Анализ стратегических возможностей

 

Основные связи между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 6).

Слева выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 6

SWOT – анализ фирмы

 

	Возможности: Расширение рынка услуг; Снижение издержек; Обновление оборудования; Выход на новые сегменты рынка	Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют
Сильные стороны: Наличие собственного производства; Качество обслуживания; Стабильные отношения с поставщиками; Наличие собственных средств	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны: Низкая оборачиваемость капитала; Нехватка оборудования; Текучесть кадров; Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

- наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

- при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.

В данном случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу. Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности фирмы.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.

ООО «Лакомка» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

- конкурентное преимущество фирмы;

- финансовое положение;

- «привлекательность отрасли»

- стабильность экономической среды.

Таблица 7

Определение конкурентного преимущества фирмы

 

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	2
Качество продукта	4
Стадия жизненного цикла продукта	6
Цикл замены продукта	4
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	3
Технологическое know-how	2
Степень вертикальной интеграции	5
Прочие	4

 

Среднее значение – 2,8.

Таблица 8

Определение финансового положения фирмы

 

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	1
Поток платежей в пользу фирмы	2
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	5
Оборачиваемость запасов	4
Прочие	2

 

Среднее значение - 2,9

Таблица 9

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

 

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	4
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	2
Технологическое know-how	2
Использование ресурсов	6
Капиталоемкость	4
Выход на рынок	3
Производительность (использование ресурсов)	6
Прочие	3

 

Среднее значение - 3,9

Таблица 10

Определение стабильности среды

 

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	4
Темп инфляции	2
Вариация спроса	4
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	4
Давление конкурентов	2
Спрос	5
Прочие	3

 

Среднее значение - 3,4

На системе координат, приведенной на рис.3 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 

Рис.3. Система координат методики SPACE для ООО «Лакомка»

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие стратегии, предложенные методикой «SPACE»:

- аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

- укрепление службы реализации;

- расширение ассортимента;

- сохранение издержек;

- мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке;

Из предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий, изучить стратегию и тактику конкурентов.

 

Постановка проблемы

 

 

Изучив характеристику ООО «Лакомка», тенденции его развития, воздействие факторов внешнего и внутреннего окружения, можно сделать следующие выводы.

ООО «Лакомка» недостаточно хорошо развивается. Финансовое положение предприятия ухудшается: появлением задолженности перед поставщиками, снижением рентабельности. Показатели ликвидности невысоки. Основной причиной всему вышесказанному является жесткая конкуренция со стороны предприятий общественного питания.

Проанализировав положение ООО «Лакомка» и условия его функционирования по методике SPACE, выяснили, что предприятие занимает конкурентную позицию, которая, как следствие, оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Во избежание этого необходимо разработать и реализовать стратегию по защите и сохранению конкурентоспособности фирмы на рынке, с помощью совершенствования системы сбыта.

Основной проблемой деятельности ООО «Лакомка» является падение прибыли предприятия. Результаты деятельности предприятия показывают, у фирмы нет торговых точек по сравнению с другими конкурирующими предприятиями. Частичное решение этой проблемной ситуации видится в открытии нового предприятия общественного питания наиболее востребованного типа в г. Ижевске.

Для визуально-логической проверки полноты множества факторов, обусловивших проблемную ситуацию, построим «дерево факторов». «Дерево» представляет собой иерархию элементов, называемых узлами. На самом верхнем уровне иерархии – вершина дерева. В качестве вершины используем результирующий показатель, определенный в предыдущем разделе – резкое падение прибыли предприятия.

Построение «дерева» производилось при участии экспертов из числа опытных работников ООО «Лакомка». Оценки экспертов и веса каждого из элементов приведены в таблице 11.

Таблица 11

Экспертные оценки факторов развития

 

Простые риски	Эксперты
	1	2	3	Vi средняя вероятность	Балл Wi * Vi
Доля рынка	0	0	0	0	0
Качество продукта	25	25	0	16	4
Стадия жизненного цикла продукта	50	50	25	41	10
Цикл замены продукта	0	0	0	0	0
Приверженность потребителей	25	25	0	16	4
Использование производственных мощностей у конкурентов	50	75	75	67	13.4

Продолжение таблицы 11

 

Простые риски	Эксперты
	1	2	3	Vi средняя вероятность	Балл Wi * Vi
Технологическое know-how	75	100	100	92	18.4
Степень вертикальной интеграции	0	25	0	8	1.6
Отдача на вложение	0	0	0	0	0
Ликвидность	50	75	25	33	4.7
Степень удовлетворения потребностей в капитале	100	75	50	71	10
Рискованность бизнеса	25	0	0	8	1.6
Оборачиваемость запасов	75	50	75	66	9.4
Потенциал роста	0	0	0	0	0
Потенциальная прибыльность	25	0	0	8	1.6
Темп инфляции	75	75	75	75	25
Разброс цен конкурирующих продуктов	75	50	50	58	11.6
Давление конкурентов	75	100	100	91	18.2
Спрос	50	50	50	50	10

 

Таким образом, полученное в результате экспертных оценок «дерево факторов» приведено на рис.4.

 

Рис.4. «Дерево факторов»

 

Попробуем оценить каждый из возможных вариантов развития ООО «Лакомка» по фактору «снижение сбыта».

Проведенный экспертами анализ возможностей развития предприятия (табл. 11) показал, что сокращение прибыли на 30% зависит от того, что цены растут медленнее, чем себестоимость (А (0, 3)), а на 70% - за счет того, что себестоимость продукции выше, чем у конкурентов.

