Определение заработной платы и льгот работников

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. «Заработная плата – это цена рабочей силы на рынке труда, материально – вещественное воплощение которой является стоимость предметов потребления, товаров и услуг, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей, как самого работника, так и членов его семьи» [33, с.495 – 494]. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства. Структура оплаты труда включает следующие элементы: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия за основные результаты и материальная помощь.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда (рисунок 6). При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце. Для служащих – основная

заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на 

процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда  на

число отработанных дней за месяц.

 

Рисунок 6 - Формы и системы оплаты труда

Дополнительная заработная платавключает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относятся:

- доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

- доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

- надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

- доплаты за работу в вечернюю и ночную смены;

- надбавки за классность водителей и машинистов;

- доплаты за ненормированный рабочий день;

- оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

- другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда

за достижение определенных результатов деятельности предприятия, а также отдельных структурных подразделений.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия.

Материальная помощьвыплачивается из фонда материального поощрения за

счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия.

В разных организациях действуют свои системы оплаты и стимулирования

труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных компаниях. В большинстве мелких фирм применяется ограниченный набор льгот: не существует дополнительного пенсионного страхования, нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т.е. высокого уровня основной оплаты труда

Наиболее гибкими в построении системы оплаты труда являются крупные компании. Для этого они применяют пакеты дополнительного внутрифирменного страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала в фирме. Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии. Оплата работы является одним из ключевых факторов управления человеческими ресурсами в современной организации. Обычно она четко и подробно регламентируется внутренними документами предприятия.

Помимо заработной платы организация представляет своим работникам дополнительные льготы. К таким видам льгот относятся оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления и т.д. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов как возраст, размер семьи, семейное положение и т.д.

 

Обучение персонала

В основе модели развития организации лежат три идеи.

1. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

2. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

3. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются
навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Сердцем любой организации является коллективная компе­тентность, или «уровень образования», которым она обладает.

В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой совре­менного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широ­кую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как про­цесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение».

Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновацион­ное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существующую

культуру, социальную среду.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития

персонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организацион­ной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это осо­бенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Фолькер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой

промышленности, формулирует следующие основные направления концепции

повышения образования и профессиональной компетентности:

- развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним;

- развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиямрынка.Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников;

- привитие умений организации трудовой деятельности;

- развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения [30, с. 203].

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального пла­на развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы

специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть

конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программобучения -это один из наиболее важных этапов организации обучения персона­ла Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратеги­ческие инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффек­тивности деятельности организации.

    Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном

обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует

уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет ре­зультативным.

По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять новую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

- желание установить контакты с другими участниками программы [30, с. 205].

К основным видам обучения относятся:

1. Обучение на рабочем месте.

2. Обучение вне организаций (в вузах, бизнес-школах).

3. Внутрифирменное обучение.

4. Стажировки.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество инаставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж являетсянедорогими эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник времен­но

перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизацииперсонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.

    Ученичество и наставничество применяется в тех случаях, когда практический

опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Этот вид обучения столь

эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной

формой работы менеджера с подчиненными.

Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящи­ми являются разные виды обучения вне рабочего места.

Бизнес-образование в его современном виде, несмотря на давние традиции,

сложилось лишь в последние несколько десятков лет.

За последние 30 лет многие организации взяли на себя задачу профессионального и личностного ростасотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Поя­вилась идея обучающейся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и даже не группы, а организация в целом. При таком подходе основное внимание направлено на выработку внутренней потребности в преобразованиях на основе восприятия и анализа внешних а внутренних проблем обучения тому, как с этими

проблемами справляться в реальных условиях.

В настоящее время растет число внутрифирменных школ обучения персонала и даже институтов и университетов. Такие компании, как «Моторола», IBM, General electric и др., имеют свои корпоративные университеты. Такие университеты сочетают компактное образование по программам МВА(часто - с использованием
хорошо структурированных материалов для дистанционного обучения) с
сериями психологических и других тренингов, формирующих осознание участниками
занятий сути корпоративных стратегий и нацеленных на выработку единой,
согласованной с точки зрения на средства их реализации у менеджеров разного
уровня и отчасти у исполнителей. Большое внимание уделяется изучению специфических предметов, в том числе отраслевых, которые связаны с деятельностью данной компании. К реализации такого рода программ гораздо чаще, чем в бизнес-

школах, привлекаются менеджеры-практики, которые преподают без отрыва от

работы.

       Консалдинговые фирмы, занимающиеся обучением, также все в большей степени ориентируются на работу внутри фирмы(например, австралийская фирма
Team Training ). Это обусловлено тем, что, обучая персонал внутри фирмы, можно
попутно решать задачу сплочения персонала, создания команды.    

Обучение вне рабочего места (вне или внутри организации) строится на
использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так                                          
активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение — case study )
тренинги, обучение действием.     

Тренинг - часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организа­ции и требованиями деятельности (Ф. Дж. Лэнди, 1985).

Специфика тренинга как метода преднамеренных изменений связана, в частности, с его возможностями по трансформации не только психологических пере­менных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций. конкретного человека. Тренинг позволяет исследовать про­блемы межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях кон­куренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.

Тренинг, проводимый в интересах развития организаций, требует программированного системного подхода.

Еще одна форма обучения персонала – стажировки. Стажировки используют как самостоятельную форму, а также включает в учебные программы школы бизнеса.

Глава 2 Анализ системы работы с персоналом на примере вагонного ремонтного депо Ульяновск ОАО «РЖД»