Понятие и функции управления персоналом

 

Современная кадровая политика - один из гарантов успеха любой компании сегодня. Выстроить ее помогает правильная концепция управления персоналом.

Концепция управления персоналом - это комплекс методологических и теоретических взглядов, которые определяют цели, сущность, методы, критерии и задачи воздействия на сотрудников компании. Важное дополнение к ней - практические советы по формированию механизма воздействия на кадровый состав. Сегодня работодатели успешно применяют четыре современные концепции: Гуманистическая. Экономическая. Организационно-административная. Организационно-правовая. Разберем каждую детально.

Гуманистическая концепция

 Ее база - японский менеджмент. Работник здесь - не просто сотрудник, а основной субъект организации, отчего его мнение всегда важно для руководства компании. Главная цель данной концепции управления персоналом - создать комплекс условий, которые позволят трудящемуся динамично продвигаться по карьерной лестнице и развиваться в общем. Здесь недостаточно лишь использовать современные технологии. Важно пересмотреть и изменить ценности персонала.

Экономическая концепция

Более характерна для компаний, где трудятся работники с низкой классификацией, занятые в серийном выпуске продукции. Главная цель этой системы управления персоналов - "раскрыть" потенциал каждого сотрудника. А именно его дисциплинированность, исполнительность, подготовленность. Для компаний с такой концепцией характерен авторитарный стиль руководства. Личные интересы здесь всегда подчинены общей идее. Организационно-административная концепция Основная цель здесь - максимальное использование трудового и личностного потенциала каждого работника. Эта концепция управления персоналом может характеризоваться дополнительным внедрением подсистем. Руководство здесь стремится добиться полного соответствия сотрудника занимаемой должности, требуемой квалификации. Концепция идеально подходит компаниям с четкой организационной структурой.

Организационно-социальная концепция

Что важно в этой системе управления персоналом? Грамотное управление человеческими ресурсами компании, достижимое созданием благоприятных внешних условий. Человек здесь - важнейший ресурс. Но при этом требуется полное его соответствие корпоративному духу, а также занимаемой должности. Система характерна для средних, крупных компаний.

Формирование собственной концепции

Руководству корпорации необязательно останавливаться на вышеописанных концепциях. Система может быть сформирована самостоятельно с учетом текущих потребностей организации. Ее может разработать как собственный отдел кадров, так и внештатные специалисты. Основывается разрабатываемая система на отечественном и зарубежном опыте. Самое важное - определиться с целями, которых концепция должна помочь достичь:

Обеспечение качественным кадровым составом. Организация правильного использования труда. Социальное, профессиональное развитие персонала и проч. Важно опираться на текущие потребности корпорации, направление ее развития, современное состояние. При формировании концепции управления персоналом в организации специалисты проводят, выполняют: Комплексный анализ ситуации на рынке труда. Создание общей информационной системы, в которую включены все подразделения компании.

Организация массовой переподготовки (подготовки) персонала, цель которой - повышение профессионализма, квалификации. Разработка мотивационных программ для кадров. Координация работ, направленных на стабилизацию трудовых условий. Аттестация, оценка человеческих ресурсов. Основы концепции Что основные концепции управления персоналом, что разработанные самостоятельно в обязательном порядке включают в себя следующее:

Планирование, привлечение новых высококвалифицированных трудящихся. Оценка вложений в кадровый капитал. Развитие, подготовка персонала. Оценка вклада каждого трудящегося в достижение общей цели. Мотивация эффективной работы, ее вознаграждение. Регулирование психологических, личностных ресурсов, развитие инновационных, творческих рабочих подходов. Расширение проф. навыков при помощи своевременной ротации персонала, управленческого моделирования. Развитие концепции Развитие системы управления кадрами имеет следующие особенности: Возможно только при постоянном анализе рынка труда, квалифицированности и конкурентоспособности персонала, уровня модернизации компании. Применение способов развития: изменение стиля руководства, переподготовка кадров и проч. Создание комплексной информационной базы данных по персоналу. Учет лояльности работников, их мотивации, готовности к переобучению.

