Введение в технику принятия решений

ТЕКСТ ЛЕКЦИЙ

«Обоснование хозяйственных решений и оценка»

ВВЕДЕНИЕ В АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ

Изучив данный раздел, вы сможете:

· понимать, что подразумевается под анализом безубыточности;

· дать определение термину точка безубыточности (точка равновесия);

· дать определение термину удельная прибыль;

· рассчитывать точку безубыточности;

· начертить график безубыточности и показать на нем точку безубыточности;

· использовать график безубыточности для сопоставления альтернативных стратегий действий;

· оценить ограничения и допущения анализа безубыточности.

Введение

В предыдущем разделе мы рассмотрели различные типы затрат, которые несет любая организация в процессе ведения хозяйственных операций, и классифицировали их как постоянные, переменные, условно-постоянные и условно-переменные. При определении оптимального набора ре­сурсов управляющий, на которого возложена ответственность за принятие решений, сталкивается с необходимостью проанали­зировать соотношение между этими затратами и объемом реали­зации продукции компании и ее прибылью. С этой целью ис­пользуется метод анализа безубыточности.

Этот метод предполагает сопоставление совокупных затрат с объемом выручки от реализации для целого ряда значений объ­ема продаж. В рамках подобного анализа исследуются соотно­шения между постоянными и переменными затратами, объемом продаж или выручкой и прибылью.

Мы можем определить точку безубыточности как такой объем продаж, при ко­тором совокупные затраты эквивалентны совокупной выруч­ке, иными словами, - это уровень выручки от продаж, при котором компа­ния не получает ни прибыли, ни убытков.

Расчет точки безубыточности

Пример

Людмила планирует открыть фитнес-клуб с тренажер­ным залом, сауной и специальным залом для занятий аэробикой в центре города. Первоначальные затраты составляют:

Гривен

Обновление и перестройка помещения                                               30000
Тренажеры                                                                                                     10000

Оборудование для сауны                                                                    5000

 

Затраты на перестройку помещения и оборудование будут амортизированы в течение шестилетнего периода, на основе ме­тода равномерного начисления износа и предположения, что в конце этого периода остаточная стоимость этих основных средств будет равна нулю.

Гривен

Периодические ежегодные затраты составят:

 

Ремонт и содержание помещения и оборудования                            3000

Страховка                                                                                             4000

 

Затраты на оплату труда персонала будут колебаться в зави­симости от спроса на услуги фитнес-клуба. Ожидается, что они составят в среднем 100 грн. на один абонемент в год, а ежегод­ная персональная плата за занятия  - 150 грн.

Людмила должна узнать, сколько нужно ежегодно реализовать абонементов, чтобы ее бизнес стал приносить прибыль. Сначала мы должны определить, какие из затрат Людмилы яв­ляются постоянными, а какие – переменными. Ей необходимо ежегодно покрывать свои постоянные издержки, которые не за­висят от числа клиентов (абонементов), будь их 50 или 500.

Первоначальные затраты капитала составляют 45000 грн. и будут списаны на износ в течение шести лет с нулевой остаточ­ной стоимостью, что означает ежегодное начисление износа в размере 7500 грн.

Гривен

Таким образом, ежегодные постоянные затраты бизнеса Людмилы сле­дующие:

 

Амортизация                                                                                        7500

Обслуживание и ремонт оборудования                                              3000

Страховка                                                                                             4000

Всего                                                                                                              14500

 

Единственная статья переменных затрат — оплата труда пер­сонала в размере 100 грн. в год на один абонемент.

Выручка составляет 150 грн. в год с абонемента. За каждый дополнительный абонемент, который реализует Людмила, выручка превысит переменные затраты на 50 грн.: 150 — 100 = 50 (грн.)

	Эта разница называется удельным маржинальным доходом (или маржинальным вкладом единицы продукции). Формульное выражение этого термина будет следующим: Маржинальный вклад = Цена единицы продукции – Переменные затраты на единицу продукции. Маржинальный вклад, рассчитанный на весь объем реализованной продукции, называется маржинальным доходом.

