Основные задачи организационного проектирования

Организационный менеджмент разделяет эту главную задачу на две: проектирование организационных систем (организационное проектирование) и проектирование (или, как принято говорить, реинжиниринг) сквозных процессов организации (бизнес-процессов).

 

Начнем, с организационного проектирования. Принципы организационного проектирования как раз и определяют, каким образом соединять или разделять функциональные задачи и процессы под единым административным руководством.

 

Один из принципов оргпроектирования, известный как «норма управляемости», знают, наверное, все. Эффективность организационной структуры компании во многом зависит от способности руководства координировать усилия большого числа объектов. Этот принцип, возникший в докомпьютерную эпоху, эпоху преобладания «бригадирской модели» или административного менеджмента, когда «люди управляли людьми», а процессы были не описаны, а значит и не прозрачны. Естественно, что это ограничивало управленческие возможности. Эти ограничения во-многом были сняты с появлением современных средств коммуникации (руководитель может напрямую обращаться к значительно большему числу сотрудников), а также с появлением концепции бизнес-инжиниринга и систем  организационного моделирования[23].

Имея точный чертеж и показатели деятельности,  можно обсуждать качество ее организации, а не только полагаться на свою память, а также компетентность и ответственность подчиненных.

 

Но есть и другие принципы построения оптимальных организаций, которые были в явном виде сформулированы относительно недавно. Ведь ранее «организация организаций» было делом немногих выдающихся организаторов производства, которые применяли их интуитивно. Теперь, в период постоянных изменений макросреды и действующих в ней компаний, когда организационный менеджмент становится достаточно распространенной профессией, нельзя надеяться только на интуицию.

 

Посмотрим теперь, какие новые принципов могут повысить эффективность организации деятельности?

Начнем с примеров. Причем не из области управления бизнесом, а с системы государственного управления. Большинство организационных принципов применимы и там, и там. В ходе административной реформы органов государственной власти РФ широко использовались принципы под общим названием «исключение конфликта интересов». А именно: 

§  «Конфликтующие цели и соответствующую деятельность лучше закреплять за разными подразделениями, чем объединять в одном». Например, исключительно полезным. в этом смысле, было организационное разделение государственных функций субъектов РФ по эффективному использованию природных ресурсов (цели – увеличение доходов от использования ресурсов) и их охране.

§ «Функции, закрепленные за подразделением, не должны стимулировать сотрудников к извлечению личной выгоды». Например, одной из основных целей административной реформы являлось организационное разделение функций по контролю и надзору (проверки, инспекции) и функций по разработке нормативно-правовых актов (подзаконных актов, регламентов, инструкций, нормативов и т.п.). В случае их совмещения в одном подразделении возникает искушение создавать такие нормативные акты, которые обеспечивают получение выгод от проверок.

Применение этих и других правил было результатом анализа сложившейся государственной практики, которая исправлялась правильным организационным решением. В бизнес-организациях также вначале оцениваются имеющиеся проблемы (например, подобные «конфликты интересов» характерны для различных контрольных функций и внутренних аудитов), а затем выявляются возможности их решения путем совершенствования организационной структуры или конструкции процессов.

Однако, самыми важными в коммерческих организациях являются принципы, относящиеся к «конфликтам ответственности, прав и полномочий», размытость ответственности за результаты деятельности или противоречивые цели подразделений и сотрудников. Все это решающим образом сказывается на способности компании по реализации выбранной стратегии. Для разных стратегий приоритетом может быть: (1) повышение результативности и качества, (2) повышение эффективности (снижение издержек) или (3) повышение гибкости, скорости перестройки. Каждая из стратегий соотносится со своими принципами организационного устройства.

Например, для стратегии снижения затрат полезна «централизация однородной деятельности». На основе этого принципа реализуются конкретные организационные решения, например, формирование мощных специализированных подразделений или создание собственного центра предоставления услуг (централизованный бухгалтерский учет, ИТ-обеспечение, ремонт…). Другой организационный принцип, направленный на сокращение издержек - это вынесение некоторых функциональных задач на аутсорсинг. Он помогает не только снизить издержки, но и улучшить качество основной деятельности, передавая другим «не ключевую» деятельность, которая отнимала ресурсы и усилия руководства[24]. В другой трактовке он известен как принцип «концентрации на ключевой компетенции». Таким образом, он работает и на следующую из перечисленных выше стратегий – стратегию превосходства в результативности и качестве.

