Вторая задача: контролируйте процесс получения прибыли и создания систем

Уже само слово «контроль» говорит о том, как полезно, когда функции руководителя фирмы и предпринимателя не совмещаются. Ведь кто в таком случае осуществляет контроль? Ответ: никто. А там, где нет контроля, из виду обычно теряются важные аспекты, потому что голова в это время занята срочными делами.

Мы уже говорили о том, что первым делом надо назначить директора. Однако затем вы должны его контролировать, поскольку отсутствие контроля открывает дорогу перед небрежностью, растратами и даже злоупотреблениями. Даже в «Отче наш» говорится: «Не введи нас во искушение…»

На мой взгляд, в пользу контроля говорит еще одно обстоятельство. Не следя за работой своих сотрудников и партнеров, вы не добьетесь от них оптимальной отдачи. Залогом хороших результатов является требовательность. Но если вы что-то требуете, то необходим и контроль.

Люди делают не то, чего мы от них ожидаем, а то, что может быть проконтролировано. Ральф Уолдо Эмерсон говорил: «Беда многих людей заключается в том, что от них никто не требовал выйти за привычные рамки». Если требовательность выражается в тактичной форме, она воспринимается как помощь. Победители не против, чтобы их контролировали.

Но нельзя становиться рабом контролирующего аппарата. Вы должны регулярно отслеживать только две важнейшие функции: поступление прибыли и создание систем, – а все остальное – лишь время от времени, выборочно. Из опыта мне известно, что в отсутствие контроля эти две функции либо не выполняются, либо выполняются не самым оптимальным образом. Если не контролировать прибыль, она снижается, а без формирования систем фирма перестает повышать свою капитализацию. Давайте рассмотрим оба пункта более подробно.

1. Не уделяется достаточного внимания получению прибыли. Не забывайте, что первой и главной задачей любого предприятия является получение прибыли.

Это никак не противоречит морали, если прибыль является не самоцелью, а лишь средством достижения цели. Это важное различие. Потребность не может служить целью. Мы должны есть, чтобы жить, но когда мы начинаем жить, чтобы есть, то сами лишаем себя очень многого. Прибыль – это всего лишь средство, позволяющее реализовывать другие цели.

Разумеется, нам не должны быть безразличны интересы предприятия, его сотрудников и клиентов. Но если прибыль не зарабатывается, то создавать резервы или делать инвестиции невозможно. Предприятие без прибыли обречено на гибель. Поэтому прибыль – не самоцель, а необходимое средство, гарантирующее здоровье предприятия.

Тем не менее не много фирм может похвастать достаточными прибылями. Это объясняется следующими семью причинами:

• Разгильдяйство. До сих пор существует тип бизнесмена, который не знает толком показателей своей фирмы. Он неохотно заглядывает в бухгалтерские книги, особенно когда дела идут хорошо. Такие люди считают, что можно скрыться от правды, если не думать о ней. В любой компании должен быть человек, постоянно контролирующий прибыли и убытки.

• Доход часто путают с прибылью. Предприниматель слишком концентрируется на все новых источниках дохода, не задумываясь о том, каковы же расходы. Если у него перед глазами только показатели доходов, он движется прямиком к пропасти. Зацикленность на доходах ведет к неоправданному расширению ассортимента продукции, что затрудняет видение общей картины.

• Нередко сбереженный евро так же ценен, как 10 евро, полученные в виде дохода. В большинстве случаев директор предприятия приступает к экономии, только получив на этот счет недвусмысленное распоряжение. Поглощенный повседневной рутиной, он легко впадает в заблуждение, что все его дела одинаково срочны и необходимы. А вот владелец предприятия заботится только о том, что действительно необходимо. Он хочет знать, достигнута ли норма прибыли.

• Зачастую люди не понимают, что сложность в организации далеко не всегда хороша. Успешные предприниматели избегают сложности и предпочитают простоту. Самые большие расходы возникают в сложных и трудно поддающихся контролю структурах.

• Бывает, что устанавливается слишком низкая норма прибыли. Важно дать клиентам максимум возможного, но цена, которую они за это платят, должна на определенную величину превышать производственные расходы. Иногда эта простая истина игнорируется и прибыль становится слишком маленькой. Это опасно, потому что вам всегда будет требоваться больше денег, чем вы рассчитывали. Значит, вам необходима строго определенная норма прибыли, и она не должна быть чересчур низкой, поскольку вам понадобится накапливать резервы, нанимать хороших консультантов, делать новые инвестиции, платить достойную зарплату… Поэтому я не связываюсь ни с каким бизнесом, в котором норма прибыли не достигает хотя бы 10 процентов.

• Не составляются бюджетные планы. Это происходит по двум причинам. Во-первых, некоторые руководители фирм по-прежнему не желают иметь дела с цифрами. Мой наставник говорил по этому поводу: «Что же тогда, черт возьми, входит в их обязанности, если они не заглядывают в бухгалтерию?» Я считаю, что тот, кто понял значение бюджетных планов, неизбежно полюбит и цифры.

