Уровень: глобальный или локальный?

Сейчас все крупные компании работают на глобальных рынках. Сырье они покупают в одном месте, перерабатывают в другом, а готовую продукцию продают по всему миру. Закрепляясь на местных рынках, они стремятся получить экономию на масштабах. Найти верные ответы на многие вопросы — сколько нужно инвестировать в оптимизацию цепочки поставок? стоит ли приводить продукты к единому стандарту или нужно учитывать особенности местных рынков? — не просто. Кроме того, именно здесь пересекаются полномочия корпоративного и регионального руководства.

Поэтому компании важно не впасть в крайность и, отстаивая интересы глобального бизнеса, помнить о локальных рынках. Когда все решения принимает корпоративное руководство, легко недооценить запросы местных потребителей, что отрицательно скажется на эффективности региональных подразделений. Но опасно и предоставить слишком много полномочий местным руководителям: компания рискует не получить экономию на масштабе и упустить возможности, которые сулит работа с глобальными клиентами.

Компания найдет золотую середину, если выявит свои важнейшие источники создания стоимости и соответственно распределит полномочия. Именно это предстояло сделать Мартину Броутону, гендиректору и председателю совета директоров British American Tobacco (ВАТ), второй по величине табачной компании мира. В 1993 году, когда Броутон возглавил компанию, она заметно отставала от основного конкурента. Главное преимущество компании Броутон видел в ее глобальным масштабе и именно на это сделал ставку. Но он хорошо понимал и другое: что существующая система принятия решений будет препятствовать его планам. Четыре крупнейших региональных подразделения работали фактически автономно, редко согласовывая свои действия, а порой и соперничая друг с другом. О том, чтобы все глобальные брэнды соответствовали единому стандарту или компания могла получить синергию в сокращении общих затрат, и речи не шло. В отрасли тогда ходила шутка: «Всего в мире семь крупных табачных компаний, и четыре из них — British American Tobacco». Броутона такое положение дел не устраивало. Он взялся его изменить.

Броутон хотел создать организацию, которая с большей выгодой для себя пользовалась бы преимуществами глобального бизнеса. Но чтобы дать бой тяжеловесам рынка вроде Marlboro (Altria Group), нужно было многое изменить: прежде всего наладить глобальную закупку сырья, придерживаться единых принципов в развитии инноваций и одинаково управлять отношениями с потребителями. В то же время Броутон опасался, что, наделив глобальных топ-менеджеров слишком большими полномочиями, он свяжет региональные подразделения по ногам и рукам, лишит их свободы маневра и отобьет желание бороться за первенство на локальных рынках.

Прежде всего нужно было четко определить, кто принимает самые важные решения. Начали реформу с системы закупок. Раньше у каждого подразделения были свои поставщики. Броутон создал в штаб-квартире ВАТ общекорпоративный отдел, который по новым правилам выбирал поставщиков для всех подразделений, оговаривал с ними цены на табак и упаковочные материалы, устанавливал стандарт качества. Подразделения могли обсуждать с центром стратегию закупок, но отныне должны были точно выполнять его директивы. Общекорпоративный отдел подписывал договоры с поставщиками, а дальше уже руководство подразделений уточняло детали доставки сырья с региональными поставщиками. Кроме того, подразделения сохранили за собой право самостоятельно покупать материалы, которые не обеспечивали компании экономии на масштабе в ее глобальной деятельности, например фильтры с добавлением ментола для североамериканского рынка.

После того как отработали новую схему принятия решений в сфере закупок, нужно было четко распределить роли тех, от кого зависят все остальные важные решения. Препятствий на этом пути возникало немало. Корпорация масштаба BAT — сложнейший организм, отдельные части которого находятся в постоянном движении. Чтобы он слаженно работал, нужно было тщательно отшлифовать каждую деталь. Более того, передать право принимать решения — значит передать власть одним, забрав у других. А люди неохотно делятся властью.

Важно, чтобы те, кому предстоит работать по новой системе, сами участвовали в ее создании. Поэтому Броутон сформировал несколько рабочих групп. Их возглавили люди, которых предполагалось в будущем выдвинуть на руководящие должности. Скажем, группа Пола Адамса, начальника одного из подразделений и преемника Броутона на посту гендиректора, получила задание предложить новую схему принятия решений по всем вопросам управления брэндами. Броутон уточнил, что задача рабочих групп — искать оптимальные решения, а не критиковать и отклонять предложения. При этом Броутону удалось избежать типичной ошибки: он не требовал, чтобы члены группы всегда и во всем придерживались единого мнения, понимая, что достигнутый любой ценой консенсус может попросту парализовать компанию. Цель для рабочих групп он сформулировал так: не определить, что нужно изменить в процессе принятия решений, а понять, как именно это сделать.

Новая схема принятия решений помогла компании успешно действовать в глобальном масштабе, сохраняя гибкость на региональном уровне. После проведенной Броутоном реформы BAT почти десять лет значительно опережала конкурентов по темпам роста объемов продаж, прибыли и рыночной стоимости. Сейчас на финансовом рынке Великобритании курс акций ВАТ растет очень быстро, и компания по-прежнему остается крупнейшим глобальным игроком отрасли.