Все должны работать на Клиента

 

Не могу не рассказать!

Вот что я называю работой над вовлеченностью сотрудников! Вчера на заправке заплатила в кассе, подхожу к автомобилю, а там заправщик (З). И вдруг говорит.

З: Сколько литров?.. А, ок. А вы почему 92‑м экстрим не заправляете? Он ведь экономичнее, и баллов за него в два раза больше начисляют на карту лояльности.

Я: Да я заправилась им однажды, что‑то не показалось мне так. Наоборот, ощущение, что бензин быстрее кончился…

З: На самом деле он вам все прочистил, поэтому так кончился быстро, а вот если после него опять его заливать, то будет экономичнее. И баллов за него на бонусную карту больше зачисляют. У

вас есть бонусная карта?

Я до сих пор в приятном шоке. Ведь это не менеджер по продажам бонусных карт и не кассир на кассе, за которыми можно легко отследить, продали/нет. Это заправщик, который не знаю даже, работает ли тут месяц… Да, наверняка у них у всех есть премия за продажи. Но заправщика так сложно проконтролировать! Я два дня думаю, как это можно проконтролировать, не придумала! Меня восхищает то, как этот сотрудник делает свое дело, работая на общую цель, это результат деятельности его руководителя! В общем, респект #ИрбисЧебоксары. Невозможно не влюбиться! Обязательно напишу отзыв на сайте. А ваши рядовые сотрудники тоже так делают?

Статус в фейсбуке Ирины Миловидовой, моего друга и провайдера в Чебоксарах

 

ЗАДАЧИ КРУПНОЙ КОМПАНИИ В МАРКЕТИНГЕ И РЕКЛАМЕ

1. Ублажить/успокоить совет директоров (в котором почти никто не смыслит в маркетинге и рекламе, но каждый много чего об этом думает).

2. Ублажить/успокоить акционеров.

3. Выглядеть подобающе и пристойно для СМИ.

4. Иметь фирменный стиль.

5. Выигрывать призы за рекламу.

6. Ну и продать что‑нибудь.

 

ВАШИ ЗАДАЧИ

1. Что‑нибудь продать. Поскорее.

Дэн Кеннеди. «Жесткий директ‑маркетинг»

 

В один из напряженных периодов осенью 2012 года мы решили провести эксперимент и выставить счета каждой организации, которая находилась в нашей потенциальной клиентской базе, но еще не начала с нами сотрудничать. Необходимо было выставить несколько тысяч счетов, и на эту работу были привлечены 100 процентов сотрудников и менеджеров. Сотрудники готовили счета и отражали их в CRM, менеджеры контролировали правильность выставления, после этого счета отправлялись Клиентам по электронной почте или бойцы их везли сами. Работы было очень много, и в середине дня ко мне пришла мой заместитель с огромной стопкой распечатанных счетов (около 400 листов) и спросила:

– Можно ли мы привлечем наших секретарей, чтобы разослать Клиентам счета по факсу? Если будем отправлять счета сами, то физически не успеем это сделать сегодня. Факс у нас в отделе продаж один, а у секретарей у каждого стоит на столе.

– Конечно, – ответил я, – отличная идея – привлечь к коммерческой работе сотрудников бэк‑офиса.

Как же я был потом раздосадован, когда узнал, с каким кислым лицом одна из наших секретарей приняла эту задачу от своего руководителя и как медленно и неторопливо она отправляла эти счета по факсу Клиентам, комментируя при этом на весь ресепшен, какая ей тяжелая работа досталась, и что это «не входит в ее должностные обязанности», и что жизнь несправедлива. Вся негативная энергия от этой девочки начала распространяться по офису и дошла в итоге до меня.

С руководителем наших секретарей у меня были хорошие отношения, и я попросил разрешения поговорить с ее сотрудницей, на что получил согласие. Судя по манерам, ко мне в кабинет зашла не девочка‑секретарь, а английская королева, и настроена она была крайне агрессивно.

– У вас что‑то случилось? – спросил я ее.

– Да. Я не должна делать то, о чем меня просят ваши сотрудники, – прошипела девочка.

– А что должен делать секретарь? Принимать входящие звонки и переключать на внутренние телефоны в компании? – очень дружелюбно и с небольшой усмешкой спросил я еще раз.

– У меня есть функциональные обязанности. Вы можете с ними ознакомиться, – не оценила моего дружелюбия секретарь и ответила мне с интонацией на грани фола.

