Проект: «Настрой победителя»

Предпосылки

1.    Снижение количества посетителей гипермаркетов в 2014 году и, как следствие, риск снижения количества покупателей и общих продаж компании.

2.    Высокая доля операционных расходов в магазинах, особенно по статье «Незапланированный ремонт».

3.    Вследствие снижения количества посетителей необходимость повысить уровень конвертации за счет сохранения высокого уровня сервиса, направленного на повышение количества лояльных покупателей.

4.    Потребность повысить ответственность сотрудников за собственную безопасность в магазинах, снизить количество несчастных случаев на рабочих местах.

Проект «Настрой победителя» предусматривал решение целого ряда задач.

1. Акцент на принципе 4S: Sell more (продавать больше), Spend less (тратить меньше), Serve better (обслуживать лучше), Work Safe and Fun (работать безопасно и в удовольствие).

2. Sell тоге: повышение конвертации посетителей в покупателей (45 %), увеличение среднего чека (+5 %) и выполнение общего плана продаж (+8 %) через более качественное обслуживание и правильную выкладку товара, акцент на определенных группах товаров в определенные месяцы.

3. Spend less: инициатива «ОБИ - мой дом» — популярна более бережного отношения к имуществу компании, снижение операционных расходов. Годовая инвентаризация с уровнем потерь не выше 2,02 % от оборота продаж.

4. Снижение текучести персонала за счет более лояльных сотрудников (до 40 %).

5. Serve better, повышение спонтанной узнаваемости бренда: первая названная компания (не ниже 20 %), спонтанная узнаваемость бренда (не ниже 60 %), количество человек, посетивших магазины в последние шесть месяцев (не ниже 40 %) и совершивших покупки (не ниже 30 %); процент обученности новичков (не ниже 80), процент прохождения онлайн-курсов (не ниже 80), текучесть на испытательном сроке (не выше 6 %), отношение заявленных на обучение к обученным на тренинге в магазине сотрудникам (не ниже 80 %).

6. Work Safe and Fun: соблюдение требований охраны труда и снижение уровня травматизма в компании (минимум на 10 %); экономия бюджета на незапланированный ремонт (не меньше 10 %).

7. Повышение вовлеченности (минимум на +2 п. п. до 78 %).

Целевая аудитория проекта — все сотрудники ОБИ в РоссииЛ Условно их можно разделить на три категории:

1)    молодые (до 25 лет) — работники, начинающие свой карьерный путь;

2)    активные (25-45 лет) — работники, которые уже имеют опыт работы по требующимся компании специальностям. Они трезво оценивают преимущества и недостатки места работы;

3)    опытные (старше 45 лет) — работники старшего возраста Они ценят отсутствие в ОБИ возрастного ценза при приеме на работу, ответственные и лояльные.

Реализация

Было решено развернуть вещание ОБИ ТВ во всех магазинах ОБИ Россия и центральном офисе.

Пока происходила организация вещания ОБИ ТВ, было запущено мобильное приложение журнала «ОБИ Лайф» — Olife — для смартфонов и планшетов. Уже в первые месяцы было получено 1000 загрузок (20 % от общей численности компании).

Запуск мобильного приложения повысил информированность как минимум трети сотрудников, что стало отличным заделом перед запуском ОБИ ТВ.

Технически решение ОБИ ТВ базируется на программном обеспечении Scala. Видеопанели размещены в столовых магазинов и на кухнях/кофе-пойнтах центрального офиса. Пульт управления находится в центральном офисе, откуда происходит трансляция. Каждая панель — свой канал вещания, поэтому все вещание делится по схеме: федеральное (все панели), региональное (только один регион), локальное (только одна панель конкретного магазина), центральный офис (три панели на трех этажах центрального офиса).

Решено было следовать старому принципу 80:20, а именно: 80 % контента о бизнесе, 20 % — развлекательного; 80 % — федерального, 20 % — локального или регионального.

Общие затраты на реализацию технической части проекта составили 2 800 000 рублей, или примерно 500 рублей на одного сотрудника (при текущей численности 5500 человек).

За 10 месяцев было снято около 100 роликов общей длительностью свыше 6 часов на абсолютно разные темы. Общий бюджет на создание контента составил 3 300 000 рублей, или еще приблизительно 600 рублей на одного сотрудника. Таким образом, внедрение нового инструмента потребовало около 1100 рублей инвестиций на одного сотрудника.

 В настоящее время в каждом магазине есть возможность просмотреть 1,5-2 часа уникального и постоянно обновляющегося контента, который транслируется в циклическом режиме, что позволяет охватить по максимуму всю аудиторию, создать нужный «Настрой победителя».

Результаты

При снижении количества посетителей удалось достичь роста числа покупателей, разница за 10 месяцев составила свыше 750 000 человек, или почти 1,3 млрд рублей дополнительных продаж. Доля сотрудников и правильного местоположения товара в магазине вместе с правильной выкладкой товара - порядка 35-40 %.

Таким образом, вовлеченные и мотивированные сотрудники принесли компании дополнительные 450-500 млн рублей, или свыше 80 000 рублей на одного сотрудника, что сразу же окупило затраты на реализацию проекта.