 

 

Сначала Людмила за счет этого вклада покрывает свои посто­янные затраты, а после того как все они будут покрыты, до­полнительная величина вклада составит прибыль фитнес-клуба. Чтобы определить точку безубыточности для ее бизнеса, т.е. когда не будет ни прибыли, ни убытков, следует точно рас­считать, сколько необходимо иметь клиентов, чтобы доход от их платы смог покрыть постоянные затраты. Рассчитаем точку безубыточности (в единицах) или безубыточный объем затрат (в гривнах), для чего используем формулы:

Точка безубыточности (ед. продукции) = Совокупные постоянные затраты: Удельный маржинальный доход.

     (1);

Безубыточный объем продаж (грн) = Точка безубыточности (ед. продукции) х х Цена реализации;

или:                      (2),

где: НЗ – постоянные затраты; ПЗ уд – удельные переменные затраты; Ц – цена единицы продукции; УВмв – удельный вес маржинального вклада в цене продукции (или маржинального дохода в объеме продаж).

Для фитнес-клуба расчет точки безубыточности вы­глядит так:

 абонементов.

 (грн)

Таким образом, бизнес Людмилы станет безубыточным, если она будет иметь 290 абонементов в год, что эквивалентно выручке от продажи в размере 43500 гривен.

График безубыточности

Несмотря на то, что мы уже ответили на первоначальный вопрос о количестве единиц продукции, которые необходимо продать, чтобы обеспечить безубыточность, существует много других вопросов, требующих ответа, например, каковы будут прибыль или убыток при данном уровне объема продаж или как повлияет на точку безубыточности изменение величины посто­янных затрат.

Например, на первом году работы фитнес-клуба Людмила полагает, что у нее будет от 250 до 500 абонементов в год, причем наиболее реали­стичным прогнозом она полагает 400 чел. Мы помним, что точка безубыточности бизнеса Людмилы со­ставляет 290 чел. Если она примет в фитнес-клуб 500 учеников, дополнительный вклад составит 500 - 290, или 210 удельных вкладов, что и будет ее прибылью. Удельная прибыль с каждого абонемента составляет 50 грн., так что прибыль будет равна 210 х 50 = 10500 грн.

На основе этого примера можно вывести общую формулу прибыли для различного числа абонементов:

Прибыль (Убыток) = (Фактическое число единиц продукции — Число единиц, соответствующее точке безубыточности) х Удельный маржинальный вклад.

Когда нам необходимо рассмотреть различные объемы про­даж и проанализировать общее соотношение между затратами, доходом от продаж и прибылью (или убытком), следует начер­тить график безубыточности.

Этот график представляет собой двумерную координатную сеть XY, на которой по оси X откладываются объем производства, а по оси Y — затраты и доходы от продаж по мере изменения объема продаж (см. рис. 2).

 

 

Для того чтобы начертить линию постоянных затрат, мы должны исходить из того, что они всегда составляют 14500 грн. независимо от объема продаж, поэтому чертим горизонтальную прямую, проходящую через значение 14500 грн. на оси Y. Теперь построим линию переменных издержек, для чего не­обходимы следующие рассуждения: при объеме продаж = 0, переменные издержки = 0; при объеме продаж = 500, совокупные переменные издержки = 500 х 100 грн. = 50000 грн. Отметим эти две точки на осях координат и соединим их прямой линией.

Для построения линии совокупных затрат необходимо со­единить постоянные и переменные затраты при данном уровне объема продаж: при объеме продаж = 0, постоянные затраты = 14500 грн., переменные затраты = 0, совокупные затраты = 14500 грн.; при объеме продаж = = 500, постоянные затраты = 14500грн., переменные затраты = 50000грн., совокупные затраты = 64500 грн.

На графике заметна точка пересечения линии совокупных затрат и линии совокупного дохода от продаж. Это и есть точка безубыточности. Если мы определим координаты этой точки по оси абсцисс, получим: 290 абонементов. По оси ординат этому зна­чению соответствует значение дохода от продаж в 43500 грн.