– Людмила, скажите, пожалуйста, а что бы вы хотели себе купить в первую очередь, если бы у вас была возможность?

Людмила, видимо, поняла этот вопрос по‑своему, немного замялась, покраснела, начала сверкать глазами в мою сторону и уже мягко промурлыкала, что давно мечтает купить себе новые сапоги.

– Так вот, дорогая Людмила, если вы сейчас не можете позволить себе новые сапоги, я хочу, чтобы вы понимали основную логику нашей деятельности. Нам с вами зарплату платит не бухгалтерия, нам зарплату платит Клиент. И если у нас будет много довольных Клиентов, которые будут нам перечислять деньги на расчетный счет, то, возможно, когда‑нибудь и у вас изменятся финансовые условия и вы сможете позволить себе не только новые сапоги, но и сумку и еще что‑нибудь приятное. А много довольных Клиентов у нас будет только в том случае, если у нас будут энергичные, заряженные и мотивированные продаваны. А их настроение зависит не только от меня, но и от вас. И лояльность Клиента зависит тоже не только от нашего департамента продаж, но и от вас.

В этот момент я закатал рукав и показал ей татуировку, которую не раз демонстрировал сотрудникам бэк‑офиса: «Все должны работать на Клиента».

В случае с девочкой‑секретарем я глубоко убежден, что она работает для того, чтобы продавцам потом было легче вести переговоры с Клиентами. Людмила всеми силами должна помогать сотрудникам фронт‑офиса, которые бьются на конкурентном рынке за завоевание сердца Клиента. И я рассказывал ей про эту роль. Я говорил, что она как медсестра на войне, которая должна быть готова прийти на помощь солдатикам в любой момент. Или как повар, который обеспечивает отличный настрой всему боевому составу. Я рассказывал ей про огромную роль тыла для общей победы всей нашей компании, и ей это явно нравилось. Видно было, что она слышит такую логику первый раз. И, конечно же, было видно, что она вообще не ассоциирует покупку новых сапог с тем, как она работает с Клиентами и общается с отделом продаж.

К сожалению, в разных компаниях на протяжении последних лет я часто встречаюсь с обратной логикой. Многие сотрудники думают, что продавцы и Клиенты работают на них, а не наоборот. А когда я вижу, что в компании существуют подразделения, которые в принципе работают в отрыве от Клиентов, то начинаю искренне недоумевать по этому поводу. На мой взгляд, и логистика, и производство, и склад, и закупки, и бухгалтерия, и кадры, и маркетинг, и HR, и менеджмент – все работают на Клиента. А если лично с Клиентами они не общаются, значит могут воздействовать на них через продаванов.

Кто‑то меня обвинит в однобокости и коммерческом эгоизме, но я скажу еще более грубо: есть две категории сотрудников в любой компании: те, кто зарабатывает деньги для компании, и те, кто их тратит. Продаваны явно относятся к первой категории, а прекрасная Людмила – ко второй. И когда Людмила отказывает в помощи продавцам, у меня возникает большой вопрос: нужна ли она как специалист на своем месте? Мало того что она тратит деньги компании, так еще и не помогает продаванам их зарабатывать! И я считаю, что Людмилу необходимо воспитывать, как и многих других сотрудников, не понимающих этого.

Компания может существовать без секретаря, юриста, специалиста по подбору персонала, администратора, охранника, аналитика, бизнес‑тренера и так далее. Компания не может существовать только без управленцев и тех, кто работает с Клиентами. Точка.

Надо отдать должное компании, в которой я работал. В свое время собственник определил правильную культуру по отношению к Клиентам, и с этим у нас практически всегда был порядок. Если вопрос касался Клиента, то можно было даже остановить заседание правления для того, чтобы с него вырвать топ‑менеджера и оперативно решить проблему.

Можно сказать, такое отношение к Клиентам я впитал «с молоком матери» и весь насквозь пронизан клиентоориентированностью, поэтому, когда я вижу, что в других компаниях во время обеда руководитель отдела продаж снимает трубку и, не стесняясь меня, говорит: «Катя, я не могу разговаривать! Я занят, на обеде!» – у меня начинает дергаться рука и оголяться татуировка «Все должны работать на Клиента». Так быть не должно. Иначе весь смысл существования организации ставится под сомнение. Зачем тогда эта компания работает?

