Понятие, роль и задачи системы работы с персоналом на  предприятии

       

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде. Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данной организации, так и вне нее. Кроме того, системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы работы с персоналом.

Раскроем понятие «система», в научной литературе можно встретить множество толкований этого понятия, но наиболее емким по содержанию, на наш взгляд, является определение, данное В.Г. Афансьевым: «Система - это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам» [3, с.269]. Интегративное качество, целостность являются одним из признаков, отличающих системные объекты от несистемных объектов. Поэтому исследование процесса управления персоналом, на мой взгляд, наиболее эффективно в том случае, когда его представляем в качестве системы. 

Итак, целью системы является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами, для чего необходимо обеспечить создание гибкой системы работы с персоналом организации – это система, основанная на сочетании двух важных качеств – стабильности и мобильности персонала. (рисунок 1).

 

 

 

 

                                          

 

 

 

Рисунок 1- Система работы с персоналом

 

 

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

1. Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

2. Подбор персонала – заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

3. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей[17, с.296] культуры, состояния здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.

4. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

5. Адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

6. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Чтобы создать гибкую систему работы с персоналом организации

необходимо выполнение следующих задач:

Прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном спросе на человеческие ресурсы.

Организация маркетинга персонала (исследование ситуации на рынке труда).

Проведение кадрового мониторинга персонала.

Удовлетворение спроса путем привлечения, подбора (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям) и отбора работников (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора) по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников.

Профессиональная и социально – психологическая адаптация новых работников (введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку).

Определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих).

Обучение персонала (если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям предприятия, необходимо предусмотреть обучение персонала до требуемого уровня и осуществить соответствующие затраты на обучение работников) [40, с. 28].

Система работы с персоналом во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач. Например, активная инновационная политика сотовых компаний сопряжена с обновлением, расширением функций управления персоналом, нацеленных на повышение качественного уровня компетенций работников. Для того чтобы адекватно реагировать на современные изменения на рынке труда, прогнозировать перспективные потребности организации в человеческих ресурсах, разрабатывать программы привлечения, набора и найма квалифицированных кадров в системе управления персоналом появилась еще одна новая функция «маркетинг персонала». Главная цель этого типа маркетинга – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребностей организации в компетентных работниках для реализации бизнес – стратегий.

Важное место в системе работы с персоналом современных организаций занимают такие новые функции, как кадровый мониторинг и кадровый аудит. Проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита нацелены на анализ соответствия или несоответствия между профессионально-квалификационной структурой организации и реализуемой ею стратегией. Это диагностика факторов социальных рисков и выработка рекомендаций по их устранению или снижению воздействия.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления персоналом, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Итак, система работы с персоналом включает следующие этапы:

- планирование персонала в соответствии со штатным расписанием и фонда оплаты труда;

- составление или использование существующей должностной инструкции для определения требований к новому кандидату на должность, учитывая при этом влияние организационной культуры;

- поиск кандидатов, используя внутренние и внешние источники подбора персонала;

- подписание контракта, оговаривая оплату труда и знакомя с системой стимулирования организации;

- обучение персонала;

- процесс адаптации нового сотрудника согласно заранее подготовленной программе. 

Планирование кадрового состава организации

Ключевая задача кадрового менеджмента заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития. По существу стратегическое планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем. Для этого службы по управлению персоналом предприятий и занимаются стратегическим и тактическим кадровым планированием

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» [5, с.45]. По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» [5, с.60]. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» [7, с.120].

Наипервейшая задача планирование персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

3. Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

4. Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

5. Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

В практике управления персоналом планирование потребности в персонале осуществляется таким образом:

Оценивается потребность в персонале.

Виды оценки:

1. Количественная оценка.

Это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения для работы;

- на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

- статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства;

- метод экспертных оценок.

2. Качественная оценка.

Мало внимания уделяется сегодня качественной потребности в кадрах, которая определяется как потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

- анализ положений об отделах, должностные инструкции, и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

Временная оценка.

- анализ плана ввода в строй предприятия (разворачивания производства);

- прогноз изменения количества и качества персонала (с учетом изменения прогноза изменения технологии).

а) разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования. Этапы разработки:

- разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработка методов оценки;

- оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

- оценка кандидатов;

- разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

- оценка затрат на подготовку.

б) рассчитывается количество персонала. Общими данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются:

- производственная программа;

- производственные нормы;

- планируемый рост производительности труда;

- структура работ.

Более наглядно процесс планирования персонала изображен на рисунке 2.

