Принятие краткосрочных решений

Изучив раздел, вы сможете:

• объяснить и проиллюстрировать на примере различия между долгосрочными и краткосрочными аспектами принятия решений;

• привести три примера типичных краткосрочных решений;

• дать определение термину предельные затраты;

• объяснить, что понимается под достаточными пределами;

• объяснить, что понимается под приростным объемом;

• дать определение термину дифференцированные затраты;

• дать определение термину затраты прошлого периода (необратимые затраты);

• дать определение термину косвенные затраты;

• дать определение термину альтернативные затраты;

• на простом примере определить релевантные затраты, т.е. затраты будущего периода, принимаемые во внимание при принятии краткосрочных решений.

  3.1 Долгосрочные и краткосрочные решения

Одна из важнейших задач большинства хозяйственных организаций — получение прибыли. Акционеры не захотят, чтобы их средства были вложены в компанию, которая не дает прибыли больше или хотя бы столько же, сколько конкурирующие компании.

Однако не всегда легко выбрать тот курс действий, который приведет к получению наивысшей прибыли. Частично это связано со сложной комплексной природой бизнеса как такового, а частично обусловлено тем, что следование долгосрочным интересам хозяйственной организации, не всегда ведет к быстрому получению прибыли, и наоборот.

Иными словами, бизнес, с одной стороны, связан получением прибыли в краткосрочном плане, а с другой стороны — с благополучием в долгосрочном плане. Эти две стороны должны взаимно уравновешиваться.

Пример: Чтобы проиллюстрировать эту двойственность бизнеса, рассмотрим основное различие между двумя крупными продавцами аналогичных товаров –акционерной компанией «А» и обществом с ограниченной ответственностью «Б», которые вышли на один и тот же рынок практически одновременно. Поскольку компания «А» — акционерное общество, то его акционеры рассчитывают на быстрое получение прибыли, т.е. как на дивиденды, так и на доход с капитала за счет роста рыночной стоимости своих акций. Если компания «А» не оправдает надежд и понесет убытки в течение нескольких лет, акционеры будут вольны избавиться от акций этой компании и найти лучшее применение своим капиталам. Крупные институциональные акционеры компании, такие, как страховые компании и инвестиционные фонды, просто сочтут своим долгом поступить именно так. Словом, компания «А» в случае финансовых трудностей не сможет рассчитывать на лояльность своих акционеров.

Компания «Б» является собственностью другого крупного частного предприятия, она была создана учредителем для диверсификации деятельности с целью обеспечения роста благосостояния в долгосрочном плане. Владелец компании «Б» никому не подотчетен, не имеет обязательств выплачивать кому-либо дивиденды и давать прибыль немедленно. Его менеджеры свободны в принятии решения о завоевания доли на новом рынке, например, в Западной Европе, если  сочтут, что долгосрочные интересы компании требуют этого. Причем они примут такое решение, несмотря на определенные экономические потери в краткосрочном периоде (в течение, например, первых двух-трех лет освоения рынка), т.к. все это время вся получаемая прибыль будет инвестироваться в развитие бизнеса на данном рынке.

Как видно из примера, две компании имеют совершенно разные целевые установки относительно долгосрочной стратегии своего бизнеса. Однако в рамках ежедневных краткосрочных решений в обеих компаниях может быть больше сходства: обе компании должны принимать решения об обновлении персонала, о скидках, о распродажах скоропортящихся товаров и т.д.. Естественно, что то, как принимаются подобные решения, в конечном счете, также оказывает влияние на прибыльность компании.

С точки зрения учета затрат целесообразно делать различие между краткосрочными и долгосрочными решениями. В краткосрочном плане наиболее важна валовая прибыль, и для принятия решений необходимо использовать методы калькуляции себестоимости по предельным и дифференцированным затратам.

В долгосрочном плане должны быть покрыты все затраты компании. Для принятия оперативных решений (скажем, о политике ценообразования или об использовании производственных площадей) более подходят учет с полным распределением затрат и учет прямых производственных затрат. Наконец, последнее, но не менее важное — это принятие инвестиционных решений.

3.2 Принятие решений в краткосрочном плане: предельный анализ

Вот примеры краткосрочных решений:

• внедрение новой серии продуктов;

• прекращение производства серии продуктов;

• использование свободных мощностей;

• решения о начале производства или о закупках;

• специальные решения по ценам, например, размер скидок;

• специальное продвижение продукта на рынке;

• решение о потребностях в персонале на неполный рабочий день.

