Своими силами или с помощью внешних поставщиков?

Чтобы снизить затраты, но не в ущерб качеству товаров и услуг, компании часто передают некоторые виды своей деятельности на аутсорсинг. Но трудностей на этом пути возникает немало.

Крупная американская компания (специализируется на оборудовании, которое устанавливают вне помещений) столкнулась с подобными проблемами несколько лет назад, когда решила увеличить выпуск недорогих газовых обогревателей для внутренних двориков. Кое-какие высококачественные, дорогие товары компания к тому времени уже успешно производила в Китае. С появлением дискаунтеров вроде Wal-Mart, Target и Home Depot стало ясно: необходимо более активно развивать аутсорсинг и поставлять в эти сети продукцию по низким ценам. Нужно было поторапливаться, и в апреле 2004 года компания начала устанавливать оборудование на китайских фабриках, чтобы они заработали к Рождеству.

Тут-то и начались проблемы. Китайские партнеры умели сокращать затраты, но весьма смутно представляли себе запросы американских потребителей. Получив из США проектные задания, китайские менеджеры начали думать, как снизить затраты. Они, например, нашли менее качественный, дешевый материал, с которого быстро облезала краска, а сетевой выключатель расположили там, где сделать это было технически просто, но не там, где было бы удобно пользователям. Вместо того чтобы изготовить детали корпуса цельным, они стали сваривать отдельные узлы. С таким неказистым товаром нельзя было выходить на рынок США. Чтобы в будущем избежать подобных проблем, американским топ-менеджерам нужно было четко определить, какие решения остаются за каждой стороной. Весь процесс проектирования и изготовления разбили на пять этапов и разработали для них принцип принятий решения. Предстояло уточнить технические характеристики продукции и добиться, чтобы производитель точно выполнил все требования. Важно было не просто распределить полномочия, но добиться того, чтобы эти полномочия соответствовали вкладу сторон в создание стоимости. Если решение могло отразиться на товарных свойствах готовой продукции, за него отвечали американцы, если оно имело чисто технический характер, то китайцы.

Компания отправила в Китай группу своих инженеров: они должны были контролировать технологию производства и сборки. Американские маркетологи настаивали на том, чтобы потребитель мог легко, не больше чем за десять минут и в шесть приемов, самостоятельно собрать обогреватель. Американские и китайские коллеги общими усилиями нашли верное решение. В вопросах дизайна и качества продукции последнее слово оставалось за американцам, а проблемы транспортировки готового товара легли на плечи китайцев. Им предстояло разработать такую упаковку, чтобы в каждый контейнер помещалось на треть больше приборов: это должно было сократить транспортные расходы.

• • •

Если менеджеры понимают смысл своего присутствия на производственных совещаниях, если они знают, кто и о чем докладывает, кто обладает правом решающего голоса, значит, процесс принятия решений в компании понемногу налаживается. Но чудодейственных средств, благодаря которым можно было бы быстро добиться этой цели, нет, как нет и быть не может единого плана действий на все случаи жизни. Известно, что лидеры бизнеса умеют четко распределять обязанности и ответственность каждого сотрудника в принятии решений. Добиться этого сложно, но еще труднее будет вашим конкурентам подражать вам. Любой практический шаг в этом направлении ведет куспеху: завтра ваша компания будет работать лучше, если уже сегодня ваши решения будут взвешенными и обоснованными.

Принимаем решение

Отличительная черта лидеров бизнеса — умение принимать обоснованные решения и быстро реализовывать их. Вот несколько принципов, следуя которым можно добиться успеха.

Распределите вопросы по степени важности. Важнее всего те, от которых напрямую зависит прибыль. Они могут быть связаны и с общей стратегией компании, и с ее операционной деятельностью.

Нацельтесь на действие. Хорошее решение — не то, которое вы приняли, а то, которое вы выполнили точно и в срок. Консенсус ценой компромисса может стать преградой на пути реализации решения.

Избегайте неопределенности. Важно четко определить: кто собирает информацию, кто принимает решение, кто его реализует. Без такой ясности заторы и задержки неизбежны. Ясность — это не столько мнение экспертов, сколько строгое разграничение обязанностей между теми, кто принимает решения, отвечает за сбор данных и реализацию планов.

Принимайте решения быстро. В компании, где научились быстро принимать решения, активнее идут все бизнес-процессы, поэтому она легко преодолевает трудности и может моментально внедрять любое полезное новшество. Важно создать такие условия, в которых соответствующие сотрудники могли бы быстро и обоснованно принимать решения по всем важным вопросам.

Распределяя роли, учитывайте не только должности. Нет универсальных схем принятия решений. Важный принцип — в нужное время привлекать нужных специалистов нужного уровня.

Создайте благоприятные условия. Четкое распределение функций при принятии решений — необходимое, но не достаточное условие. Необходимо постоянно поддерживать и усиливать активную позицию сотрудников, связав процесс принятия решений с общим повышением корпоративной культуры и улучшением информационного обеспечения.

Привлекайте сотрудников к выработке новых правил. Важно, чтобы те, кому предстоит работать по новой системе, сами участвовали в ее создании: в этом случае им будет проще принять новшество.

Отличительная черта лидеров бизнеса — умение принимать обоснованные решения и быстро реализовывать их. Вот несколько принципов, следуя которым можно добиться успеха.

Распределите вопросы по степени важности. Важнее всего те, от которых напрямую зависит прибыль. Они могут быть связаны и с общей стратегией компании, и с ее операционной деятельностью.

Нацельтесь на действие. Хорошее решение — не то, которое вы приняли, а то, которое вы выполнили точно и в срок. Консенсус ценой компромисса может стать преградой на пути реализации решения.

Избегайте неопределенности. Важно четко определить: кто собирает информацию, кто принимает решение, кто его реализует. Без такой ясности заторы и задержки неизбежны. Ясность — это не столько мнение экспертов, сколько строгое разграничение обязанностей между теми, кто принимает решения, отвечает за сбор данных и реализацию планов.

Принимайте решения быстро. В компании, где научились быстро принимать решения, активнее идут все бизнес-процессы, поэтому она легко преодолевает трудности и может моментально внедрять любое полезное новшество. Важно создать такие условия, в которых соответствующие сотрудники могли бы быстро и обоснованно принимать решения по всем важным вопросам.

Распределяя роли, учитывайте не только должности. Нет универсальных схем принятия решений. Важный принцип — в нужное время привлекать нужных специалистов нужного уровня.

Создайте благоприятные условия. Четкое распределение функций при принятии решений — необходимое, но не достаточное условие. Необходимо постоянно поддерживать и усиливать активную позицию сотрудников, связав процесс принятия решений с общим повышением корпоративной культуры и улучшением информационного обеспечения.

Привлекайте сотрудников к выработке новых правил. Важно, чтобы те, кому предстоит работать по новой системе, сами участвовали в ее создании: в этом случае им будет проще принять новшество.