Управление качеством в Европейских странах.

Повышенное внимание уделяется сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000.

Для стабильного функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Помимо сертификации продукции осуществляется аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. В настоящее время действует Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества.

Задача этих органов заключается в удовлетворении запросов миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Европейский фонд управления качеством.

Основные задачи Европейского Фонда управления качеством:

1) поддерживать руководство западноевропейских компаний в форсировании процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции;

2) помогать всем сегментам западно-европейского сообщества принимать участие в деятельности по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 г. присуждается лучшим компаниям.

Характерные особенности европейского подхода к решению проблем качества:

1) гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

2) законодательная основа для осуществления всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

3) создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных осуществлять работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

 

Японский менеджмент, ориентированный на качество

По мнению японского специалиста по менеджменту Х. Йосихара, можно выделить следующие основные принципы японского управления:

1 гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

2 гласность и ценности корпорации;

3 управление, основанное на информации;

4 управление, ориентированное на качество;

5 поддержание чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии И. Каору, для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам:

• добровольность;

• саморазвитие;

• групповая деятельность;

• применение методов управления качеством;

• взаимосвязь с рабочим местом;

• деловая активность;

• взаимное развитие;

• атмосфера новаторства и творческого поиска;

• всеобщее участие в конечном результате;

• осознание важности повышения качества продукции.

—-137. Право потребителя на информацию об изготовителе и товаре

Потребитель вправе потребовать предоставления необходимой и достоверной информации об изготовителе (исполнителе, продавце), режиме его работы и реализуемых им товарах (работах, услугах).

 

Система КАНБАН.

система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год.

Важными элементами системы CANBAN являются:

         

-информационная система, включающая не только карточки, но и

производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические

карты;

- система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;

- система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;

- система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

- короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;

- отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных товарных запасов;

- высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Фаза управления качеством

Цель фазы управления качеством – сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе. В этой фазе выделяют два этапа:

• Управление процессами - переход от контроля к управлению отдельными процессами

• Управление производством – переход от управления отдельными процессами к управлению производством в целом

Для первого этапа было характерно создание аудиторских служб по качеству, которые в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.

Второй этап управления качеством (фаза менеджмента качества) связан с повышением качества путем управления предприятием. Составными элементами этого этапа являтся:

• Совершенствование системы в целом, а не только отдельных производственных процессов

• Непосредственное участии высшего руководства компаний в проблемах качества

• Обучение всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества

• Упор на мотивацию сотрудников на высококачественный труд

• Концепция «0 дефектов на всех участках»

 

Фазы менеджмента качества

Начало этапа – 1950 г., Япония. В 1950 доктор Эдвардс Деминг получил приглашение от японского союза ученых и инженеров принять участие в программе восстановления японской промышленности.Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества.

Основная идея программы: "Основа качества продукции - качество труда и

качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация

работы коллективов людей, когда каждый работник получает

удовольствие от своей работы».

Программа базировалась на совершенствовании системы в целом, на

непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах

качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным

методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на

высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю

и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «0

дефектов".

Второй этап - менеджмент качества отражает современное представление о

системе управления качеством. Противоречие между повышением

качества и ростом эффективности производства в его прежних формах

было преодолено - применение новых идей управления позволило

одновременно повышать качество и снижать затраты на производство.

Сложилась концепция стандартизованного качества - качество определяет

производитель, а покупатель берет товар или не берет.

 

Метод 6 сигм.

Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) – это подход к совершенствованию производственного процесса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах.

Концепция «Шесть сигм» подразумевает такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион производственных операций приходится 3,4 дефекта.

Теория Шести Сигм опирается на шесть пунктов, от которых зависит эффективность бизнес-процессов.

1) Проявление интереса к клиенту. Это отображается в постоянном мониторинге и анализе потребностей покупателей.

2) Управление на основе проверенных данных и фактов, а не на основе предположений, которые могут случиться с определенной вероятностью.

3) Ориентация на производственный процесс. Постоянное управление процессом, совершенствование, улучшение процесса. Весь цикл производства можно разбить на отдельные процессы и управлять ими – это базируется на основе процессного подхода к управлению.

4) Проактивное управление (на опережение). Руководители не ждут, что может случиться, а предупреждают возможные изменения.

5) Открытость к сотрудничеству, прозрачность производства как для клиентов, так и для поставщиков.

6) Постоянное совершенствование. Любой процесс улучшения качества связан с постоянным совершенствованием, и снисходительное отношение к неудачам – преодолевать и извлекать из них уроки.

Достоинства метода

Вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.

Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.

Недостатки метода

В методологии "Шесть сигм" упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.