 

 

Рисунок 2 - Основные этапы планирования потребностей в персонале

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, а программа это средство достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению

персонала, методы оценки кандидатов, расчет финансовых затрат на рекрутинг и

оценку новых сотрудников [7, с. 114].

Итак, рассчитав необходимое количество персонала на будущий период, менеджмент по персоналу определяет требования к профессиональным и личностным качествам персонала.

 

Определения профессиональных и личностных качеств кандидатов, набор и отбор персонала

Прежде необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается (рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема анализа содержания работы и разработки требований к             претендентам на замещение вакантной должности

Центральным звеном комплексного подхода к поиску и подбору кадров является анализ работы, который позволяет:

- разработать должностные инструкции;

- определить требования к должности;

- установить критерии в процессе отбора [24, с.105].

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований, разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 – Метод ключевых слов.

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 – Пункты ответственности.

Ответственность за подчиненных.

Ответственность за оборудование, материалы, инструмент.

Финансовая ответственность.

Блок 3 – Рабочие взаимоотношения.

Взаимоотношения с вышестоящими работниками.

Взаимоотношения с коллегами.

Взаимоотношения с работниками других отделов.

Взаимоотношения с общественностью, клиентами.

Взаимоотношения с подчиненными.

Блок 4 – Требования, предъявляемые работой.

Требуемый уровень производительности и результатов.

Требуемые навыки и опыт.

Требуемые аналитические способности.

Требуемые физические данные и состояние здоровья.

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.

Блок 5 – Условия труда.

Физические условия и окружающая среда.

Социальные условия и рабочий коллектив.

Экономические условия, включая вопросы оплаты.

Блок 6 – Проверка выполнения работы.

Проверка работы исполнителем.

Проверка работы начальником.

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций (приложение Д), подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

- полное наименование должности;

- кому должность подчинена;

- кому должность дает распоряжения;

- требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

- цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

- функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

- ответственность, которую несет работник на данной должности;

- порядок оценки труда работников.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, интеллектуальные способности, а также личные и деловые качества.

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно. Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

- найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности;

- использовать профессионального консультанта для работы над профилем;

- составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников.

Содержание работы. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый «job description», примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места.

Организационная структура. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.

Задачи и среда. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.

Личность первого лица. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату.

Команда. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

Критерии отбора имеют первостепенное значение для эффективного отбора. Поясню понятие «критерий отбора» на конкретном примере. Проанализируем объявление, взятое из газеты: «В торговую компанию требуется секретарь – помощник директора, женщина в возрасте до 30 лет, образование высшее, свободный английский, компьютер, машинопись, делопроизводство». Данная компания для отбора секретаря использует ряд критериев: возраст, образование, знание иностранного языка, компьютера делопроизводства. Организация, таким образом, автоматически отсекает тех претендентов, которые не соответствуют хотя бы одному из требований.

Существует несколько основных методов установления критериев отбора:

- проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических тестов.Тестирование стало одной из многих услуг на кадровом рынке. Заказать тестирование можно в некоторых кадровых агентствах, тренинговых компаниях, консалтинговых фирмах и, конечно же, в компаниях по сопровождению бизнеса; 

- выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами;

- анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

Таким образом, анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного поиска и отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

Итак, с профессиональными и личностными требованиями определились, теперь важно определиться через какие источники мы будем информировать потенциальных кандидатов. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки (приложение В). А соотношение использования того или иного источника организацией определяется той кадровой политикой, которая выработана в данной организации.

Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые связаны уже трудовыми отношениями с данной организацией. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Внутренние источники подбора персонала:

1. Должностные уведомления и конкурс вакансий.

Это одна из процедур подбора работников на другую должность внутри организации. Система должностных уведомлений дает право работнику на продвижение по карьерной лестнице.

2. Рекомендации от работников организации.

Важным источником здесь являются друзья, знакомые и родственники. Работники могут подробно ознакомить своих знакомых с преимуществами организации. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Это один из наиболее эффективных способов отбора.

3. Выдвижения и переводы.

Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Но следует остерегаться того, что эффективное выполнение одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности.

4. Привлечение бывших работников и кандидатов.

Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хороший внутренний источник для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном кандидате. Основным преимуществом привлечения бывших работников является то, что работодателю известны их квалификация, личные качества и потенциал. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работников обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включает в себя возникновение разглашения коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана, среди тех, кто остался. Другим источником кандидатов может быть архив организации. Это информация о тех, кто обращался ранее за работой, и кто вполне мог быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Внешний набор  - это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешние источники подбора персонала:

Процесс поиска новых работников начинается с ответов на три главных вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор средств и методов поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При определении способа поиска кандидатов необходимо учитывать два основных фактора:   

- размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала;

- категория требуемого специалиста.