Дальнейшее исследование факторов привело к следующим выводам.

1. Ценовая политика конкурентов (доля влияния – 20% (А1(0, 2)). Рыночная или равновесная цена товара устанавливается при соответствии спроса и предложения. На конкурентном рынке цена равновесия находится в точке пересечения кривых спроса и предложения. Состояние равновесия никогда не бывает статистическим, оно постоянно меняется под влиянием спроса и предложения. Сущность равновесия спроса и предложения заключается в достижении общего экономического равновесия рынка, когда товары находят своих покупателей через механизм рыночного ценообразования. Именно взаимосвязь цен конкурентного равновесия создает общее равновесие рынка. Разработка ценовой стратегии, ее определение и реализация в ООО «Лакомка» должны начинаться с постановки цели. Но чтобы разработать стратегию, этого мало. Поэтому, для правильного выбора и разработки ценовой стратегии необходимо провести следующие анализы:

- анализ издержек;

- определение спроса;

- анализ цен и товаров конкурентов.

Данные исследования позволяют определить влияние различных факторов на возможную деятельность и положение на рынке и в соответствии с этим положением избрать ценовую стратегию.

Следующим этапом установления цены является определение спроса. Нельзя устранить или отложить этот важный этап, так как совершенно невозможно определить цену, не изучив спрос на данный товар. Проводя анализ спроса, предприятие общественного питания должно выяснить, каким образом высокая или низкая цена, назначенная на товары, отразятся на спросе.

Существенное влияние на цену оказывает поведение конкурентов и цены на товары в предприятиях. ООО «Лакомка» необходимо знать цены в предприятиях конкурентов и отличительные черты их товаров, чтобы правильно определить свои собственные цены. С этой целью делаются сравнительные покупки, в результате которых проводится анализ цен, товаров и качества.

Процесс ценообразования на товары не заканчивается установлением окончательной цены. В связи с тем, что на рынок и уровень сбыта товаров влияет немало постоянно меняющихся факторов (политическая нестабильность, общеэкономические факторы, демографическая ситуация и т. д.), возникает необходимость управления ценами, то есть после того как ценовая стратегия начинает претворяться в жизнь, она обычно требует постоянной точной «поднастройки» для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе. Управление ценами осуществляется при помощи внесения соответствующих изменений в цены.

2. Снижение спроса (доля влияния – 10% (А2 (0, 1)). Ассортимент – совокупность товаров, объединенных по какому-либо признаку. В предприятии общественного питания проводится работа с ассортиментом, он шире производственного, т.к. формируется путем подбора товаров по группам, видам, сортам, и другим признакам. В основе образования ассортимента лежит товарная группа, в ООО «Лакомка» – продукция общественного питания. Товарную группу образуют товары, объединяемые по нескольким признакам: однородности сырья, способу изготовления, потребительскому назначению. Основной задачей предприятия общественного питания является правильное формирование ассортимента – это сложный и непрерывный процесс, основная цель которого заключается в наиболее полном удовлетворении потребностей населения. Кроме того, правильно сформированный ассортимент позволяет обеспечить правильную работу предприятия. При формировании ассортимента необходимо учитывать:

- размер площади;

- техническую оснащенность;

- условия товароснабжения;

- численность обслуживаемого населения;

- место расположения по отношению к другим предприятиям данного профиля.

В ООО «Лакомка» ассортимент сформирован не полностью. Необходимо подобрать такой ассортимент, который бы отвечал потребностям покупателей и возможностям предприятия. Не все группы присутствуют в ассортименте, по некоторым группам ассортимент незначительный. Все это говорит о том, что в необходимо совершенствовать товарную политику, рассчитать возможность ввода новых блюд, наиболее выгодных для предприятия, имеющихся у основных конкурентов. Это позволит привлечь новых посетителей, увеличить товарооборот и прибыль.

3. Высокие издержки (доля влияния – 20% (В1 (0, 2)). Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании. Одним из пунктов сбытовой политики предприятия является выбор оптимального канала сбыта. Канал сбыта (распределения) товара - это организация либо человек, занимающийся продвижением и обменом конкретного товара (нескольких групп товаров) на рынке. Сбытовая политика предприятия также направлена на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности, приспосабливая сбытовую сеть под потребителя предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю.

4. Недостаточная доля на рынке (доля влияния – 40% (В2 (0, 4)). Стимулирование влияет на поведение потребителя, пре­вращая его из потенциального в ре­ального покупателя. Есть операции по стимулированию сбыта, которые относятся к жесткому типу - существенное снижение цен, продажа дополнительного количест­ва товара при неизменных ценах. Это эффективно, если речь идет о ко­ротком отрезке времени, но дорого обходятся производителю. В настоящее время эти операции по стимулированию сбыта носят бо­лее мягкий характер (игры, конкурсы покупателей и пр.). Они более эф­фективны в создании позитивного имиджа това­ра.

Сочетание «жестких» и «мягких» методов стимулирования сбыта по­буждает покупателя к совершению немедленной покупки, и если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой товара, то оно внуша­ет потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими, по сравне­нию с рекламой, затратами.

Проведенный анализ ООО «Лакомка» позволил сделать вывод о том, что сбытовая деятельность предприятия требует совершенствования. Наибольшее влияние оказывает проблема недостаточной доли рынка предприятия – 40%. Данная проблема может быть решена путем открытия нового филиала предприятия в г. Ижевске, увеличив за счет расширения присутствия предприятия на рынке конкурентоспособность предприятия.