При всех объемах продаж, превышающих значение точки безубыточности, что означает число абонементов более чем 290 чел., Людмила получит прибыль, что соответствует  области на графике, справа от точки безубыточности. Например, если Людмила примет 400 учеников, размер прибыли составит разницу между совокупным доходом от продаж и совокупными затратами, соответствующей значению 400 на оси абсцисс, так что мы получим:

Прибыль от 400 абонементов = 60000 грн. -  54500 грн. = 5500 грн.

Для объемов продаж, лежащих ниже точки безубыточности, т.е. числа абонементов менее 290, бизнес Людмилы даст убытки. Напри­мер, если у нее будет 250 абонементов, то размер убытка будет ра­вен разнице между совокупными затратами и совокупным дохо­дом от продаж при X = 250. Считывая соответствующие значе­ния ординат с графика, получим:

Убыток от 250 абонементов = 39500 грн. - 37500 грн. = 2000 грн.

Пример.

Фитнес-клуб Людмилы работает уже год и число клиентов за этот год составило 400 чел. Тем временем идея такого оздоровительного центра стала популярной и месяц назад двумя кварталами ниже по улице не­кий Руслан открыл аналогичный бизнес.

Как понятно из предыдущих условий, для структуры затрат бизнеса Людмилы характерны относительно низкие посто­янные затраты, поскольку у нее отсутствует громоздкое стационарное обо­рудование. Ее политика заключается в том, чтобы привле­кать к занятиям тех, кто увлекается аэробикой и танцами, главным образом, высококачественным индивидуаль­ным обслуживанием при помощи внимательного квалифи­цированного персонала.

У Руслана другая стратегия. В его гимнастическом зале мно­жество современнейших тренажеров с электронными датчиками и табло, которые автоматически отражают получаемую физиче­скую нагрузку. Таким образом, внимания персонала к клиентам требуется значительно меньше. Правда, высокими были перво­начальные затраты на оборудование — 150 000 грн. (согласно бизнес-плана используется метод равномерного начисления износа в течение шести лет, после чего остаточная стоимость оборудования будет равна нулю). Затраты на обслуживание составляют 4 000 грн. в год, а расходы на страховку такие же, как у Людмилы. Переменные издержки находятся на достаточно низком уровне — 56 грн. в год на одного клиента. Плата за занятия у Руслана такая же, как в фитнес-клубе Людмилы — 150 грн. в год с человека.

Используя анализ безубыточности, рассчитайте точку без­убыточности для гимнастического зала Руслана. Укажите точку безубыточности на графике безубыточности. Сопоставьте и сравните действенность стратегии Людмилы и Руслана.

Из ответов на этот пример вы поймете, что всегда имеется некое равновесие между по­стоянными и переменными затратами. Высокие первоначальные инвестиции в капитальное оборудование приводят к высоким постоянным затратам, которые неизбежны при любом достигну­том объеме продаж. Это может привести к высоким потерям в случае, если достигнутый объем продаж фактически намного ниже, чем прогнозируемый. Кроме того, это делает бизнес ме­нее гибким, чем у конкурента, который в большей мере полага­ется на переменные издержки.

С другой стороны, чем выше доля постоянных затрат в структуре затрат бизнеса, тем ниже уровень переменных издер­жек на единицу продукции и больше эффект масштаба. При вы­соком объеме продаж прибыль превысит аналогичный показа­тель конкурента, у которого в структуре затрат выше доля пере­менных издержек.

При высоком уровне постоянных затрат велик риск убытков, если не будет достигнут запланированный объем продаж. При высоком удельном маржинальном вкладе существует возможность получения высокой прибыли, тогда, когда постоянные затраты уже покрыты.

Не существует какого-то одного правильного метода ведения бизнеса. Поэтому при оценке альтернативных стратегий ведения бизнеса или при сопоставлении конкурирующих компаний необходимо принимать во внимание два элемента: постоянные затраты и удельный маржинальный доход.

