Чтобы компания эффективнее работала и быстрее приспосабливалась к изменениям на рынке, нужно четко определить, кто и когда принимает решения.

Чтобы компания эффективнее работала и быстрее приспосабливалась к изменениям на рынке, нужно четко определить, кто и когда принимает решения.

Пол Роджерс (Paul Rogers) — партнер консалтинговой компании Bain & Company (Лондон), руководитель глобальных проектов в области организационных структур и систем управления. Марсия Бленко (Marcia Blenko) — партнер Bain & Company (Бостон), руководитель североамериканских проектов в области организационных структур и систем управления.

Руководителю на заметку

Назад к тексту

РЕШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ — ОСНОВА ОСНОВ. Успех и неудача, процветание и разорение — все это результат кем-то принятых (или не принятых) решений. Но во многих компаниях решения зачастую теряются в лабиринтах организационной структуры, хотя на карту поставлена эффективность всей организации. Неважно, в какой отрасли работает ваша компания, насколько она велика и известна, хороша ли ее стратегия: ваш бизнес ждут трудные времена, если вы не можете быстро принимать грамотные решения и последовательно их выполнять.

Преуспевающие корпорации умеют это делать, особенно если речь идет о стратегических вопросах: выходе на новые рынки, продаже или покупке активов, распределении капитала и людских ресурсов. Этим они прежде всего и отличаются от остальных (только 15% из опрошенных нами руководителей 350 крупнейших глобальных корпораций считают, что успех их компаний в конкурентной борьбе во многом объясняется организацией бизнес-процессов). Но в чем им действительно нет равных, так это в умении быстро решать вопросы, связанные с операционной деятельностью: как стимулировать инновационные разработки, как выгоднее позиционировать свои брэнды, как строить взаимоотношения с дилерами.

Даже в компаниях, где четко отлажена процедура принятия решений, не всегда понятно, кто именно и за что отвечает: глобальное руководство или региональное, центр или бизнес-единицы, одно функциональное подразделение или другое, сама компания или ее партнеры. Если у руководства нет четких ответов на эти вопросы, тормозится весь процесс принятия решений.

Когда, скажем, дело касается создания брэндов или разработки новых продуктов, важно определить, стоит ли предоставлять предприятиям право учитывать требования местных рынков и приспосабливать к ним свою продукцию. Еще одна сфера столкновения глобальных и локальных интересов — маркетинг. Должны ли региональные рынки определять корпоративную политику ценообразования?

Проблема выбора между уровнем центра или бизнес-единиц касается прежде всего материнских компаний и их дочерних предприятий. Бизнес-единицы ближе к потребителям и лучше знают их нужды, но центр видит общую картину, формулирует общие задачи и нацеливает всю организацию на трудовые победы. Кому же принимать окончательное решение? Должно ли корпоративное руководство, рассматривая вопрос о крупных инвестициях, получить согласие бизнес-единиц, которым предназначаются эти деньги, или можно обойтись без их одобрения и действовать по своему разумению?

Не меньше проблем вызывают споры функциональных подразделений: им не всегда удается договориться о том, кому принадлежит последнее слово. Любой руководитель знает, как трудно при создании продукта примирить интересы разработчиков и маркетологов. В результате компромисса сторон на свет часто появляются неудачные решения.

Делать все своими силами или привлекать внешних партнеров? Этот вопрос стал особенно актуальным в эпоху аутсорсинга, франчайзинга, совместных предприятий, стратегических альянсов. Компании должны очень четко понимать, какие решения они могут поручить партнеру (речь в основном идет о реализации стратегических задач), а какие возьмут на себя (обычно — разработку стратегии). Например, известная торговая марка, передавшая пошив одежды на аутсорсинг, заодно поручила поставщику самому решать вопросы оплаты и условий труда. Это была большая ошибка.

Расчистить путь

Все препятствия, мешающие наладить последовательный процесс принятия решений, устранятся сами собой, как только будут четко распределены полномочия его участников. Опытные руководители точно знают, кто должен выдвигать инициативу, оценивать ее перспективы, принимать окончательное решение и отвечать за его исполнение.

Компании по-разному распределяют эти роли. Консультируя компании, мы предлагаем им метод, который оттачивался годами и не раз доказал свою эффективность. Конечно, он не спасает от всех проблем (хотя тому, кто боится принимать решения, не поможет никакая система), но для начала им вполне можно воспользоваться. Он предполагает строгую последовательность этапов в процессе принятия решений: предложение, согласие, анализ, решение, исполнение.