1. Средства массовой информации.

Для привлечения в организацию широко используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и телевидению, а также отраслевые и тематические ярмарки вакансий.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного СМИ, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода рекламы, частота и периодичность.

Наиболее перспективным средством поиска и привлечения кандидатов на сегодня стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому выбор пока невелик.

2. Неформальные каналы.

Преимущества – нулевые затраты. Недостатки – крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможен психологический дискомфорт в случае конфликта с родственниками, принятым на работу.

3. Образовательные организации.

Официальное письмо в ВУЗ малоэффективно. Результативнее общение с работником учебной части или деканата: подберете две-три кандидатуры бесплатно. При чем нужно стараться определить сразу общий уровень квалификации выпускника, а не ориентироваться на престижность диплома. А лучше всего постоянно поддерживать связь с университетом, устраивая студентов на практику.

4. Переманивание сотрудников.

Весьма дорогостоящее занятие, если заниматься этим самостоятельно. Лучше всего будет обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое среди прочих может предложить услуги по переманиванию конкретного специалиста (head hunting).Сейчас таких компаний на российском рынке немного (10-15) («Ward Howell», «Egon Zehnder», «Персонал Сервис», «Росэксперт» и др.).

В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах [25, с.206].

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью, поэтому обращаться к их услугам стоит лишь при поиске высшего менеджмента. Это новая и достаточно перспективная ниша на рынке труда и очень скоро «охота за головами» будет рассматриваться как нормальное явление в кадровой сфере (рисунок 4)

 

Рисунок 4 - Общая схема работы по привлечению специалистов высшего класса

Биржи труда.

Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересным, хотя бы потому услуги такого агентства – бесплатные. К существующим недостаткам следует отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, агентство представляет в первую очередь интересы кандидата.

Рекрутинговые агентства.

«Многие владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами».

Спрос на услуги рекрутимента постоянно растет. Если в 1995 г, по данным опроса, среди 95 крупных российских и иностранных компаний, услугами рекрутинговых агентств пользовались 79 % опрошенных фирм, то к 1998 г. их число выросло до 95 %. Наметились также тенденции обращения в рекрутинговые фирмы у средних и малых фирм и предприятий [35, c.23].

Главное преимущество сотрудничества с рекрутирами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.

Еще одно преимущество агентств – широта охвата потенциальных соискателей.

При работе с агентствами необходимо учитывать следующие факторы:

- стоимость услуг;

- особенности работы (сроки выполнения задания, гарантия и т.д.);

- продолжительность работы агентства на рынке труда;

- репутация агентства.

А как заинтересовать потенциального кандидата?

Магура М.И. отвечает на этот вопрос так: «возможность самостоятельной работы без жесткого контроля со стороны руководства, теплые дружественные отношения и дополнительные льготы (организация бесплатного питания, предоставление автомобиля компании, оплата мобильного телефона, медицинское страхование и др.)» [14, с. 44].

Таким образом, внешний и внутренний источники подбора персонала имеют свои преимущества и недостатки, и выбор формы подбора персонала будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. [25, с. 135].

Опрос руководителей служб кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (таблица 1).

Таблица 1 - Источники найма, характерные для отраслей промышленности США

Наименование источника найма	Удельный вес, в %
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	23
Объявления, реклама	21
Различные источники внутри компании	13
Инициативные письма-обращения о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100

 

В России наибольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

- средние школы, техникумы и вузы;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы.

Существуют следующие методы оценки эффективности того или иного метода набора персонала:

1. Количественный.

Источники набора кандидатов различны по уровням затрат и по эффективности. В таблице 2 приведены результаты исследования экономической эффективности того или иного метода, проведенного в США [17, с.126].

Таблица 2 - Экономическая эффективность методов отбора

Наименование источника найма	Удельный вес принятия предложений на работу, в %
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	58
Публикация объявлений	40
Различные агентства	32
Прямое распределение в колледжах	13
Внутри компании	65
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	57

Итак, из таблицы ясно, многие организации предпочитают в поиске персонала использовать самые дешевые и не занимающие много времени методы. Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

2. Качественный.

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора» в формуле (1), т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

 

                                                (РК+ПР+ОР)

                                               КН = ¾¾¾¾¾¾,                                         (1)

                                                           Ч

где КН – качество набранных работников, %;

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного

года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Таким образом, проанализировав все возможные варианты источников подбора персонала, руководство выбирает несколько альтернатив, исходя из особенностей организации и сложившейся ситуации. Затем оценивается экономическая эффективность каждого варианта и предоставляется на рассмотрение планово-экономического отдела. Следующим этапом является не