 

Возможно, наилучшая комбинация постоянных и переменных затрат — это сложить весь ваш товар в большую кучу и продавать его по низкой цене; при этом будут иметь место низкие постоянные затраты, низкая удельная прибыль и высокий объем продаж. В качестве альтернативы можно предложить занять свою нишу на рынке и продавать исключительно высококачественный товар по эксклюзивно высокой цене. В этом случае вы будете иметь высокие постоянные затраты, высокий удельный маржинальный доход и низкий объем продаж. Между двумя этими крайними вариантами имеется множество различных вариантов сочетаний постоянных и переменных затрат; при этом анализ безубыточности позволит вам оценить наилучшую комбинацию затрат с учетом всех факторов.

 

 

Операционный рычаг

Представим, что фитнес-клуб Людмилы стал ощущать конкуренцию со сто­роны гимнастического зала Руслана. Посетителей стало на 20% меньше, чем за тот же месяц прошлого года, когда общее число клиентов за год составило 400. Одна из возможностей поправить дело — более эффективное использование одной из комнат помещения, которая сейчас отведена под кладовую. Эту комнату можно сдать в субаренду и получать 150 грн. в неделю.

Альтернативный курс действий — превращение этой комнаты в массажный кабинет, но для этого необходимо нанять квалифицированный персонал, ежегодные расходы на который составят 9 000 грн., и вложить 1 800 грн. в дополнительное оборудование. Ожидается, что для клиентов будет установлена плата 10 грн. за получасовой сеанс массажа с получасовым периодом расслабления после массажа. Переменные затраты составят 1,5 грн. за один сеанс.

Третий альтернативный вариант — отвести часть помещения под бассейн. Опыт лучших столичных спортивных клубов и гимнастических залов показывает его популярность. Первоначальные инвестиции в этом случае составят 30 000 грн. на обо­рудование (бассейн, стальное укрепление для пола, декорирование). Плата составит 20 грн. с клиента за сеанс длительностью в один час. Расходы на дополнительный персонал и на уборку составят 100 грн. в неделю. Переменные издержки оценивают­ся в 2,5 грн. с клиента.

Используя анализ безубыточности, оцените все эти предложения и определите наиболее эффективный вариант стратегии. Считайте, что новые спортивно-оздоровительные мероприятия будут продолжаться 60 часов в неделю и 50 недель в году. Амортизация оборудования будет осуществляться на основе метода равномерного начисления износа в течение шести лет, после чего его остаточная стоимость будет равна нулю.

Приведенные альтернативы ведения бизнеса с экономической точки зрения отличаются различным соотношением постоянных и совокупных переменных затрат (соответственно, разными точками безубыточности, а также разными производственно-коммерческими возможностями). Экономисты говорят, что у этих вариантов разные операционные рычаги, которые определяются разным соотношением постоянных и переменных затрат при данном уровне объема производства (продаж). Плечо или уровень операционного рычага (УРоп) показывает, во сколько раз темпы прироста операционной прибыли  превышают темпы прироста объема продаж при данном уровне объема производства и соотношении постоянных и переменных затрат.

При этом используется формула:

 ,                        (3)              

где: МД – маржинальный доход;

     ПРоп – прибыль операционная (до уплаты процентов по кредитам и налогов).  

     В табл.1,2 и 3, а также на рис. 3 и 4 показаны два альтернативных вариантов одного и того же бизнеса с низким уровнем постоянных затрат (консервативный) и высоким уровнем (усиленный операционный рычаг). Рассмотрите их с точки зрения прибыльности, точки безубыточности и риска возможных убытков.