Если позиция персонала пассивна, разрабатывается новая корпоративная культура, меняется стиль управления, способы стимуляции. Учитываются цели и интересы не только организации и работников. Отслеживается эффективность каждого работника, подбираются подходящие меры воздействия на него.

Весь кадровый состав можно разделить на две большие группы:

Непромышленный персонал.

Социальная область деятельности.

Производственно-промышленный персонал. И производство, и его обслуживание. Классификация персонала на основе главной задачи: Рабочие. Создают товар, выполняют услугу. Внутренняя градация - основные (непосредственно заняты в производстве) и вспомогательные (обслуживание, ремонт, транспортировка) рабочие. Служащие. Работники, чья стихия - интеллектуальный труд. Это руководители (высшего, среднего, низшего звена), специалисты (юристы, экономисты, инженеры, бухгалтеры и проч.) и иной персонал - кассиры, техники, секретари и проч. По степени квалификации персонал градируется на: высококвалифицированный; квалифицированный; низкоквалифицированный: неквалифицированный. -

Впервые о проверке персонала с научным подходом к данному вопросу заговорили приблизительно в двадцатые годы прошлого века. Наибольший интерес к этому процессу прослеживался среди американских бизнесменов, которые старались использовать любую возможность для повышения производительности труда.

Через тридцать-сорок лет появились специалисты, занимающиеся только вопросами персонала. Им стали доверять набор сотрудников на производство и анализ уровня их квалификации относительно занимаемой должности. В связи с этим возникла потребность формирования базовых знаний, которые могли бы стать основополагающими инструментами в деятельности менеджеров по персоналу. Таким образом были разработаны виды оценки персонала, методики проведения анализа и классификация критериев, по которым определяется профессиональная пригодность сотрудников. Конечно, в данный период времени они были еще, так сказать, «сырыми», но тем не менее давали неплохие результаты. В девяностые годы курсы менеджеров по персоналу стали все более востребованными. Постепенно новое направление трансформировалось в полноценную научную дисциплину, которая и по сей день проводит систематизацию полученных за годы своего существования накопленных знаний.

Большая часть успешных компаний не скупится на специалистов по персоналу, которые могут как входить в штат организации, так и являться вольнонаемными сотрудниками. Сегодня крупные предприниматели стараются проводить анализ деятельности своих сотрудников как минимум дважды в год. Подобная предусмотрительность позволяет экономить рабочее время, заработную плату, производить максимально эффективные кадровые перестановки и иными способами повышать производительность труда, а, следовательно, и результативность работы самого предприятия. Оценку персонала (виды и классификацию мы приведем немного позже) можно представить в виде совокупности нескольких систем, выполняющих роль инструментов.

Последние позволяют наиболее эффективно выполнять функции по управлению персоналом. К ним можно отнести: подбор сотрудников; определение для них рабочего места; мотивационную составляющую; обучение сотрудников; развитие индивидуальных способностей персонала, способствующих продвижению по карьерной лестнице; формирование резервной кадровой базы; решение всех кадровых вопросов, в том числе и о перестановке во всех категориях персонала.

Выше мы перечислили основные функции управленцев, однако это мало раскрывает их взаимосвязь с оценочной деятельностью. А ведь данный вопрос очень важен в изучаемой нами теме. Об этом мы и поговорим в дальнейшем.

Прежде чем перейти к видам оценки персонала, необходимо более подробно поговорить о взаимосвязи оценочной деятельности с основными функциями управленцев, которые мы уже перечислили. Итак, давайте внимательно рассмотрим эти процессы.

Без кадрового планирования уже крайне сложно представить работу любого предприятия. Даже небольшие фирмы стараются уделять этому вопросу значительное внимание. По результатам оценки специалист по персоналу выявляет уровень квалификации существующих сотрудников, и в результате анализа становится очевидной потребность компании в новых кадрах. Подбор новых сотрудников для любого менеджера, занимающегося кадрами, представляется сложным процессом. Благодаря использованию различных видов оценки персонала специалисты определяют, насколько эффективно компания использует свои ресурсы для привлечения высококвалифицированных работников.