Основные организационные предпосылки, лежащие в ее основе таковы: если мы хотим повысить результативность какого-либо бизнес-направления, то мы должны идти по пути объединения не однородной, а «разнородной» деятельности. Т.е. мы выбираем другой базовый принцип – «максимальную концентрацию всех необходимых ресурсов под единым руководством». Это затратно, но качество реализации процессов и конечного продукта в такой системе существенно возрастает. Передача под единое управления «сквозных бизнес-процессов, про которые мы будем рассказывать далее, тоже является одним из способов применения этого принципа. Еще один принцип повышающий качество результатов - «концентрация компетенций», напротив связан с централизацией деятельности. Он может быть применим в случае ограничений по числу специалистов в каких-либо ключевых функциональных областях. Тогда этих специалистов объединяют в единую службу.

И, наконец, если нам важна гибкость реакции, адаптивность, а при выборе такой стратегии требования к результатам критически важных функциональных систем (например, ИТ или HRM[25]) меняются часто и формализуются с трудом, то эти функции передаются непосредственно в основное бизнес-подразделение.

 

В настоящее время перечень принципов и правил, а также области их применимости составляют основу знаний и опыта специалистов по организационному проектированию, обобщается ведущими учеными в этой области[26].

Главное, в оптимизации организаций не прекращать поиск лучших решений, не считать, что у нас все хорошо только потому, что организация существует без изменений уже долгое время. Как раз, наоборот - в изменяющемся мире это признак возможной потери эффективности.

Конечно, широко известны базовые модели оргструктур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная и их сочетания, которые можно брать за основу. Известны правила их выбора в зависимости от типов цепочек создания ценности (для бизнес-систем) и модели корпоративного управления (для холдингов). Но, реальная, исторически сложившаяся структура компании, как правило, представляет собой какую-то оригинальную комбинацию базовых вариантов. Причем не всегда оптимальную, а сложившуюся под влиянием случайных и субъективных факторов, выстроенную «под конкретных людей». Наличие руководителей с нужными компетенциями, особенно в тех странах, где уровень менеджмента невысок, является одним из существенных факторов при выборе варианта оргструктуры. Но надо различать случаи, когда организационное решение было принято под воздействием объективных, а когда и субъективных факторов. Организация, как говорил С.П. Никаноров, российский классик организационной науки[27], вся состоит из принятых кем-то и когда-то решений.

 Понимание принципов оргпроектирования, позволяет применять их осознанно, очищать компанию от «организационного шлака», т.е. накопившихся со временем не актуальных сейчас организационных решений, производить тонкую настройку организации, получая при этом существенные конкурентные преимущества. «Не секрет, что именно организационная структура является, как правило, тщательно охраняемой коммерческой тайной, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию управления крупной организацией можно только вырастить, как живое существо вместе с самой организацией»[28]. Или выстроить аналогично сложнейшему техническому объекту, причем с учетом «человеческого фактора», чем и занимается бизнес-инжиниринг.

 

Например, можно, проанализировать оптимальность распределения задач между обеспечивающими и основными службами, т.е. бизнес-подразделениями, поддерживающими цепочки поставок (Рис. 8). Этот анализ позволяет найти решения оптимальными образом балансирующие «результативность» и «экономичность» в зависимости от принятой стратегии.

 

 

Рис. 8. Различные варианты разделения и объединения функций

 

В настоящее время, не может считаться единственно верным решением - ни наличие гигантских специализированных подразделений, ни передача всех функций в бизнес-подразделения. Анализ с применением принципов оргпроектирования позволяет выявить положительные и отрицательные последствия выбора того или иного варианта организационного дизайна или закрепления ответственности, что позволяет произвести оценку вариантов и выбрать оптимальный. После чего можно переходить уже к оптимизации самих процессов.

Почему «после», поясним на примере из реальной практики оптимизации «классического» межфункционального процесса крупных компаний - «Согласование и заключение Договоров».  Оптимизация документооборота за счет автоматизации, с применением одной из лучших информационных систем этого класса, не решила проблем возникающих при прохождении процесса согласования. Потому, что, как и в большинстве случаев, это не проблема правильных информационных потоков, а проблема коммуникаций. В свою очередь, плохое коммуницирование - это следствие неправильных отношений, несбалансированных целей и интересов сторон, принимающих участие в согласовании[29].

