	18

 

Рисунок 8 – План подготовки и повышения квалификации кадров на 2006 г.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом
3.1 Общая схема работы с персоналом организации

Для того, чтобы эффективно управлять кадрами, целесообразно для начала разработать и утвердить «Положение об обеспечении предприятия квалифицированным персоналом» (рисунок 9).

Приказ начальника депо о введении новой должности

I. Определение потребности в персонале

 

 

II. Поиск персонала

Первичный отбор

III. Отбор персонала

 

Рисунок 9 -  Обеспечение предприятия квалифицированным персоналом

IV. Испытательный срок (3-6 месяцев). 1неделя – оценка – решение о приеме на постоянную работу

V. Адаптация персонала.  Вводный инструктаж. Инструктаж по организации рабочего места.

VI. Определение заработной платы и льгот работников.

VII. Обучение персонала.

Примечание.      

РП – руководитель подразделения

ФЭО – финансово – экономический отдел

ОУП – отдел по управлению персоналом

ДИ – должностная инструкция

ОК – отдел по качеству      

НД– начальник депо

МО – обмен мнениями        

                      

Система работы с персоналом

В связи с быстрыми темпами роста предприятия и высоким уровнем конкуренции, необходимо создание четко отлаженной системы работы с персоналом. Для этого, предложено:

I. Создать автоматизированную систему управления персоналом.

II. Внести изменения в процесс отбора персонала.

III. Ввести испытательный срок

IV. Разработать программу адаптации работников.

V. Внести дополнения в систему заработной платы и стимулирования работников.

I. Автоматизированная система управления персоналом.

К основным задачам управления персоналом депо необходимо отнести подбор, учет и расстановку персонала, обеспечивающего грамотное оперативное, тактическое и стратегическое управление и квалифицированное исполнение.

В связи с этим важное значение приобретает создание автоматизированной системы управления персоналом, основная цель которой – построение эффективной системы управления персоналом для решения стратегических задач предприятия.

Основной задачей автоматизированной системы управления персоналом является предоставление на всех уровнях управления персоналом единого комплекса функций учета, анализа и управления. Последовательное построение этого комплекса функций по мере развития проекта позволит перейти к реализации таких бизнес-процессов блока управления, как оценка, аттестация, развитие, стимулирование, планирование карьеры. Это позволит решать задачи оптимизации численного и квалификационного состава работников, мотивации, стабилизации и развития, определенных в концепции корпоративной политики депо в области человеческих ресурсов.

Эффективность автоматизированной системы управления персоналом достигается за счет оптимизации совокупных затрат на управление персоналом. Кроме того применение системы позволит осуществлять более взвешенную политику по подбору и расстановке управляющих кадров, что, в свою очередь, приведет к уменьшению рисков потерь, связанных с человеческим фактором в управлении. Таким образом, основной эффект от реализации функций управления персоналом с помощью автоматизированной системы управления персоналом достигается в области роста финансовых показателей деятельности организации в целом.

II. Процесс отбора персонала.

Считаю, что процесс отбора персонала должен состоять из следующих этапов:

1. Первичная оценка и учет.

Заместитель начальника по управлению персоналом получает резюме и другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. Если рекомендацию дает работник предприятия, то он письменно оценивает личностные и профессиональные качества кандидата.

Основная цель первичного отбора в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей.

2. Первичное собеседование.

Предварительная беседа с кандидатом на вакантное место осуществляется заместителем начальника депо по управлению персоналом – для определения взаимных интересов, деловых качеств и опыта работы претендента. Кроме этого можно провести личное или телефонное интервью (приложение Г).

Поскольку заместитель начальника депо по управлению персоналом не всегда может оценить степень и глубину профессиональных знаний кандидата, он обычно сосредотачивается на оценке «общих характеристик кандидата» - аналитических способностей характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Поэтому собеседование имеет решающее значение.

3. Оформление заявления о приеме на работу. Анкетирование.

Претендент, прошедший предварительную отборочную беседу, пишет заявление и заполняет анкету, в которой обязан указать достоверные данные. Анкета направляется в отдел по управлению персоналом предприятия для проведения проверочных мероприятий.

4. Собеседование.

Претенденты (две-три наиболее соответствующие требованиям должностного стандарта кандидатуры) направляются в подразделение (с заполненной анкетой и листом согласования) для собеседования:

- с непосредственным руководителем;

- с руководителем подразделения;

- с главным специалистом (по профилю);

- с заместителем начальника.

