Проект управления изменениями: «Поворот: раскрывая потенциал сотрудников»

Предпосылки

Текущая ситуация в отрасли ставит перед компанией настоящий вызов — удержать лидерство и обеспечить стабильную прибыльность бизнеса.

Среди ограничивающих внешних факторов отмечались следующие:

снижение покупательной способности потребителей в отношении категории в связи с ухудшением общей макроэкономической ситуации и ростом инфляции;

усиление законодательных ограничений, таких как непропорционально увеличившаяся налоговая нагрузка и запрет продажи в нестационарных торговых точках;

 условия «темного рынка», запрет рекламы в СМИ и наружной рекламы.

Удержать лидерство в таких условиях возможно за счет отлаженных бизнес-процессов, основанных на рациональном управлении затратами и максимальном использовании доступных ресурсов, — культуры высокой эффективности. С другой стороны, когда компания пивоваренной отрасли достигла стабильно высокого качества продукции и технологических процессов, одним из главных рыночных преимуществ, которые делают ее лидером, становятся вовлеченные сотрудники, нестандартные идеи и скорость реагирования на изменения.

Цель проекта обозначена как формирование производственной культуры и управленческой эффективности функции supply chain (производство, служба логистики, техническая служба) за счет вовлечения сотрудников в разработку инновационных идей и реализацию новых проектов.

Для реализации проекта было сформировано видение изменений и определены основные направления для дальнейшей работы.

1. Показать сотрудникам необходимость изменений вслед за изменениями во внешней среде и перейти от производственного мышления к коммерческому, основанному на удовлетворении потребителей.

2. Повысить уровень вовлеченности: вовлечь сотрудников в создание идей и изменить отношение к работе через формирование ключевых принципов поведения в новых условиях.

3. Предоставить персоналу возможности и условия для реализации собственного потенциала и развития.

4. Перевести командную работу на качественно новый уровень, повысив взаимовыручку и степень ответственности за общий результат, стимулировать обмен лучшими пракиками между заводами.

Совместно с сотрудниками выработать и внедрить инициативы и проекты в важных для функции направлениях которые позволят компании стать более эффективной по части затрат, бизнес-процессов и максимально рационализировать использование ресурсов.

Целевой аудиторией стали все сотрудники функции supply chain щ самой многочисленной функции компании, отвечающей за производство качественного продукта и его доставку клиенту.

Реализация

В январе 2013 года руководством по операционной деятельности компании, HR-функцией и департаментом корпораивных коммуникаций был инициирован масштабный проект по внедрению изменений и вовлечению в них сотрудников функции supply chain — «Поворот». Его основная суть состояла в необходимости ответить на предпосылки и не только вовлечь всех сотрудников в изменения, но и сформировать новые принципы работы в новых условиях. «Поворот» был призван изменить культуру сотрудников через лидерство и формирование ключевых принципов поведения, а также повысить скорость внедрения изменений через вовлечение сотрудников в работу над важными для функции направлениями.

До старта проекта, в конце 2012 года, менеджментом компании был проведен ряд встреч, основной идеей которых было определить, какую концепцию проекта видят сами менеджеры, в каком направлении должен лежать вектор и как глубоко должно происходить изменение культуры.

Идея реализации проекта «Поворот» предусматривала два основных этапа:

1) вовлечение всех сотрудников в формирование общего видения изменений, принципов совместной работы функции в новых непростых условиях, сбор идей по направлениям для проектной работы;

2) реализация этих идей в проектной работе по выбранным направлениям, а также мониторинг результатов и продолжение улучшений.

Современным и востребованным методом для реализации первого этапа был выбран формат форумов с использованием передовой технологии фасилитаций и мозговых штурмов, которые позволяли обеспечить максимально интерактивное взаимодействие, диалог «руководитель — сотрудник», структурированно собрать и зафиксировать максимум идей за ограниченное время.

Для второго этапа важно было координировать ход проектной работы в рамках 10 заводов, отслеживать результаты и оперативно руководить дальнейшими шагами проектных групп. Для этих целей на форумах были сформированы штабы изменений, состоящие из инициативных сотрудников различных уровней.

Команда топ-менджмента определила четыре основных фокуса, которые способны помочь удержать лидерство в функции supply chain:

1) фокус на клиента и потребителя;

2) фокус на достижение неоспоримого превосходства («Мы должны всегда быть на шаг впереди конкурентов во всем, что мы делаем. Это единственный способ стать безоговорочным лидером отрасли. Это значит, что в этой гонке мы должны не только быть быстрее наших конкурентов, но и постоянно увеличивать отрыв»);

3) фокус на командную работу;

4) фокус на раскрытие потенциала сотрудников.