Без подготовки персонала любая компания обречена. Он не сможет идти в ногу со временем и быстро сдаст позиции конкурентов в бизнесе. Поэтому Оценочная деятельность позволит сделать правильные выводы о том, насколько высока потребность в обучении сотрудников. Также с помощью оценки персонала компании выясняется, соответствуют ли существующие программы обучения духу времени и какой результат они дают в реальности.

Кадровый резерв без преувеличения можно назвать "золотым" резервом предприятия. Эта база данных обновляется на основе оценки сотрудников и их эффективности в различных рабочих процессов. Обучение и развитие персонала стоят очень близко, но все же не идентичные функции. Деятельность по оценке в этой области определяет не только уровень квалификации персонала, но и его еще не раскрытый потенциал. Но для его абсолютного раскрытия потребуется инструкция, о которой мы писали ранее.

Без мотивационной и стимулирующей составляющих процесс взаимодействия работодателя и работников невозможен. Точнее, она может быть эффективной только в течение короткого периода времени. Затем требуется внедрение некоторых мотивационных систем. Оценка поможет выбрать наиболее эффективные инструменты для поощрения сотрудников к повышению производительности. Процесс оценки персонала на некоторых этапах организации работы является его неотъемлемой частью. Например, невозможно представить себе на работу нового сотрудника без определенной оценки его личных и профессиональных качеств. Также с увеличением численности отдельных сотрудников проводится тщательный анализ их деятельности и потенциала, который может быть выявлен на новой должности. Управленческий персонал в первую очередь заботится о повышении эффективности работы каждого отдельного сотрудника и всего предприятия в целом. Но это своего рода обобщенная формулировка целей, которые преследует руководитель, вводя процедуру оценки в рабочих дней. Научное обоснование целеполагания этого процесса охватывает его более широко. Считается, что основными оценочными мероприятиями сотрудников компании являются три цели:

Выявление выгоды от содержания работника. Делается путем определения соотношения затрат на каждого конкретного сотрудника и качественным объемом работы, выполненным им. После получения результатов анализа оценки персонала руководитель может решить, стоит ли и дальше держать работника на своем месте либо провести сокращение штата. Выявление потенциала сотрудника. Оценка персонала по данному направлению важна, когда речь идет о поисках кандидата на повышение. Руководитель компании должен четко понимать, есть ли среди его сотрудников человек, способный взять на себя ответственность и занять освободившееся кресло. В противном случае у предприятия будут затраты на поиск, привлечение и обучение человека со стороны. Выявление функциональной роли. Каждый сотрудник выполняет в компании ту или иную роль. Причем зачастую она не имеет связи с его должностью и профессиональными навыками.

Функциональная роль является следствием совокупности личностных качеств и характеристик. Оценка сотрудников позволяет определить категории персонала: командный игрок, яркая индивидуальность, потенциальный руководитель и так далее. Интересно, что во многих странах Азии оценка персонала является неотъемлемой частью рабочего процесса. А нередко он полностью базируется на ней. Наиболее актуально это для Японии. Там менеджеры по персоналу проводят тщательную и многогранную оценку сотрудника, определяя его способности, и только по результатам проведенной работы назначают его на ту либо иную должность.

Таким образом любое предприятие максимально эффективно использует свои кадры, что повышает ее конкурентоспособность и выводит на новый уровень развития. Российским компаниям пока еще далеко от своих зарубежных коллег. Однако с каждым годом иностранные наработки все более адаптируются к российским реалиям и внедряются в практику. Но все же весьма часто проблемы возникают из-за отсутствия единой системы, которая отвечала бы всем запросам руководящего состава одновременно. Критерии оценки Как можно оценить эффективность работы сотрудников? В первую очередь по совокупности критериев. Под ними специалисты понимают ряд характеристик: личностных, профессиональных, поведенческих и так далее. Они по отдельности должны ответить руководителю на вопрос о том, как именно будут выполняться сотрудником его обязанности. В результате становится понятно, соответствуют ли возможности работника требованиям работодателя лично и корпоративной этики.