После одного из мастер‑классов в Краснодаре со мной поделилась одной классной историей коммерческий директор Мария Гришай. С ее разрешения публикую письмо:

 

«Некоторое время назад я упорно трудилась в секторе продаж организации. Собственник ее с давних пор ваш ярый поклонник! Поистине человек прогрессивных взглядов. Он радел и развивал активные продажи «от организации в дом». Штат прямых продаж рос, на совещаниях обсуждались вопросы – куда дальше, как больше, почему текучка (наверное, слабенькие приходят). Единственная проблема, которую никто не обсуждал, – конфликт интересов бэк‑офиса и фронт‑офиса. Пассивные продажники не сильно переживали по отказному клиенту, потому что он сам пришел и придет другой, они его не добывали. Сложилось устойчивое мнение, что продавцы прямые (полевики) это низшая каста, с которой не особо считались, которая не имела уважения. Люди второго сорта. Пока собственник не предпринял следующее: в один прекрасный день он обязал ВСЕХ сотрудников компании выйти в поля и добыть 10 клиентов. Это был огромный стресс для селебрити. Но отношение к прямым продавцам изменилось, как и к продажам в целом. “Любите клиента, интересуйтесь им” заиграло новыми красками.

Потому что каждый понял, что такое работа в полях, чего стоит клиент, которого ты добыл сам.

Это для меня огромный опыт, и теперь я работаю только на того работодателя, который сам делает активные продажи. А это значит, что бэк‑офис точно знает, чего стоит клиент».

 

Браво собственнику этой компании! Личным примером показал свое отношение к Клиентам! Но, к сожалению, гораздо чаще бывает так, что даже такие подразделения, как продажи и маркетинг, существуют каждый сам по себе и каждый занимается своим делом. Все федеральные эксперты маркетинга, с которыми я знаком, соглашаются со мной, что маркетинг – это поддерживающая функция продаж, но во многих местечковых компаниях эти подразделения вступают в какую‑то непонятную конкуренцию с продажами и начинают делать совершенно непонятные вещи, не продвигающие сбыт. Например, организовывать конкурсы для Клиентов, которые никак не влияют на увеличение количества продаж, заниматься проектами, «продвигающими торговую марку» или «повышающими узнаваемость бренда». И никто ни продаванов, ни их руководителей ни о чем не спрашивает: надо ли им это, полезно ли им это…

Маркетинг сам по себе, продажи сами по себе.

Даже сувенирку маркетологи делают ту, которую хотят сами, а продавцы ее потом не используют, потому что сувенирка бредовая. Допустим, в одной московской консалтинговой компании продавцов заставили развозить шампуры и жидкость для розжига костра. Маркетологи подумали, что это будет уместно к майским праздникам, но, когда девушка в костюме бизнес‑леди и на каблуках пыталась дарить финансовому директору в деловом костюме шампуры, это смотрелось скорее смешно, чем креативно. Не хватало только маринованного мяса и пакетика нарезанного лука.

Другое дело, когда маркетинг работает на продажи и продумывает каждую деталь, чтобы продавцам не было стыдно в работе с Клиентами. Помню, как однажды по согласованию с нами наши маркетеры закупили и брендировали к Новому году коробки шоколадных конфет, и историю, которая случилась с одним из наших переговорщиков.

Звали его Митяй. И это очень веселый, добрый и настоящий человек, который много сил потратил на то, чтобы стать тем, кем он сейчас стал. Митяй, будучи линейным сотрудником, поехал на финальные переговоры с Клиентом, которые были как раз в конце декабря, и прихватил с собой этих самых конфет. Переговоры прошли удачно, с Клиентом договорились, что на днях оплатят наш счет, и в конце встречи радостный Митяй со своей широкой улыбкой протягивает ему коробку конфет и поздравляет его с Новым годом. И тут Клиент резко меняется в лице, мрачнеет, берет эти конфеты и очень серьезно говорит:

– Я сейчас при вас открою эти конфеты, и, если на них есть белый налет, я не буду с вами работать.

Уже позже Митяй рассказывал, что секунды тогда превратились в минуты, перед глазами пронеслась вся его продаванская жизнь, и он ощущал во время разворачивания конфеты каждую капельку пота, выступившую на его лице… Темная! Без налета! Ура!!!

Довольный Клиент съел конфету, еще раз пожал Митяю руку и оплатил счет на следующий день.

Оказывается, в этом месяце ему уже дважды дарили конфеты и оба раза они оказались некачественными или старыми. Видимо, в тех компаниях не было принято наносить татуировку, которая была у наших маркетологов: «Все должны работать на Клиента».

А зря… Она бы им обязательно пригодилась.