Официальным началом проекта «Поворот» можно считать первый стратегический форум Supply Chain, который прошел в феврале 2013 года на заводе компании в г. Ярославле. По итогам мероприятия стало ясно, что такие же форумы в аналогичных форматах должны быть проведены для всех сотрудников функции по всей стране.

Формат форумов предполагал прямой диалог с топ-менеджментом функции, командную работу над новыми задачами, интерактивные дискуссии и презентации, мозговые штурмы по выработке идей и составлению планов действий. Для их организации была подготовлена команда фасилитаторов. Основная задача выбранного формата — не давать сотрудникам готовые идеи и проекты, а проработать их вместе с ними.

Таким образом, продолжением «Поворота» стали региональные стратегические форумы, прошедшие весной на всех заводах компании.

Чтобы достичь согласованности действий и двигаться в одном направлении, сотрудниками на форумах была разработана Декларация функции supply chain, объединившая ключевые принципы поведения, на которые будет ориентироваться каждый сотрудник функции при принятии любого решения.

Для проработки на форумах все проекты были сгруппированы по направлениям: безопасность на производстве, эффективность затрат, усиление и поддержание вовлеченности. На форумах, объединившись в рабочие группы, сотрудники разрабатывали и предлагали действия по каждому из них. В итоге были сформированы инициативные группы для контроля и координации внедрения проектов — штабы изменений, а также созданы на добровольной основе проектные группы, которые в дальнейшем реализовывали утвержденные на форумах проекты на своих заводах.

Результаты

позволили довести суть изменений до каждого и внедрить коммерческое мышление, направленное на удовлетворение потребителей и клиентов;

повысили уровень вовлеченности и стимулировали работников на участие в проектах;

объединили сотрудников различных заводов на основе общих задач и ключевых принципов поведения для эффективной командной работы;

предоставили возможность проявить инициативу и раскрыть потенциал, участвуя в проектах и штабах изменений;

обеспечили реализацию креативных идей сотрудников и ключевых для функции проектов;

улучшили показатели в ключевых фокусах функции supply chain;

Кроме того, реализованные проекты, направленные на рациональное управление расходами и снижение затрат, внесли также вклад в достижение компанией ключевых финансовых целей в 2013 году.

Это позволяет с уверенностью сказать, что достигнутые результаты полностью соответствуют поставленным задачам проекта.

 

Coca-Cola Hellenic

Проект: «Как мы внедряли ценности!»

Предпосылки

В современном мире все очень быстро меняется, бизнес постоянно подвергается разным испытаниям. Например, растет стоимость сырья и повышаются налоги. К этому можно добавить постоянно меняющуюся потребительскую среду и низки" I уровень доверия покупателей. Беспрецедентные сложности существующие в бизнес-среде в XXI веке, компания решила преодолеть, создав особый настрой: жить ценностями Соса Cola Hellenic и демонстрировать их в любой ситуации. Поэтому основная цель данного проекта — победа в битве за умы и сердца сотрудников.

Проект «Как мы внедряли ценности!» — многоуровневая двухгодичная программа по каскадированию корпоративных ценностей во всех 28 странах присутствия. Его главной задачей стало создание единой команды, связанной общим мировоззрением.

Целевой аудиторией проекта были все сотрудники Coca-Cola Hellenic в 28 странах мира.

Реализация

Почему в основе стратегии компании должны лежать ее ценности? Никакой, даже самый точный, анализ не в силах предсказать будущее, нельзя учесть факторы, не зависящие от самой компании. В то же время ни одна организация не может процветать и развиваться без стратегии, поэтому нужны примерные сценарии поведения в незнакомых обстоятельствах.

Ценности Coca-Cola Hellenic как раз и предлагают сценарии поведения, единые для всех сотрудников. В 2012 году операционный комитет компании решил пересмотреть и доработать ее ценности, чтобы на их основе создать новую бизнес-стратегию, впоследствии получившую название «Играть на победу». Стратегия призвана вносить регулярный вклад в развитие общества, соответствовать вкусам потребителей и знать их предпочтения.

На конференции высшего руководства компании в г. Вене были анонсированы новые ценности Coca-Cola Hellenic: «Верность принципам», «Совершенство во всем, что мы делаем», «Обучение и развитие», «Забота о сотрудниках», «Мы — одна команда», «Победа вместе с клиентами».