 

    2.7 Анализ чувствительности

Мы рассмотрели анализ безубыточности, исследующий взаимосвязь между набором таких показателей, как затраты, доходы от продаж, объем продаж и прибыль, а также изучили технологию сопоставления различных альтернативных стратегий бизнеса. Анализ безубыточности проводится на основе наиболее вероятного, с нашей точки зрения, сценария динамики затрат, доходов и объемов производства. Затем целесообразно проводить анализ чувствительности, учитывая действие всех факторов, которые, по нашему мнению, могут повлиять на анализ. Каждый раз мы рассматриваем одно какое-либо изменение первоначального сценария и оцениваем влияние этого изменения на точку безубыточности и прибыль. Таким образом, мы можем получить общее представление о том, насколько велико будет влияние на проект, скажем, ценовых решений или снижения рыночной конъюнктуры и лучше выявить финансовые риски, сопряжен­ные с данным проектом.

Анализ чувствительности также называется анализом «А что, если...?», поскольку он оценивает возможность наступления вероятных в будущем обстоятельств и их влияние на проект в результате применения различных методов принятия решений. В контексте анализа безубыточности это означает, что анализ чувствительности можно проводить для оценки возможных последствий в случае изменения:

• цен реализации;

• постоянных затрат;

• переменных издержек;

• объема продаж.

Анализ чувствительности наиболее удобно проводить, используя пакет программ обработки электронных таблиц Excel.

Заключение

Анализ безубыточности может быть использован для оценки соотношения между затратами, объемом продаж и прибылью. В точке безубыточности совокупные затраты эквивалентны совокупному доходу от продаж, и бизнес не получает ни прибыли, ни убытков. Эту точку можно определить по графику безубыточности. Мы определили, что удельный маржинальный доход — это разница между ценой реализации единицы продукции и удельными переменными издержками. Прежде чем бизнес начнет получать прибыль, необходимо покрыть все постоянные затраты. Анализ безубыточности можно использовать для оценки влияния альтернативных стратегий и курсов действий на значение точки безубыточности и прибыль. Различные варианты соотношения постоянных и переменных затрат, определяемые как различный уровень операционного рычага, дают различную прибыльность бизнеса и различную степень риска получить убыток. Технология анализа безубыточности очень проста для применения, но она основана на ряде допущений, которые не всегда соответствуют действительности. Тем не менее, это полезная отправная точка для оценки жизнеспособности делового проекта. Проведение анализа чувствительности дает возможность оценивать последствия изменений уровня затрат, цены реализации, объема продаж для точки безубыточности и прибыли. Таким образом, создается возможность оценивать жизнеспособность различных деловых предложений и проектов, а также выявлять возможные участки уязвимости. Этот анализ позволяет также оценить далеко идущие последствия принимаемых в бизнесе решений.

Упражнение 3.1

Недавно Семен Охапкин открыл магазин экологически чистой пищи. Он затратил 1500 грн. на переоборудование помещения (в котором раньше размещалась парикмахерская) и 500 грн. на кампанию по распространению рекламных листовок в офисах близлежащих предприятий организаций. Однако бизнес оказалось недостаточно успешным, и через шесть месяцев низких оборотов продаж и некоторых убытков Охапкин обеспокоился создавшейся ситуацией. Он должен ежемесячно платить 1000 грн. за аренду помещения, оплачивать 1250 грн. (единый налог и местные сборы, телефон, коммунальные расходы, счета за электроэнергию), а в итоге магазин едва получает прибыль.

Сейчас бизнесмен Охапкин решает, как поступить дальше. Его сын, студент, обучающийся на маркетолога в Донецком национальном университете, провел для отца маркетинговое исследование, естественно, бесплатно. Результаты исследования показали, что в данном районе будет спрос на готовую пиццу с доставкой. Покупка б/у мотоцикла в хорошем состоянии для доставки пиццы потребует затрат в 2500 грн. Ожидаемый чистый доход от продажи пиццы с доставкой составит в среднем 1500 грн. в месяц.

Для того чтобы посвятить себя торговле, Охапкин сначала отказался от места преподавателя в местном частном ВУЗе. Он рассматривает возможность вернуться на преподавательскую работу почасовиком (преимущественно, в вечерние часы), что может принести ему чистый доход 700 грн. в месяц, но тогда у него не будет времени заниматься новым отделом магазина по продаже пиццы.