Те, кто предлагает идею, подробно описывают ее и выдвигают возможные альтернативы. Тут им не обойтись без основательной базы данных, ведь очень важно тщательно проанализировать инициативу, взвесить все ее плюсы и минусы, руководствуясь соображениями целесообразности, практичности и эффективности.

Затем заявку на новый проект визируют другие сотрудники. Если они дают отрицательное заключение, то должны либо вместе с автором инициативы разработать новый вариант, либо передать вопрос тому, кто обладает решающим голосом. Чтобы процесс принятия решений не нарушался, отклонять предложения может только узкий круг людей: руководители, ответственные за соблюдение требований законодательства, или начальники подразделений, которых предлагаемый проект касается в первую очередь.

Затем нужно собрать и проанализировать данные, без которых не понять, реалистично ли предложение, удастся ли внести те или иные изменения в конструкцию модели. Это задача соответствующих специалистов. Важно, чтобы они, даже если у них есть разногласия, пришли к единому мнению о перспективах проекта. Его инициатор не обязан перерабатывать свое предложение в соответствии с их замечаниями, но учесть результаты экспертизы ему стоит, тем более что часто ее проводят именно те, кому впоследствии придется реализовывать принятое решение. Хорошо, если удается достичь согласия относительно достоинств и недостатков проекта, но плохо, если это становится самоцелью: слишком велик риск, что в результате компания загонит себя в тупик или выберет устраивающий всех, но не жизнеспособный вариант. Нужно, чтобы все участники обсуждения стремились найти действительно эффективное решение.

Наконец на сцену выходит тот, от кого зависит окончательное решение. Подобно судье, он должен вникнуть во все обстоятельства дела и, выслушав мнения разных сторон, принять решение в интересах компании.

Итак, решение принято. Теперь нужно его выполнить — быстро и точно. От этого зависит успех дела, ведь плохим исполнением можно загубить даже самую яркую идею.

Пятиступенчатый метод помогает компаниям не только устранить те или иные препятствия в процессе принятия решений, но и наладить работу в целом. Иногда компании пользуются им выборочно: когда речь идет о 10—20 важнейших вопросах или об инициативе гендиректора и его ближайших помощников. Но в некоторых организациях его применяют постоянно. Вообще эффективные методы принятия решений распространяются довольно быстро. В одной американской розничной компании топ-менеджеры благодаря новому методу решили самые запутанные проблемы, после чего его стали применять и функциональные подразделения.

Далее мы на реальных примерах покажем, как наш метод помогает компаниям наладить бесперебойный процесс принятия решений.

Принимаем решение

Отличительная черта лидеров бизнеса — умение принимать обоснованные решения и быстро реализовывать их. Вот несколько принципов, следуя которым можно добиться успеха.

Распределите вопросы по степени важности. Важнее всего те, от которых напрямую зависит прибыль. Они могут быть связаны и с общей стратегией компании, и с ее операционной деятельностью.

Нацельтесь на действие. Хорошее решение — не то, которое вы приняли, а то, которое вы выполнили точно и в срок. Консенсус ценой компромисса может стать преградой на пути реализации решения.

Избегайте неопределенности. Важно четко определить: кто собирает информацию, кто принимает решение, кто его реализует. Без такой ясности заторы и задержки неизбежны. Ясность — это не столько мнение экспертов, сколько строгое разграничение обязанностей между теми, кто принимает решения, отвечает за сбор данных и реализацию планов.

Принимайте решения быстро. В компании, где научились быстро принимать решения, активнее идут все бизнес-процессы, поэтому она легко преодолевает трудности и может моментально внедрять любое полезное новшество. Важно создать такие условия, в которых соответствующие сотрудники могли бы быстро и обоснованно принимать решения по всем важным вопросам.

Распределяя роли, учитывайте не только должности. Нет универсальных схем принятия решений. Важный принцип — в нужное время привлекать нужных специалистов нужного уровня.

Создайте благоприятные условия. Четкое распределение функций при принятии решений — необходимое, но не достаточное условие. Необходимо постоянно поддерживать и усиливать активную позицию сотрудников, связав процесс принятия решений с общим повышением корпоративной культуры и улучшением информационного обеспечения.

Привлекайте сотрудников к выработке новых правил. Важно, чтобы те, кому предстоит работать по новой системе, сами участвовали в ее создании: в этом случае им будет проще принять новшество.

