Системный подход в организационном менеджменте

Существуют несчетное множество различных определений понятия «система». Бессмысленно спорить об истинности, того или другого – тем более, что окружающие нас системы столь многообразны. Лучше говорить о полезности того или иного определения в рамках принятой теории.

Кроме того, надо идти от общего концепта, чтобы каждая частная методика или подход имели в нем свое место! Тогда будет понятна их значимость и тогда, это можно назвать «знанием», а не коллекцией «требований», которые по непонятным правилам соединили в одном стандарте. Т.е. надо начинать с того, как мы видим бизнес-систему, на каком языке о ней разговариваем, а затем уже обсуждать, как мы ее оптимизируем, применяя различные подходы и методики. 

С точки зрения организационного менеджмента применительно к бизнес-системам мы считаем полезным следующее определение системы:

Система – это средство организации взаимосвязанных элементов для достижения определенной цели [18]. Проиллюстрируем это определение следующим рисунком, который его автор, один из лучших российских бизнес-тренеров, Олег Банных назвал «триадой системного подхода»[19]:

Рис. 6 Триада системного подхода

На что здесь стоит обратить внимание, особенно, если мы имеем дело с организационными системами?

Во-первых, что любая оргсистема создана для решения определенных задач, т.е. имеет определенное предназначение, задаваемое ее целями.

Во-вторых, что для реализации этого предназначения она должна уметь выполнять определенные функции, владеть некими технологиями деятельности.

И, наконец, носителями этих технологий являются ее элементы, между которыми установлены определенные связи, позволяющие взаимодействовать для достижения установленных целей.

Вот это взаимодействие, а точнее взаимосодействие, и дает, так называемый, системный эффект, проявляющийся в наличии у системы особых свойств, не присущих её отдельным элементам, а также сумме элементов, если они не соединены системообразующими связями.

Короче говоря, в системе 2+2 =5!

И чем сложнее система, тем более справедлив этот вывод. Если обратиться к области оценки бизнеса, то наглядным проявлением этой «системной энергии» является резкий рост капитализации компаний, наблюдающийся последнее время (не будем смотреть на кризис, который не отменяет тенденции). Причем, интересно не столько увеличение абсолютной величины капитализации, сколько рост, так называемого, коэффициента Тобина: соотношения рыночной стоимости компании, как бизнес-системы и бухгалтерской стоимости активов, как суммы стоимостей отдельных частей бизнеса.

Если еще в 80 г.г. прошлого века этот коэффициент был на уровне единицы а, иногда, и меньше, то теперь он в среднем достиг десятикратной величины. Почему за компанию, как целое, платят в десять раз больше, чем за полный набор ее активов, взятых по отдельности? Это и есть полученный эффект целостности, эффект хорошо организованной системы, а такие системы обычно обладают устойчивостью и имеют ясные перспективы развития. Что и ценится инвесторами.

Теперь становится ясным, почему в последнее время так возросла роль организационного менеджмента, задачей которого и является проектирование конкурентоспособных и эффективных компаний.

Вторая теоретическая опора организационного менеджмента – это институциональный подход. А именно, современная экономическая теория, которая учитывает тот факт, что люди объединены в организации, которые регулируются различными нормами и правилами (институциями).

Классическая экономика всегда в своих построениях рассматривала свободных экономических субъектов, идеальных с точки зрения информированности и разумности при принятии решений, а также обязательных в исполнении принятых договоренностей

Но практика показывает, что человек гораздо менее идеальное существо, существо с ограниченной разумностью и склонностью к оппортунистическому поведению, что заставляет тратить много «лишних» усилий как «до», так и «после» достижения договоренностей (на внешний и внутренний контроль).

Все это создает особые издержки для организации взаимодействия как между, так и внутри компаний. Собственно минимизация подобных издержек и есть основная задача организационной науки и практики.

Сравним этот подход с рассматриваемым ранее подходом логистическим.

На рисунке ниже видно, что сфера логистики – это оптимизация трансформационных (операционных) издержек за счет рационально организованных материальных потоков. Сфера организационного менеджмента – оптимизация трансакционных издержек, за счет рационального распределения ответственности за результаты и исполнение работ, оптимальную балансировку целей и интересов субъектов деятельности внутри компании. Отметим, что показанное на рисунке «соглашение» есть результат не только внешней, но и явной или неявной внутренней контрактации [20].

Рис. 7 Различие трансакционных и трансформационных издержек

Как указано в Глоссарии по логистике[21], «назначение логистического менеджмента - это поддержка корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями закупок, производства, маркетинга, финансов и продаж и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками». Постановка задач, выделенных курсивом, отражает тенденцию сближения логистического и организационного менеджмента. Для последнего эти задачи являются основными. Фактически здесь «логистика» (в лице авторов данного учебника) забирается на его территорию.

В целом, институциональный подход к экономике видит причину появления фирм в том, что величина трансакционных издержек на достижение договоренностей внутри компании существенно меньше, чем на достижение «рыночных» или вообще «внешних» договоренностей. Анализируя отношения внутри компании, организационный менеджмент исходит из того, что такая же разница наблюдается при сопоставлении трансакционных издержек взаимодействия в пределах одного подразделения и между разными подразделениями. Как показывает практика, специализация подразделений, объединение  сходной деятельности почти всегда снижает трансформационные или (что одно и тоже) «операционные» издержки компании, но, как мы видим, повышает трансакционные. Необходимо найти определенный баланс между разными видами издержек при выделении подразделений внутри компании. И для решения такой задачи нужны, в первую очередь, не логистические, а организационные компетенции.

Таким образом, организационный менеджмент применяет институциональный подход на уровне бизнес-систем. Основной предмет его интересов - решение задачи: как оптимально группировать деятельность, т.е. «объединять или разъединять» элементы деятельности[22]?