Какие затраты будут приемлемыми для выработки решения? Какие затраты являются необратимыми? Имеются ли в данном случае прочие виды затрат и доходов, которые невозможно столь однозначно классифицировать?

В краткосрочном плане возможны, как минимум, три альтернативных решения:

• ничего не предпринимать и оставить все как есть;

• вернуться на почасовую преподавательскую работу, чтобы обеспечить себе дополнительный доход;

• организовать в магазине продажу подогретой пиццы с доставкой, окончательно распрощавшись с мыслью о преподавательской работе.

(Следует обратить внимание на то, что в число возможных вариантов действий не входит решение о закрытии магазина, поскольку такое решение серьезно повлияет на постоянные затраты и поэтому не может быть принято в краткосрочном плане).

Затраты на рекламную кампанию с листовками, естественно, являются затратами прошлого периода, т.е. необратимыми. Они не могут быть восполнены независимо от того, какой вариант будет выбран. Это же соображение касается и затрат на переоборудование помещения.

Затраты на оплату налога и местных сборов, телефона, отопления, освещения также не могут быть приняты во внимание, поскольку принятое решение не окажет на их размер никакого влияния, – это так называемые косвенные затраты, и их следует игнорировать при выработке краткосрочных решений.

Таким образом, остаются только затраты в размере 2500 грн. на приобретение мотоцикла. Эта статья затрат относится к дифференцированным затратам и тем самым является приемлемой для принятия решения.

Но если будет организована доставка горячей пиццы, то дополнительного дохода от преподавания не будет вовсе, т.к. у Охапкина не останется времени на это. Дополнительный доход будет потерян; этот тип затрат известен под названием альтернативных затрат, и они также являются приемлемыми (релевантными) для принятия решения. Иными словами, для принятия данного краткосрочного решения необходимо аккуратно сопоставить затраты на организацию доставки горячей пиццы и потерянный доход от преподавания в вечернее время с ожидаемыми доходами от продажи горячей пиццы с доставкой.

Следует также обратить внимание, что любое из принятых решений будет иметь долгосрочные последствия, которые в данный момент не рассматриваются.

В целом для принятия краткосрочного решения следует ответить на следующие вопросы:

• Являются ли данные затраты релевантными для принятия
решения?

• Если нет, то это необратимые затраты или косвенные затраты, и их следует игнорировать.

• Если же ответ на этот вопрос «Да», то это дифференцированные затраты или альтернативные затраты и вы должны основываться на них, принимая свое решение.

Упражнение

Производитель автомобилей должен принять решение о целесообразности закупки комплектующей части. Если эта комплектующая будет производиться предприятием-производителем автомобилей, то его затраты составят:

Статьи затрат

Затраты, грн

* Сырье                                                                                  20

* Прямые затраты на труд основных производственных

рабочих                                                                                  15

* Дополнительные накладные расходы                                         5

Кроме того, для производства одного компонента (комплектующей) потребуется 2 машино-часа, а это означает, что в течение этих часов оборудование, на котором обычно производится другой компонент, не будет использоваться по назначению. За каждый машино-час на этом оборудовании производится шесть единиц другой детали (альтернативного компонента), и они приносят валовую прибыль по 5 грн. каждый. С другой стороны, поставщик комплектующих частей предложил поставку по цене 110 грн. за одну комплектующую деталь.

Используя методику принятия краткосрочного решения для оценки целесообразности налаживания производства комплектующей на самом предприятии или ее закупки у поставщика.

Заключение

Мы рассмотрели различия между долгосрочными и краткосрочными аспектами принятия решений, а также дали определение ряду терминов в рамках процесса принятия краткосрочных решений.

При принятии краткосрочных решений затраты считаются релевантными (приемлемыми), если их размер непосредственно определяется принятым решением.

Релевантные затраты включают предельные или дифференцированные затраты, т.е. те, которые различны при различных альтернативных решениях. К релевантным относятся также альтернативные затраты, т. е. потенциальные выгоды, упущенные в результате непринятия альтернативного курса действий.