Принятие краткосрочных решений касается распределения дефицитных ресурсов компании как части краткосрочного курса действий на ближайшее будущее в рамках имеющихся инвестиций в капитал и структуры затрат.

• Краткосрочный период. Это период времени, в течение которого претерпевают изменения переменные издержки.

• Дефицитные экономические ресурсы. Поскольку экономические ресурсы компании не беспредельны, а ограничены, необходимо принимать во внимание выгоды от их альтернативного использования.

• Будущее. С точки зрения принятия решений прошлые периоды не следует принимать в расчет, нас не интересует, что было в прошлом, мы заботимся только о возможных результатах предлагаемых действий.

• Курс действий. Это, как правило, сопоставление альтернативных возможных действий.

• Существующие рамки основного капитала. Это предположение касается того, что данная компания является действующей. Влияние на постоянные затраты весьма ограничено; техника принятия краткосрочных решений направлена на текущую «настройку» действующего бизнеса, а не на решение об инвестициях в капитал и структуре постоянных затрат.

 

В данной теме показано, как использовать финансовые критерии для выработки решений подобного типа. Естественно, необходимо иметь в виду, что ни одно правильное (рациональное) решение в рамках данного бизнеса не может быть принято исходя только из возможных краткосрочных финансовых выгод. Подобный подход может значительно повредить репутации компании и тем самым стать угрозой для долгосрочного процветания ее собственников (акционеров). Так что в итоге, компания в долгосрочном отрезке времени никакой выгоды не получит.

С другой стороны, полезно знать, каким образом оценивать финансовую сторону принимаемых краткосрочных решений. Эти знания вкупе с другой информацией помогут принять правильное окончательное решение.

 

 

	В основе принятия краткосрочных решений лежит принцип учета только тех доходов, которые являются прямым результатом данного решения и сопоставления их с теми затратами, которые будут прямым следствием данного решения.

 

 

В этом контексте затраты, связанные с продажей одной дополнительной единицы продукта, носят название предельных затрат. Это экономический термин, употребляемый для описания переменных издержек, связанных с принятием конкретного решения.

Исходя из приведенного выше определения процесса принятия краткосрочных решений можно ожидать, что это адекватно описанию затрат, понесенных в результате принятого краткосрочного решения. Однако часто краткосрочное решение может потребовать введения небольшого количества дополнительного постоянного фактора производства.

В контексте анализа безубыточности постоянные затраты полагались сохраняющими неизменную величину. Это утверждение верно только для конкретного ряда значений объема продаж; если значение выйдет за эти рамки, вступает в силу закон уменьшающейся отдачи и наступает отрицательный эффект масштаба, пока в бизнес не будет введено дополнительное количество постоянного производственного фактора. Этот ряд значений объема продаж, который может быть достигнут в рамках определенного набора экономических ресурсов, носит название достаточных пределов (приемлемых).

В краткосрочных решениях на границах достаточных пределов дополнительное введение небольшого количества постоянного фактора, а значит незначительные элементы постоянных затрат, также должны считаться релевантными (подходящими) для принятия решений. Это не входит в понятие предельных затрат. В этих случаях бухгалтеры-аналитики используют понятие дифференцированных затрат.

 

Затраты на продажу предельного объема продукции (иными словами, дополнительных единиц продукции) по специальному решению известны как дифференцированные затраты, в которые могут включаться как переменные, так и постоянные элементы затрат.

 

 

Такой подход предполагает более точную оценку затрат, связанных с конкретным решением.

Для того чтобы определить, какие именно затраты следует принимать во внимание при выработке решения, необходимо ответить на важный вопрос, являются ли данные статьи затрат приемлемыми (вмененными) для данного решения?

 

 

Пример: Представьте, что Вы пришли на корпоративную вечеринку по случаю празднования Нового года. До этого Вы заплатили 100 грн. в качестве входного взноса, 500 грн. потратили — на обновление наряда, и еще Вам надо принести с собой любимый Вами спиртной напиток стоимостью, скажем, в 30 грн. К сожалению, Вам кто-то испортил настроение, и Вы решаете, то ли сразу уйти домой, то ли остаться еще ненадолго. Если вы останетесь, то, возможно, Вы потратите еще около 30 грн. на дополнительную выпивку, чтобы поднять настроение, а после окончания вечеринки вас отвезет домой коллега-трезвенник, естественно, бесплатно. Если же вы отправитесь домой немедленно, то придется потратить около 15 грн. на такси. Если для принятия решения руководствоваться только финансовыми соображениями, то какие из перечисленных затрат в данном случае приемлемы для выработки решения?