В ходе этих собеседований оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Процедура включает ознакомление с анкетой кандидата, собеседование, письменное мнение о кандидате.

5. Медицинский контроль.

6. Психологическое тестирование.

На данном этапе отбора проводится психологическое тестирование кандидатов с помощью 7 тестов (приложение Ж), которые подобраны в соответствии с необходимыми качествами на предлагаемую должность. Итоги тестирования заносятся в специальную форму, предложенной в виде таблице на каждого тестируемого.

Профиль кандидата на предлагаемую должность.    

Итоги тестирования претендентов оформляются (таблица 11):

Требования к претенденту.   

1. Профессиональные:

- опыт работы;

- желательно знание ПК.

2. Личностные.

Таблица 11– Итоги тестирования претендентов

Критерии отбора	Инструменты	Желаемый результат (норматив)	Фактический результат	Резюме
1. Достаточные - способность полно и кратко излагать свои мысли; - коммуникабельность;   - умение говорить; - умение слушать. 2.Необходимые - объем внимания; - избирательность и концентрация внимания. 3.Желательные - надежность.	Тест №4   Тест №5   Тест №1 Тест №2   Тест №7     Тест №3	от 12 до 16 баллов от 14 до 18 баллов 10 баллов Более 62 баллов   850 знаков Количество воспроизведенных пар букв – 70-75

Оценив и проанализировав кандидатов по этой форме, менеджер по персоналу проводит собеседование с отобранными кандидатами. Прошедшие собеседование кандидаты, заполняют необходимые документы.

7. Принятие решения.

На основе профессиограммы и результатов собеседований проходит обмен мнениями между зам. начальника по управлению персоналом и руководителем подразделения. Они составляют предложения и представляют их на рассмотрение начальника депо, который и принимает окончательное решение о приеме кандидата.

8. Оценка работы отдела по управлению персоналом.

По результатам организации процедуры привлечения и отбора кадров, начальник депо или руководитель подразделения заполняют оценочную анкету по работе отдела по управлению персоналом.

Процедура отбора кандидатов занимает один месяц и заканчивается подписями обеих сторон трудового договора и изданием приказа, в котором устанавливается испытательный срок.

III. Испытательный срок

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату, проверяет непосредственно в рабочей обстановке обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности кандидата и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного срока руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного срока.

Поставленные задачи и оценка результатов оформляются в письменной форме, на основании которой принимается решение о приеме на постоянную работу.

IV. Программа адаптации персонала.

Окончательный этап процедуры отбора – проверки эффективности адаптации работника и работы в начальный период.

Как известно, важным фактом, влияющим на эффективность трудовой адаптации вновь принятых сотрудников, является разработка и реализация программы их профессиональной ориентации и вхождения в должность. Поэтому большое значение имеет в организации программа адаптации персонала и основные ее этапы могут быть представлены следующим образом:

1. Реалистическое (не приукрашенное) приглашение сотрудника. В ходе собеседования дать реальную оценку фирмы, рабочего места и перспектив развития работника.

2. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка телефонов, должностных инструкций кодекса (или статуса сотрудников).

3. Ритуал посвящения новичков в члены коллектива.

4. Ознакомительные семинары в учебном центре.

5. Наставничество. Ознакомление работника с должностной инструкцией.

6. Руководство новым сотрудником непосредственным руководителем по соответствующей программе включения новичка в дело.

Процесс адаптации персонала позволяет познакомиться работнику с историей и деятельностью организации, ее базовыми принципами и ценностями, что позволит работнику составить общую картину о работе депо и быстро влиться в коллектив.

V. Система заработной платы и стимулирования работников.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Не стоит ограничиваться «Положениями об оплате и стимулировании труда работников», утвержденными тарифными системами, поэтому предлагаем следующий документ, описывающий политику организации оплаты труда.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, негосударственный пенсионный фонд «Благосостояния».

Кроме того, стимулировать работников можно введением дополнений к положению о премировании: выдавать премии за результаты деятельности за квартал и за год, ежеквартально премировать за обеспечение безопасности движения.

Итак, цель работы выполнена. Даны рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом, которых достаточно для обеспечения гибкости этой системы, а вместе с тем и стабильности персонала.