Косвенные затраты, определяемые как затраты, сохраняющие свою величину независимо от выбранного курса действий, а также затраты прошлого периода (необратимые затраты), то есть уже потраченные средства, которые не могут быть возмещены, при принятии краткосрочных решений не принимаются во внимание.

 

4. Вопросы ценообразования

Изучив раздел, вы сможете:

• обсуждать краткосрочные и долгосрочные аспекты проблем ценообразования;

• оценивать важность корпоративной стратегии для решений по ценообразованию;

• сравнивать и противопоставлять последствия применения таких подходов, как проникновение на рынок и «снятие сливок» при установлении цены на новый продукт;

• понимать взаимоотношения между учетом затрат и установлением цены;

• дать определение термину ценообразование по принципу «затраты плюс прибыль»;

• определить основные достоинства и ограничения метода ценообразования по принципу «затраты плюс прибыль»;

• дать определение термину калькуляция себестоимости по предельным затратам;

• дать определение термину ценообразование на основе предельно высоких затрат;

• различать ситуации, в которых более правильно ценообразование на основании принципа затраты плюс прибыль, и ситуации, в которых целесообразнее ценообразование на основе предельно высоких затрат

  4.1 Введение

Мы рассмотрели различие между краткосрочными решениями, которые не оказывают никакого или весьма ограни­ченное влияние на структуру постоянных затрат и используются только для «настройки» оперативного функционирования бизне­са, и долгосрочными инвестиционными решениями, которые оказывают существенное влияние на внеоборотные активы ком­пании и должны оцениваться с точки зрения альтернативных за­трат капитала. Однако в любом бизнесе имеется множество областей принятия решений, в которых связаны краткосрочные и долго­срочные факторы. Одна из этих областей — ценообразование.

Естественно, принимать решения об установлении цены на тот или иной продукт только с финансовой точки зрения нель­зя. В специальной литературе много внимания уделяется нефи­нансовым аспектам ценообразования. Поэтому в данном материале вам предлагается только краткий обзор стратегических марке­тинговых аспектов ценообразования, чтобы поместить финансо­вые аспекты в правильный контекст. Его целью является пока­зать вам, как собственник бизнеса или менеджер может наилучшим образом ис­пользовать информацию о затратах как важный фактор для принятия решений о ценообразовании. Важно все время иметь в виду, что для достижения максимальных результатов информа­ция о затратах должна использоваться в сочетании с информа­цией нефинансового характера, в частности, о пристрастиях клиентов, ценах конкурентов, ассортименте продукции, спросе, тенденциях и моде. В этом смысле затраты часто служат факто­ром ограничения при принятии решений, а не движущей силой.

   4.2 Стратегические аспекты принятия ценовых решений

  Решения о том, какие именно цены устанавливать на свои продукты, являются детерминантами финансового успеха и конкурентоспособности организации. Если установленные ком­панией цены считаются слишком высокими, клиенты обратятся к альтернативным поставщикам и организация потерпит крах. Если установить слишком низкие цены, то организация не сможет покрыть свои издержки и тем самым не сможет выжить.

В ситуации, когда множество различных, но неразличимых поставщиков предлагают один и тот же продукт, считается, что клиент выберет ту компанию, у которой самые низкие цены. Однако размер затрат ограничивает свободу фирмы устанавли­вать низкие цены, поскольку фирма должна быть прибыльной. Теоретически рыночная цена быстро устанавливается вследствие взаимодействия сил спроса и предложения, которые и уравновешиваются. В действительности же такая ситуация очень редко имеет место, за исключением небольшого числа примеров, од­ним из которых является мировой товарный рынок сырья (т.н. сырьевые биржи).