Отличительная черта лидеров бизнеса — умение принимать обоснованные решения и быстро реализовывать их. Вот несколько принципов, следуя которым можно добиться успеха.

Распределите вопросы по степени важности. Важнее всего те, от которых напрямую зависит прибыль. Они могут быть связаны и с общей стратегией компании, и с ее операционной деятельностью.

Нацельтесь на действие. Хорошее решение — не то, которое вы приняли, а то, которое вы выполнили точно и в срок. Консенсус ценой компромисса может стать преградой на пути реализации решения.

Избегайте неопределенности. Важно четко определить: кто собирает информацию, кто принимает решение, кто его реализует. Без такой ясности заторы и задержки неизбежны. Ясность — это не столько мнение экспертов, сколько строгое разграничение обязанностей между теми, кто принимает решения, отвечает за сбор данных и реализацию планов.

Принимайте решения быстро. В компании, где научились быстро принимать решения, активнее идут все бизнес-процессы, поэтому она легко преодолевает трудности и может моментально внедрять любое полезное новшество. Важно создать такие условия, в которых соответствующие сотрудники могли бы быстро и обоснованно принимать решения по всем важным вопросам.

Распределяя роли, учитывайте не только должности. Нет универсальных схем принятия решений. Важный принцип — в нужное время привлекать нужных специалистов нужного уровня.

Создайте благоприятные условия. Четкое распределение функций при принятии решений — необходимое, но не достаточное условие. Необходимо постоянно поддерживать и усиливать активную позицию сотрудников, связав процесс принятия решений с общим повышением корпоративной культуры и улучшением информационного обеспечения.

Привлекайте сотрудников к выработке новых правил. Важно, чтобы те, кому предстоит работать по новой системе, сами участвовали в ее создании: в этом случае им будет проще принять новшество.

 

Чтобы компания эффективнее работала и быстрее приспосабливалась к изменениям на рынке, нужно четко определить, кто и когда принимает решения.

Пол Роджерс (Paul Rogers) — партнер консалтинговой компании Bain & Company (Лондон), руководитель глобальных проектов в области организационных структур и систем управления. Марсия Бленко (Marcia Blenko) — партнер Bain & Company (Бостон), руководитель североамериканских проектов в области организационных структур и систем управления.

Руководителю на заметку

Назад к тексту

РЕШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ — ОСНОВА ОСНОВ. Успех и неудача, процветание и разорение — все это результат кем-то принятых (или не принятых) решений. Но во многих компаниях решения зачастую теряются в лабиринтах организационной структуры, хотя на карту поставлена эффективность всей организации. Неважно, в какой отрасли работает ваша компания, насколько она велика и известна, хороша ли ее стратегия: ваш бизнес ждут трудные времена, если вы не можете быстро принимать грамотные решения и последовательно их выполнять.

Преуспевающие корпорации умеют это делать, особенно если речь идет о стратегических вопросах: выходе на новые рынки, продаже или покупке активов, распределении капитала и людских ресурсов. Этим они прежде всего и отличаются от остальных (только 15% из опрошенных нами руководителей 350 крупнейших глобальных корпораций считают, что успех их компаний в конкурентной борьбе во многом объясняется организацией бизнес-процессов). Но в чем им действительно нет равных, так это в умении быстро решать вопросы, связанные с операционной деятельностью: как стимулировать инновационные разработки, как выгоднее позиционировать свои брэнды, как строить взаимоотношения с дилерами.

Даже в компаниях, где четко отлажена процедура принятия решений, не всегда понятно, кто именно и за что отвечает: глобальное руководство или региональное, центр или бизнес-единицы, одно функциональное подразделение или другое, сама компания или ее партнеры. Если у руководства нет четких ответов на эти вопросы, тормозится весь процесс принятия решений.

Когда, скажем, дело касается создания брэндов или разработки новых продуктов, важно определить, стоит ли предоставлять предприятиям право учитывать требования местных рынков и приспосабливать к ним свою продукцию. Еще одна сфера столкновения глобальных и локальных интересов — маркетинг. Должны ли региональные рынки определять корпоративную политику ценообразования?