Единственно приемлемыми для рассмотрения являются затраты, которые вы понесете в будущем в связи с каждым из возможных альтернативных вариантов поведения. Это сопоставление дополнительных расходов на выпивку в первом случае с расходами на такси во втором. Разница между этими двумя статьями затрат представляет собой дифференцированные затраты принятого решения. Все затраты, относящиеся к прошлому, а именно, входной взнос, покупка наряда и первоначальные затраты на выпивку, т.е. 630 грн., не должны влиять на принятие решения. Они носят название затрат прошлого периода и являются необратимыми. Принять решение исходя из затрат прошлого периода, значит снова бросать деньги на ветер.

Упражнение 3.1

Недавно Семен Охапкин открыл магазин экологически чистой пищи. Он затратил 1500 грн. на переоборудование помещения (в котором раньше размещалась парикмахерская) и 500 грн. на кампанию по распространению рекламных листовок в офисах близлежащих предприятий организаций. Однако бизнес оказалось недостаточно успешным, и через шесть месяцев низких оборотов продаж и некоторых убытков Охапкин обеспокоился создавшейся ситуацией. Он должен ежемесячно платить 1000 грн. за аренду помещения, оплачивать 1250 грн. (единый налог и местные сборы, телефон, коммунальные расходы, счета за электроэнергию), а в итоге магазин едва получает прибыль.

Сейчас бизнесмен Охапкин решает, как поступить дальше. Его сын, студент, обучающийся на маркетолога в Донецком национальном университете, провел для отца маркетинговое исследование, естественно, бесплатно. Результаты исследования показали, что в данном районе будет спрос на готовую пиццу с доставкой. Покупка б/у мотоцикла в хорошем состоянии для доставки пиццы потребует затрат в 2500 грн. Ожидаемый чистый доход от продажи пиццы с доставкой составит в среднем 1500 грн. в месяц.

Для того чтобы посвятить себя торговле, Охапкин сначала отказался от места преподавателя в местном частном ВУЗе. Он рассматривает возможность вернуться на преподавательскую работу почасовиком (преимущественно, в вечерние часы), что может принести ему чистый доход 700 грн. в месяц, но тогда у него не будет времени заниматься новым отделом магазина по продаже пиццы.

Какие затраты будут приемлемыми для выработки решения? Какие затраты являются необратимыми? Имеются ли в данном случае прочие виды затрат и доходов, которые невозможно столь однозначно классифицировать?

В краткосрочном плане возможны, как минимум, три альтернативных решения:

• ничего не предпринимать и оставить все как есть;

• вернуться на почасовую преподавательскую работу, чтобы обеспечить себе дополнительный доход;

• организовать в магазине продажу подогретой пиццы с доставкой, окончательно распрощавшись с мыслью о преподавательской работе.

(Следует обратить внимание на то, что в число возможных вариантов действий не входит решение о закрытии магазина, поскольку такое решение серьезно повлияет на постоянные затраты и поэтому не может быть принято в краткосрочном плане).

Затраты на рекламную кампанию с листовками, естественно, являются затратами прошлого периода, т.е. необратимыми. Они не могут быть восполнены независимо от того, какой вариант будет выбран. Это же соображение касается и затрат на переоборудование помещения.

Затраты на оплату налога и местных сборов, телефона, отопления, освещения также не могут быть приняты во внимание, поскольку принятое решение не окажет на их размер никакого влияния, – это так называемые косвенные затраты, и их следует игнорировать при выработке краткосрочных решений.

Таким образом, остаются только затраты в размере 2500 грн. на приобретение мотоцикла. Эта статья затрат относится к дифференцированным затратам и тем самым является приемлемой для принятия решения.

Но если будет организована доставка горячей пиццы, то дополнительного дохода от преподавания не будет вовсе, т.к. у Охапкина не останется времени на это. Дополнительный доход будет потерян; этот тип затрат известен под названием альтернативных затрат, и они также являются приемлемыми (релевантными) для принятия решения. Иными словами, для принятия данного краткосрочного решения необходимо аккуратно сопоставить затраты на организацию доставки горячей пиццы и потерянный доход от преподавания в вечернее время с ожидаемыми доходами от продажи горячей пиццы с доставкой.