В целом для большинства видов бизнеса наличие рыночных сил свидетельствует о некоторой взаимосвязи между устанавли­ваемыми ценами и достигаемыми объемами продаж. В кратко­срочном плане объем продаж может значительно увеличиться за счет снижения цены. Снижение цен может быть в виде специ­ального предложения с целью продвижения продукта на рынке или ежевечерних скидок. Более того, в долгосрочном плане или при отсутствии других факторов, таких, как различие в уровне обслуживания или наборе предлагаемых финансовых возможно­стей оплаты, производители аналогичных продуктов конкури­руют друг с другом за клиентов только на основе различия цен. Так, повышения объема продаж можно достичь, сбивая цены конкурента, т.е. продавая по более низкой цене. Так же и в роз­ничной торговле предоставление скидок направлено на увеличение объема продаж за счет снижения цены. На другом полюсе рынка может существовать предложение продукта исключитель­ного качества, предмета роскоши за очень высокую цену, ори­ентированного на ограниченное число покупателей, но в этом случае прибыль от каждого проданного продукта весьма высока.

Теперь, понятно, что основная масса хозяйст­венных организаций имеет большие возможности применить маркетинговые принципы для персонификации своего предло­жения на фоне конкурентов, и цена в этом случае — своеобраз­ный сигнал, который служит дополнением миссии компании. Каждая имеющая конкурентов компания стремится прибавить ценности своему продукту, которая для клиента отражается в цене, устанавливаемой компанией на продукт. Клиент формиру­ет свое представление о ценности или выгодности продукта, основываясь на информации, содержащейся в рекламе и других маркетинговых средствах, используемых компанией. Цена на продукт формируется с учетом его относительного качества, предлагаемого выбора видов обслуживания, предлагаемых усло­вий оплаты, удобства местонахождения магазина и т.д. В этом смысле ценовые решения напрямую связаны с общими страте­гическими целями компании. Важно отметить, что тактический подбор элементов и факторов маркетинга компании хорошо действует вместе как отражение общего стратегического направ­ления и обеспечивает постоянное и убедительное обращение к перспективным клиентам компании.

Для нового продукта, предлагаемого на рынке, существуют два различных подхода, именуемых «проникновением на рынок» и «снятием сливок». Тактика проникновения на рынок предпочти­тельна в условиях, когда компания представляет новый продукт на потенциально конкурентный рынок с целью быстрого завоевания доли рынка. Для дости­жения этой цели на новый продукт устанавливаются относи­тельно невысокие цены, которые призваны стимулировать по­купку. С другой стороны, компания может иметь намерение по­лучить максимальную прибыль с нового продукта, пока на рынке мало конкурентов, и этот подход называется установле­нием исключительно высокой цены на новый продукт, т. е. «снятием сливок». Если цель компании именно такова, то на продукт устанавливается очень высокая цена, которая подчерки­вает эксклюзивность предлагаемого товара и позволяет получать максимальную прибыль с тех клиентов, которые склонны пла­тить высокую цену, стремясь стать «законодателями моды».

Так что руководство компании должно принимать решения по общей стратегии позиционирования компании. Те формы, в которые облекается предложение продукта компании, зависят от сильных сторон компании, а также от того, на какую группу по­требителей она ориентируется.

Таблица 4. Сопоставление методик установления цен на продукт

	Метод «затрата плюс прибыль»	В долгосрочном плане все        издержки должны быть покрыты
Логическое обоснование	Метод установления цены по предельно высоким затратам. Цены должны основываться на полных затратах ведения бизнеса.	В краткосрочном плане постоянные затраты в любом случае должны быть покрыты. Ключевым фактором является валовая прибыль. Цены должны основываться на предельных затратах продажи дополнитель­ной единицы продукции.

4.4 Смысл стратегии ценообразования

Смысл такой стратегии состоит в том, что в долгосрочном плане и наряду с маркетинговыми соображениями в широком смысле именно полные затраты на ведение хозяйственных операций компании должны стать одним из важнейших факторов ценовых решений. Иными словами, стратегия принятия реше­ний по ценообразованию в бизнесе основывается на подходе «затраты плюс прибыль». Однако, если это единственный ис­пользуемый подход, то в краткосрочной перспективе есть опасность проглядеть и упустить пот