Следующим этапом проекта стало каскадирование ценностей на уровне стран, то есть информирование всех сотрудников. Главная цель — зажечь людей новой корпоративной философией.

Реализация проекта в российском отделении компании происходила следующим образом. Ценности были интегрированы во многие HR-процессы. На их основе были разработаны новый Кодекс делового поведения, Руководство по антикоррупционной политике, инструмент для подбора персонала, вводный тренинг для новых сотрудников, оценка деятельности сотрудников и т. п. Проводились специальные мероприятия для персонала по популяризации и продвижению ценностей.

2013 год был посвящен выстраиванию особой корпоративной философии «Живем ценностями». В ходе 40 рабочих сессий «Что для вас значат ценности?», проведенных для сотрудников компании во всех регионах России, рассказывалось о ценностях Coca-Cola Hellenic, о том, что они означают и как вести себя согласно новым требованиям. Сотрудникам, присутствоавшим на встречах, предлагалось вместе создать картину/ коллаж, олицетворяющие для них ценности. Многие работы, выполненные во время рабочих сессий, до сих пор украшают офисы компании по всей России.

В рамках конкурса «Голосуй за менеджера» были собраны самые яркие примеры поведения согласно корпоративным ценностям и показано, что на практике означает «жить ценностями».

В конкурсе мог участвовать только менеджерский состав. Такое решение приняли на основе опроса мнения сотрудников, проведенного в 2012 году. Они ответили, что компания живет ценностями, если ими живет руководство, подавая пример остальным.

Правила конкурса:

- продолжительность — девять месяцев (с февраля по октябрь 2013 года);

- участники — менеджеры компании; эксперты — все сотрудники;

- один «лайк» равен одному голосу за поведение, соответствующее той или иной ценности компании;

- «лайк» можно прислать по электронной почте на выделенный адрес или заполнить специальную карточку и опустить ее в предназначенные для этого коробки;

- отдавая «лайк» менеджеру, сотрудник обязательно должен указать, по какой ценности он его оценивает, и привести пример, подтверждающий поведение согласно данной ценности;

- «лайк» менеджеру могут дать как его подчиненные, так и сотрудники других отделов;

- любой сотрудник может отдавать неограниченное количество «лайков», каждый раз представляя новый пример поведения.

Специальными мероприятиями, организованными в рамках проекта, стали фотоконкурс «Играть на победу!» и конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic».

Фотоконкурс «Играть на победу!» стартовал 1 сентября 2012 года. От конкурсантов требовалось представить собственные фотоработы в одной из номинаций, отражающих шесть корпоративных ценностей Coca-Cola Hellenic. В итоге были определены семь победителей, работы которых напечатали на страницах корпоративного журнала.

Конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola» проводился с июня по октябрь 2012 года. От каждого региона присутствия Coca-Cola Hellenic выдвигалась одна команда. Конкурсанты должны были представить собственные видеоролики на тему «Как мы внедряли ценности».

Результаты

Реализация данного проекта позволила добиться значительного улучшения бизнес-показателей и повышения общего уровня корпоративной культуры. Были созданы условия для достижения стратегических целей компании. Чистая выручка Coca-Cola Hellenic в мире в 2012 году выросла на 3 % по сравнению с 2011 годом. Общий объем продаж компании в России на конец октября 2013 года увеличился на 4,5 % по отношению к аналогичному периоду 2012 года. Третий квартал 2013 года стал восьмым кварталом подряд, в котором вырос объем продаж.

Индекс приверженности персонала в России за два года увеличился с 49 до 61 %. Индекс текучести Coca-Cola Hellenic в 2012 году снизился на 5 % по сравнению с 2011 годом, а согласно данным на конец октября 2013 года, он уменьшился еще на 2 % по сравнению с 2012 годом.

Сформирована единая сильная команда, связанная общим мировоззрением. Конкурс «Голосуй за менеджера» стал главным фактором успеха проекта в плане сплочения коллектива. Было отправлено 18 710 «лайков» за 651 менеджера. В конкурсе приняли участие все функции и все регионы присутствия Coca-Cola Hellenic в России. 104 победителя промежуточных этапов получили в подарок эксклюзивную бутылочку Coca- Cola, а менеджер, набравший больше всего «лайков», стал обладателем главного приза — поездки для двоих на зимние Олимпийские игры 2014 года в г. Сочи.

 

I-Free