Сегодня можно сказать, что критерии оценки сотрудников разрабатываются с учетом многих факторов. Специалист изучает специфику деятельности фирмы, текущее состояние компании, а также то, что именно желает получить руководитель в качестве конечного продукта. Очень важным для специалиста по оценке персонала является понимание, для каких целей ведется оценка персонала. То есть необходимо определить приоритетный критерий, зависящий от рода деятельности сотрудника. К примеру, при подборе кадров для занятости на поточной производственной линии приоритетным является высокое качество работы.

При этом сотрудник должен быть исполнительным, лояльным, дисциплинированным и обладать возможностью выполнять большие объемы работы.

От критериев оценки в первую очередь зависит результат проведенных проверок и его эффективность для руководителя предприятия. Сегодня данные критерии в основном делят на две группы:

Выявляющие уровень компетенции. К данной группе относится оценка профессиональных качеств сотрудника. Специалист оценивает его знания, приобретенные на работе умения, а также закрепленные навыки. В дополнение изучается поведенческая модель сотрудника, формирующаяся в основном из совокупности его личных качеств. Провести подобную оценку удобнее всего, поставив перед сотрудником определенные задачи в виде ряда типичных ситуаций, наиболее часто встречающихся ему на рабочем месте. И решить он их должен, опираясь на свои профессиональные навыки. Подобный способ является довольно эффективным именно тогда, когда речь идет о выявлении уровня компетенции сотрудника.

Выявляющие результативность работы. В этой группе все подходы и методы связаны со сравнительным анализом. Для него берутся реальные результаты того или иного сотрудника в отдельности и запланированные руководством показатели за тот же период времени. Однако перед тем, как проводить оценку по подобным критериям, необходимо предварительно очень четко очертить для сотрудника круг задач и оповестить его об ожидаемых результатах.

При этом они должны выражаться в определенных категориях. К примеру, объемах продаж, заключенных сделках, сумме прибыли и так далее. Стоит отметить, что разработка критериев оценки сотрудников – это очень важный этап, предшествующий непосредственно процессу оценки труда персонала. При этом работа производится группой людей: специалистом по кадрам, руководителем, менеджером по персоналу.

В дальнейшем они озвучивают все критерии сотрудникам для того, чтобы все участники процесса в одинаковой мере понимали, что от них ожидается и каким образом будет происходить оценка их профессиональной деятельности.

При разработке критериев всегда учитываются внутренние потребности компании и ее руководства. Однако общие требования, применяемые в данной отрасли, должны всегда сохраняться. Обычно к выставляемым критериям применяются не менее семи общих требований, которые не должны противоречить индивидуальным. В первую очередь необходимо, чтобы критерии были достижимы.

К примеру, если компания заключает в год десять-пятнадцать контрактов с крупными партнерами общими усилиями всей команды менеджеров, то не стоит ставить каждому из них в качестве основной задачи те же десять договоров и вести затем оценку деятельности, исходя из этих критериев. Важным условием разработки критериев является их объективность. Специалист должен в первую очередь брать в расчет должность, занимаемую сотрудником и, уже ориентируясь на нее, вести разработку. Необъективность заключается в ориентированности на конкретного сотрудника, что является в корне неверным подходом к оценке профессиональной деятельности. Не стоит забывать и о прозрачности.

Ведь результаты оценки напрямую зависят от того, насколько понятны сотрудникам поставленные перед ними задачи и предъявленные требования. В процессе разработки критериев необходимо учитывать и такие требования, как мотивация и соответствие должностным обязанностям. То есть оценочная деятельность должна быть объединена с мотивационной составляющей. При этом нужно учитывать, что требования не могут быть шире того круга обязанностей, который, находясь в своей должности, выполняет сотрудник. Также критерии должны соответствовать таким терминам, как «понятность» и «динамичность».