Проблема выбора между уровнем центра или бизнес-единиц касается прежде всего материнских компаний и их дочерних предприятий. Бизнес-единицы ближе к потребителям и лучше знают их нужды, но центр видит общую картину, формулирует общие задачи и нацеливает всю организацию на трудовые победы. Кому же принимать окончательное решение? Должно ли корпоративное руководство, рассматривая вопрос о крупных инвестициях, получить согласие бизнес-единиц, которым предназначаются эти деньги, или можно обойтись без их одобрения и действовать по своему разумению?

Не меньше проблем вызывают споры функциональных подразделений: им не всегда удается договориться о том, кому принадлежит последнее слово. Любой руководитель знает, как трудно при создании продукта примирить интересы разработчиков и маркетологов. В результате компромисса сторон на свет часто появляются неудачные решения.

Делать все своими силами или привлекать внешних партнеров? Этот вопрос стал особенно актуальным в эпоху аутсорсинга, франчайзинга, совместных предприятий, стратегических альянсов. Компании должны очень четко понимать, какие решения они могут поручить партнеру (речь в основном идет о реализации стратегических задач), а какие возьмут на себя (обычно — разработку стратегии). Например, известная торговая марка, передавшая пошив одежды на аутсорсинг, заодно поручила поставщику самому решать вопросы оплаты и условий труда. Это была большая ошибка.

Расчистить путь

Все препятствия, мешающие наладить последовательный процесс принятия решений, устранятся сами собой, как только будут четко распределены полномочия его участников. Опытные руководители точно знают, кто должен выдвигать инициативу, оценивать ее перспективы, принимать окончательное решение и отвечать за его исполнение.

Компании по-разному распределяют эти роли. Консультируя компании, мы предлагаем им метод, который оттачивался годами и не раз доказал свою эффективность. Конечно, он не спасает от всех проблем (хотя тому, кто боится принимать решения, не поможет никакая система), но для начала им вполне можно воспользоваться. Он предполагает строгую последовательность этапов в процессе принятия решений: предложение, согласие, анализ, решение, исполнение.

Те, кто предлагает идею, подробно описывают ее и выдвигают возможные альтернативы. Тут им не обойтись без основательной базы данных, ведь очень важно тщательно проанализировать инициативу, взвесить все ее плюсы и минусы, руководствуясь соображениями целесообразности, практичности и эффективности.

Затем заявку на новый проект визируют другие сотрудники. Если они дают отрицательное заключение, то должны либо вместе с автором инициативы разработать новый вариант, либо передать вопрос тому, кто обладает решающим голосом. Чтобы процесс принятия решений не нарушался, отклонять предложения может только узкий круг людей: руководители, ответственные за соблюдение требований законодательства, или начальники подразделений, которых предлагаемый проект касается в первую очередь.

Затем нужно собрать и проанализировать данные, без которых не понять, реалистично ли предложение, удастся ли внести те или иные изменения в конструкцию модели. Это задача соответствующих специалистов. Важно, чтобы они, даже если у них есть разногласия, пришли к единому мнению о перспективах проекта. Его инициатор не обязан перерабатывать свое предложение в соответствии с их замечаниями, но учесть результаты экспертизы ему стоит, тем более что часто ее проводят именно те, кому впоследствии придется реализовывать принятое решение. Хорошо, если удается достичь согласия относительно достоинств и недостатков проекта, но плохо, если это становится самоцелью: слишком велик риск, что в результате компания загонит себя в тупик или выберет устраивающий всех, но не жизнеспособный вариант. Нужно, чтобы все участники обсуждения стремились найти действительно эффективное решение.

Наконец на сцену выходит тот, от кого зависит окончательное решение. Подобно судье, он должен вникнуть во все обстоятельства дела и, выслушав мнения разных сторон, принять решение в интересах компании.

Итак, решение принято. Теперь нужно его выполнить — быстро и точно. От этого зависит успех дела, ведь плохим исполнением можно загубить даже самую яркую идею.

Пятиступенчатый метод помогает компаниям не только устранить те или иные препятствия в процессе принятия решений, но и наладить работу в целом. Иногда компании пользуются им выборочно: когда речь идет о 10—20 важнейших вопросах или об инициативе гендиректора и его ближайших помощников. Но в некоторых организациях его применяют постоянно. Вообще эффективные методы принятия решений распространяются довольно быстро. В одной американской розничной компании топ-менеджеры благодаря новому методу решили самые запутанные проблемы, после чего его стали применять и функциональные подразделения.

Далее мы на реальных примерах покажем, как наш метод помогает компаниям наладить бесперебойный процесс принятия решений.