Во-вторых, многие не понимают роли бюджетного плана. Это самый лучший и эффективный инструмент планирования, контроля и коммуникации, какой только может существовать на фирме.

• Чем больше похожи друг на друга бизнес-модели разных предприятий, тем меньше шанс получить хорошую прибыль. Лишь малое количество моделей имеет заметные отличия от конкурентов. Здесь не соблюдаются принципы позиционирования. Если у вас нет явных отличий от других производителей, то неизбежно возникает ценовая война. Если же вы не похожи на остальных, то можете сами назначать цены. Уже Джон Д. Рокфеллер говорил: «Очень распространенная склонность вкладывать время и деньги в конкурирующие друг с другом фирмы является, пожалуй, самым большим препятствием на пути к прогрессу и счастью».

Будучи предпринимателем, вы должны следить за тем, чтобы фирма давала прибыль. В этом вопросе следует быть непреклонным. Если вы не контролируете прибыль, то у вас ее и не будет. Кроме того, вы должны взять под контроль выполнение директором второй из двух его важнейших обязанностей.

2. Зачастую созданию систем уделяется недостаточно внимания. Нередко я задаю себе вопрос, почему так происходит, и думаю, что на это есть четыре основные причины.

Во-первых, менеджеры считают себя более значимыми и незаменимыми людьми, они полагают, что без их непосредственного участия вся работа останавливается. Многие из них постоянно жалуются, что вокруг одни бестолочи и что без них ничего не сдвинется с места. Но при этом менеджеры упускают из виду, что именно в их обязанности входит подбор способных сотрудников. Вдобавок выясняется, что, несмотря на все жалобы, управленцы делают все, чтобы сохранить это хаотическое состояние.

Во-вторых, зачастую на предприятии системы не создаются только потому, что систематизации подлежат лишь простые идеи и процессы. Сложные структуры для этого не годятся. Стандартизировать можно только простые вещи. Но многие менеджеры не стремятся к простоте, и здесь большое значение приобретают задачи предпринимателя № 4 и 6.

В-третьих, не происходит систематизации рабочих процессов. Пока это не сделано, включение в деятельность новых сотрудников осуществляется с трудом. В таких условиях почти невозможно составить четкие должностные инструкции и за счет этого наладить контроль. Часто системы не разрабатываются потому, что другие задачи кажутся более срочными, а за ними следуют все новые задачи и т. д. Иногда весь рабочий день может состоять из сплошных непредвиденных случаев и чрезвычайных ситуаций. Но это не должно входить в привычку. Руководителям особенно необходимо овладеть умением распоряжаться своим временем (см. задачу № 5).

В-четвертых, системы не создаются потому, что их важность попросту не осознается. Разумеется, никто не обязывает вас их создавать, но, не делая этого, вы сами противодействуете успеху предприятия.

Важно осознанно решить для себя, хотите ли вы добиться успеха. Если да, то вам должно быть совершенно ясно, как рождаются все успехи. В этом случае их можно привести к единому знаменателю.

Только создав систему, вы можете копировать эффект от хорошей идеи, и только в этом случае она принесет успех. Формула предельно проста: чем лучше удачные действия поддаются копированию, тем больше успех.

Вы должны немедленно приступить к созданию систем.

У многих людей возникают хорошие идеи. Но они имеют лишь относительную ценность, пока вы не упростите их до такой степени, что они станут понятны любому сотруднику. А затем из этих простых элементов строится система. Чем больше людей ее усвоит, тем меньше работа фирмы будет зависеть лично от вас.

Чем меньше система зависит от вас, тем она лучше – и тем большую ценность приобретает ваша фирма. Система – это всё. Ее отсутствие приходится компенсировать собственным трудом, отвлекаясь от действительно важных дел.

Ниже приводится перечень областей деятельности предприятия, в которых возможно, а в большинстве случае и необходимо, внедрение систем:

• разработка новой продукции;

• инвентаризация;

• повседневная офисная рутина, учет рабочего времени, снабжение расходными материалами, работа компьютерных сетей;

• прием заказов и их исполнение;

• работа с клиентами и базами данных;

• прием претензий, решение правовых вопросов;

• ведение бухгалтерии, выписка счетов и напоминаний;

• маркетинг, реклама, связи с общественностью;

• поиск и набор кадров, обучение сотрудников, заключение трудовых договоров;

• кооперация с другими фирмами;

• контроль за расходами.

Позаботьтесь о разработке инструкций, в которых должны быть поминутно расписаны и разъяснены все стандартные рабочие операции и процедуры. Это и будут созданные вами системы, изложенные в письменной форме.

Такая инструкция дает колоссальные преимущества. Назову лишь некоторые: она чрезвычайно облегчает вхождение новых сотрудников в рабочий процесс; позволяет без особых проблем открывать новые филиалы; создает основу для контроля за деятельностью сотрудников и ее оценки.

Разработка инструкций – задача директора фирмы. А вы, как предприниматель, должны проконтролировать, чтобы это было сделано. Только в таком случае вы строите трубопровод, а во всех остальных – таскаете ведра.