Т.е. при оптимизации процессов надо уметь отличать «информационные» проблемы, от организационных, без понимания специфики которых, желаемый оптимум никогда не будет достигнут.

 

Обратимся теперь ко второй задаче, связанной с оптимальным проектированием деятельности – реинжинирингу бизнес-процессов[30]. Поясним, почему эта деятельность называется «реинжиниринг», а не «инжиниринг» процессов или «перепроектирование», а не «проектирование» процессов. Именно потому, что «естественно» сложившиеся процессы даже в успешном бизнесе, как правило, не оптимальны. Всегда есть резервы повышения эффективности. И нужен свежий, системный, инженерный взгляд на эти процессы, чтобы найти новые способы реализации бизнес-процессов, не теряя при этом ключевых предпринимательских идей заложенных в бизнес-модель компании[31].

 

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на двух «китах»: (1) новых возможностях работы с информацией, предоставляемой современными информационными системами и (2) пересмотре устоявшихся принципов «разделения труда», сложившихся в эпоху массового производства и ценовой конкуренции, которые многим кажутся незыблемыми.

Хотя современный организатор выстраивает эффективные системы не только «из людей», но людей вооруженных компьютерами – первый аспект в большей степени удел специалистов по ИТ. Другое дело, что, как мы говорили в начале статьи, «организатор», действуя «как инженер» должен знать те средства, из которых он строит эффективные системы.

Но предметом его рассмотрения являются прежде всего принципы «разделения и объединения» работ, workflow, а не dataflow.

К старым организационным принципам, последствия применения которых, до сих пор сказываются на организации процессов относятся:

§ «горизонтальное разделение труда» - максимальная детализация операций и их закрепление за специализирующимися на них работниками

§ «вертикальное разделение труда» - т.е. отделение управленческого труда, связанного с принятием решений от труда по исполнению принятых решений, норм и правил работы, которые осуществляются «не думающими работниками»[32].

 

Гипертрофированное разделение труда, сложившееся в предшествующую эпоху  привело к серьезным перекосам в организационных структурах, к, так называемой, «департаментализации функций»[33], превращению функциональных подразделений в «удельные княжества», враждующие друг с другом. Наибольший вред компании приносило превращение в такие «княжества» подразделений, образующих «цепочку поставок»: маркетинг, проектирование, закупки, производство, сбыт. По этой линии происходило и происходит в компании взаимодействие с клиентом. Любая неэффективность такого взаимодействия сразу же отражается на способности компании к созданию конкурентоспособного ценностного предложения. «Переход к разделению труда и массовому производству привел к резкому снижению цены и к такому же падению качества»[34]. Разделенные «функции», подобно разрезанному на части червяку, зажили своей жизнью, руководствуясь собственными критериями эффективности.

Рис. 9 «Цена» роста производительности за счет разделения труда:

 

Новая экономика радикально другая и требует большей гибкости процессов, а также другого поведения персонала. Принципы реинжиниринга позволяют распознать неоптимальности там, где компания либо находится в плену старых представлений об организации работ («так делали всегда»), либо не использует новых возможностей, предоставляемых новыми информационными технологями. Надо учиться видеть эти моменты в конструкции процесса и перестраивать («реинжинирить»!) их с применением рассматриваемых далее принципов[35].

Принципы реинжиниринга лучше не рассматривать линейным списком, а разделить на три группы.

 

 

Как мы видим, первая самая большая группа принципов касается именно «разделения труда», а вернее переходу от «разделения операций» к их объединению, как по вертикали, так и горизонтали.

 

Интерпретация и практика применения этих правил оптимизации процессов может быть темой отдельной статьи[36]. В этой же статье мы только хотели выделить специфику «организационных задач», отличающую их от других областей менеджмента организации (информатики, логистики), обладающих особыми объектами, проблемами и методами. Понимая эту специфику, вооруженные[37] этим специфическим «организационным знанием» можно освоить технологии совершенствования как процессов, так и структур организаций.

Стратегическая эффективность, оптимизация организационной структуры – это ведущая тема нового стандарта менеджмента качества – ISO9004:2009, отодвинувшая «операционную эффективность» и оптимизацию процессов на второй план. Дело в том, что стандарты менеджмента качества, как мы говорили, обобщают современную практику бизнеса, а одна из главных тем новой экономики – менеджмент инноваций. Инновации ведут за собой реструктуризацию, т.е. замену элементов или всей структуры на новую. В то время как улучшение процессов, как правило, проводится в рамках действующей структуры.