Последнее требование к критериям имеет очень важное значение, так как в современных реалиях условия работы компаний очень быстро меняются. А это значит, что им должны соответствовать и сотрудники предприятия. Виды оценки работы сотрудников Управленческий персонал высокой квалификации владеет несколькими видами или методами оценки работы других сотрудников. Чем более обширен их набор, тем выше вероятность того, что результаты оценки будут точны и полезны предпринимателю. На сегодняшний день выделяют три вида оценки. Классифицируются они по своей направленности:

- Описательный.

- Количественный.

- Комбинированный.

Менеджеры по персоналу еще очень часто называют данный вид качественным, так как он полностью исключает использование количественных характеристик. Он позволяет описать сотрудника наиболее полно, с использованием в работе несколько простых методик: Матричный метод. Он заключается в создании идеальной модели сотрудника на каждую должность, имеющуюся в компании. В дальнейшем персонал будет сравниваться именно с этой матрицей. Система произвольных характеристик. Для подобной оценки требуется из всей рабочей деятельности сотрудника вычленить его наиболее значимые достижения и провалы. Далее руководитель либо специалист, в ведении которого находится управление персоналом, оценку персонала проводит, опираясь на полученные данные. Оценка выполнения задач. Данный подход считается самым простым из всех. Его часто используют начинающие специалисты, когда цели оценки персонала не затрагивают вопросы повышения сотрудника. В этом случае для оценки требуются данные по всей работе конкретного человека, позволяющие понять, насколько хорошо он справляется со своими прямыми обязанностями.

Чтобы получить материал, необходимый для анализа производственной деятельности сотрудника, требуется информация от его коллег, начальников и подчиненных.

Дискуссия в группе. Каждый работник по отдельности ведет беседу со своим руководителем и приглашенными специалистами в той же области на предмет выяснения результативности его труда и дальнейших перспектив в данной отрасли. Количественный вид оценки Этот вид оценки считается наиболее точным, так как его результат оформляется в виде цифр, таблиц и диаграмм. При его использовании применяют следующие методы: Оценки по баллам.

Перед проведением проверки работы персонала разрабатывается балльная система, выстраивающаяся на присвоении сотруднику определенного балла за каждое из возможных достижений. По истечении необходимого временного периода подводятся итоги, которые наглядно показывают результативность персонала. Ранговый. Данный метод требует очень долгой подготовки и большого опыта. В его основе лежит система рейтинга. Критерии ее составления варьируются в каждом конкретном случае в зависимости от потребностей руководителя. Кратко ее можно описать как процесс присвоения рейтинга сотрудникам, а те, кто оказался на самых низких его позициях, подлежат сокращению, увольнению либо смещению с занимаемой должности.

Свободная балльная оценка. Этот подход представляет собой некую совокупность двух предыдущих. Сотрудник компании получает баллы за свои личностные и профессиональные качества. В итоге составляется рейтинг, использующийся руководителем в своих целях. Комбинированная оценка Если руководитель хочет как можно более широко охватить все качества и достижения персонала, чтобы получить максимально подробную информацию в процессе оценки, то он должен обратиться к ее комбинированному виду. Он включает в себя два основных метода:

Суммирование баллов. Каждый работник подвергается тщательному анализу, и его характеристикам присваивается балл. В итоге они суммируются, а затем сравниваются с идеальным показателем, выведенным с помощью матрицы.

Группировка. Здесь результат оценки исключает индивидуальность, так как весь персонал подлежит делению на группы. Они могут иметь разное назначение и направленность. К примеру, руководитель выделяет в одну группу безупречных сотрудников, во вторую – инициативных, но без достаточного опыта, а в третью – самых безнадежных. Вариаций использования данного метода довольно много.

Несмотря на то что все вышеперечисленные виды оценок кажутся всеобъемлющими, в реальности они позволяют оценить лишь определенные аспекты деятельности сотрудника. Поэтому специалисты по управлению персоналом работают над созданием более эффективных методик, которые позволили бы получать максимально точные результаты по нескольким параметрам. Формат показателей оценки персонала: возможные варианты