Следует также обратить внимание, что любое из принятых решений будет иметь долгосрочные последствия, которые в данный момент не рассматриваются.

В целом для принятия краткосрочного решения следует ответить на следующие вопросы:

• Являются ли данные затраты релевантными для принятия
решения?

• Если нет, то это необратимые затраты или косвенные затраты, и их следует игнорировать.

• Если же ответ на этот вопрос «Да», то это дифференцированные затраты или альтернативные затраты и вы должны основываться на них, принимая свое решение.

Упражнение

Производитель автомобилей должен принять решение о целесообразности закупки комплектующей части. Если эта комплектующая будет производиться предприятием-производителем автомобилей, то его затраты составят:

Статьи затрат

Затраты, грн

* Сырье                                                                                  20

* Прямые затраты на труд основных производственных

рабочих                                                                                  15

* Дополнительные накладные расходы                                         5

Кроме того, для производства одного компонента (комплектующей) потребуется 2 машино-часа, а это означает, что в течение этих часов оборудование, на котором обычно производится другой компонент, не будет использоваться по назначению. За каждый машино-час на этом оборудовании производится шесть единиц другой детали (альтернативного компонента), и они приносят валовую прибыль по 5 грн. каждый. С другой стороны, поставщик комплектующих частей предложил поставку по цене 110 грн. за одну комплектующую деталь.

Используя методику принятия краткосрочного решения для оценки целесообразности налаживания производства комплектующей на самом предприятии или ее закупки у поставщика.

Заключение

Мы рассмотрели различия между долгосрочными и краткосрочными аспектами принятия решений, а также дали определение ряду терминов в рамках процесса принятия краткосрочных решений.

При принятии краткосрочных решений затраты считаются релевантными (приемлемыми), если их размер непосредственно определяется принятым решением.

Релевантные затраты включают предельные или дифференцированные затраты, т.е. те, которые различны при различных альтернативных решениях. К релевантным относятся также альтернативные затраты, т. е. потенциальные выгоды, упущенные в результате непринятия альтернативного курса действий.

Косвенные затраты, определяемые как затраты, сохраняющие свою величину независимо от выбранного курса действий, а также затраты прошлого периода (необратимые затраты), то есть уже потраченные средства, которые не могут быть возмещены, при принятии краткосрочных решений не принимаются во внимание.

 

4. Вопросы ценообразования

Изучив раздел, вы сможете:

• обсуждать краткосрочные и долгосрочные аспекты проблем ценообразования;

• оценивать важность корпоративной стратегии для решений по ценообразованию;

• сравнивать и противопоставлять последствия применения таких подходов, как проникновение на рынок и «снятие сливок» при установлении цены на новый продукт;

• понимать взаимоотношения между учетом затрат и установлением цены;

• дать определение термину ценообразование по принципу «затраты плюс прибыль»;

• определить основные достоинства и ограничения метода ценообразования по принципу «затраты плюс прибыль»;

• дать определение термину калькуляция себестоимости по предельным затратам;

• дать определение термину ценообразование на основе предельно высоких затрат;

• различать ситуации, в которых более правильно ценообразование на основании принципа затраты плюс прибыль, и ситуации, в которых целесообразнее ценообразование на основе предельно высоких затрат

  4.1 Введение

Мы рассмотрели различие между краткосрочными решениями, которые не оказывают никакого или весьма ограни­ченное влияние на структуру постоянных затрат и используются только для «настройки» оперативного функционирования бизне­са, и долгосрочными инвестиционными решениями, которые оказывают существенное влияние на внеоборотные активы ком­пании и должны оцениваться с точки зрения альтернативных за­трат капитала. Однако в любом бизнесе имеется множество областей принятия решений, в которых связаны краткосрочные и долго­срочные факторы. Одна из этих областей — ценообразование.

Естественно, принимать решения об установлении цены на тот или иной продукт только с финансовой точки зрения нель­зя. В специальной литературе много внимания уделяется нефи­нансовым аспектам ценообразования. Поэтому в данном материале вам предлагается только краткий обзор стратегических марке­тинговых аспектов ценообразования, чтобы поместить финансо­вые аспекты в правильный контекст. Его целью является пока­зать вам, как собственник бизнеса или менеджер может наилучшим образом ис­пользовать информацию о затратах как важный фактор для принятия решений о ценообразовании. Важно все время иметь в виду, что для достижения максимальных результатов информа­ция о затратах должна использоваться в сочетании с информа­цией нефинансового характера, в частности, о пристрастиях клиентов, ценах конкурентов, ассортименте продукции, спросе, тенденциях и моде. В этом смысле затраты часто служат факто­ром ограничения при принятии решений, а не движущей силой.

   4.2 Стратегические аспекты принятия ценовых решений

  Решения о том, какие именно цены устанавливать на свои продукты, являются детерминантами финансового успеха и конкурентоспособности организации. Если установленные ком­панией цены считаются слишком высокими, клиенты обратятся к альтернативным поставщикам и организация потерпит крах. Если установить слишком низкие цены, то организация не сможет покрыть свои издержки и тем самым не сможет выжить.

В ситуации, когда множество различных, но неразличимых поставщиков предлагают один и тот же продукт, считается, что клиент выберет ту компанию, у которой самые низкие цены. Однако размер затрат ограничивает свободу фирмы устанавли­вать низкие цены, поскольку фирма должна быть прибыльной. Теоретически рыночная цена быстро устанавливается вследствие взаимодействия сил спроса и предложения, которые и уравновешиваются. В действительности же такая ситуация очень редко имеет место, за исключением небольшого числа примеров, од­ним из которых является мировой товарный рынок сырья (т.н. сырьевые биржи).

В целом для большинства видов бизнеса наличие рыночных сил свидетельствует о некоторой взаимосвязи между устанавли­ваемыми ценами и достигаемыми объемами продаж. В кратко­срочном плане объем продаж может значительно увеличиться за счет снижения цены. Снижение цен может быть в виде специ­ального предложения с целью продвижения продукта на рынке или ежевечерних скидок. Более того, в долгосрочном плане или при отсутствии других факторов, таких, как различие в уровне обслуживания или наборе предлагаемых финансовых возможно­стей оплаты, производители аналогичных продуктов конкури­руют друг с другом за клиентов только на основе различия цен. Так, повышения объема продаж можно достичь, сбивая цены конкурента, т.е. продавая по более низкой цене. Так же и в роз­ничной торговле предоставление скидок направлено на увеличение объема продаж за счет снижения цены. На другом полюсе рынка может существовать предложение продукта исключитель­ного качества, предмета роскоши за очень высокую цену, ори­ентированного на ограниченное число покупателей, но в этом случае прибыль от каждого проданного продукта весьма высока.

Теперь, понятно, что основная масса хозяйст­венных организаций имеет большие возможности применить маркетинговые принципы для персонификации своего предло­жения на фоне конкурентов, и цена в этом случае — своеобраз­ный сигнал, который служит дополнением миссии компании. Каждая имеющая конкурентов компания стремится прибавить ценности своему продукту, которая для клиента отражается в цене, устанавливаемой компанией на продукт. Клиент формиру­ет свое представление о ценности или выгодности продукта, основываясь на информации, содержащейся в рекламе и других маркетинговых средствах, используемых компанией. Цена на продукт формируется с учетом его относительного качества, предлагаемого выбора видов обслуживания, предлагаемых усло­вий оплаты, удобства местонахождения магазина и т.д. В этом смысле ценовые решения напрямую связаны с общими страте­гическими целями компании. Важно отметить, что тактический подбор элементов и факторов маркетинга компании хорошо действует вместе как отражение общего стратегического направ­ления и обеспечивает постоянное и убедительное обращение к перспективным клиентам компании.

Для нового продукта, предлагаемого на рынке, существуют два различных подхода, именуемых «проникновением на рынок» и «снятием сливок». Тактика проникновения на рынок предпочти­тельна в условиях, когда компания представляет новый продукт на потенциально конкурентный рынок с целью быстрого завоевания доли рынка. Для дости­жения этой цели на новый продукт устанавливаются относи­тельно невысокие цены, которые призваны стимулировать по­купку. С другой стороны, компания может иметь намерение по­лучить максимальную прибыль с нового продукта, пока на рынке мало конкурентов, и этот подход называется установле­нием исключительно высокой цены на новый продукт, т. е. «снятием сливок». Если цель компании именно такова, то на продукт устанавливается очень высокая цена, которая подчерки­вает эксклюзивность предлагаемого товара и позволяет получать максимальную прибыль с тех клиентов, которые склонны пла­тить высокую цену, стремясь стать «законодателями моды».

Так что руководство компании должно принимать решения по общей стратегии позиционирования компании. Те формы, в которые облекается предложение продукта компании, зависят от сильных сторон компании, а также от того, на какую группу по­требителей она ориентируется.