В среднем прирост продаж по товарным группам, на которые был сделан акцент в конкретные месяцы, в том числе и на ОБИ ТВ, за август-октябрь составил более 120 % в сравнении с тем же периодом 2013 года (в некоторых группах произошел двукратный прирост продаж), в то время как в прошлом году прирост продаж составил в среднем 75 %.

Если учесть, что вклад сотрудников в этот успех 35-50 %, то можно предположить, что эффект от ОБИ ТВ измеряется миллионами рублей результативных продаж.

Рост среднего чека за январь-октябрь составил +5,7 %, что на 0,7 % выше запланированного показателя. Прирост продаж в целом сохраняется на уровне +8,1 %.

При запланированном результате в 2,02 % от оборота магазина итоговый результат по инвентаризации составил 1,92 %, или несколько десятков миллионов сэкономленных рублей.

Реализация инициативы «ОБИ — мой дом» изменила отношение сотрудников к имуществу компании. Итогом стала экономия бюджета в 10 %, или нескольких миллионов рублей на незапланированный ремонт.

В настоящее время текучесть персонала составляет 35 % в годовом исчислении, что на 5 п. п. лучше, чем было запланировано на этот год. При этом текучесть на испытательном сроке составляет 5,5 %, что также лучше запланированного показателя (6 %). Снижение текучести до рекордно низкого значения позволило сэкономить компании около 8 млн рублей на подбор, адаптацию и обучение персонала.

Маркетинговые исследования показывают, что узнаваемость бренда компании изменилась за первые девять месяцев года следующим образом (данные в целом по России):

1)    первая названная компания — 29% опрошенных;

2)    спонтанная узнаваемость — 63 %;

3)    посещаемость магазина за последние шесть месяцев — 46 %;

4)    покупки в магазине за последние шесть месяцев — 35 %;

5)    планируемые покупки в магазине в ближайшие шесть месяцев — 51 %.

Процент обученности новичков — 90, процент прохождения онлайн-курсов — 90, отношение заявленных на обучение к обученным на тренинге в магазине сотрудникам й 90 %. Все показатели на 10 п. п. больше планируемых.

Результат исследования вовлеченности (фактор «Обучение и развитие») составил 88 %, что является самым высоким показателем.

Активное продвижение соблюдения правил охраны труда вкупе с действиями отдела по охране труда дало следующие результаты:

1)    снижение количества инцидентов по сравнению с предыдущим месяцем: -5 % (август-сентябрь), -40 % (сентябрь- октябрь);

2)    снижение количества инцидентов за тот же период прошлого года: -15 %, что лучше планового показателя в 10 %.

 Впечатляет показатель вовлеченных сотрудников — 84 % (прирост + 8 п. п. к прошлому году, что на 6 п. п. больше первоначально запланированного результата). Это дало возможность попасть на третье место среди лучших работодателей России (по версии компании AON Hewitt) и второй год подряд стать лучшим работодателем в ретейле (по той же версии). Также второй год подряд компания получила награду Retail Gran Prix и стала работодателем года в категории «Товары для дома, ремонта и сада».

 

ГК «МОРТОН»

Проект: «Киножурнал "Бульдозер"»

Предпосылки

1.    Нарушения корпоративного кодекса и этики.

2.    Необходимость выявления негативных рабочих, бытовых и иных процессов в рамках деятельности ГК с целью их дальнейшего предотвращения в будущем.

Цель: разработка и внедрение нового для компании формата поддержки корпоративной культуры (сатирический кино- журнал).

Поставленные задачи:

1.    Выявление ошибок, недостатков сотрудников с целью их исправления и недопущения в будущем.

2.    Демонстрация новым сотрудникам кодекса поведения и принятых норм в компании в рамках корпоративной культуры.

3.    Укрепление корпоративного духа и культуры компании.

Целевая аудитория — действующие сотрудники ГК с Мортон».

 Реализация

В ноябре 2013 года в ГК «Мортон» впервые вышла в свет сатирическая короткометражка. Популярность фильма среди сотрудников росла с каждым днем, было принято решение снимать новые серии регулярно, и в начале 2014 года был создан сатирический киножурнал «Бульдозер». За время существования он зарекомендовал себя как высокопрофессиональное издание. Опыт выпущенных номеров показал, что киножурнал необходим и действительно одобрен аудиторией, что подтверждено их многочисленными отзывами.

«Бульдозер» создан для обличения недостатков недобросовестных сотрудников. Обличение — это выявление и предание огласке фактов (то есть истинной информации) об ошибках, недостатках с целью их исправления и недопущения в будщем. Обличение, как правило, дело сложное и тонкое, потому что, с одной стороны, оно требует ясности и конкретности, ас другой стороны, определенной деликатности, чувства меры и такта, чтобы не обидеть обличаемого и быть им правильно понятым. Кроме того, часто обличение связано с определенным риском испортить отношения, навредить себе, пострадать, особенно если обличаемая сторона сильнее, выше по служебной лестнице, могущественнее обличающего. Поэтому обличение является своего рода искусством, которое мы изрядно подзабыли, если обладали таковым вообще. Но с появлением нового проекта «Бульдозер» компания смогла реализовать эти задачи, не задев чувств коллег, ведь журнал — сатирический, актеры — добровольцы, а с недавних пор — штатные актеры.

«Бульдозер» колет сатирическими иглами сотрудников, нарушающих корпоративный кодекс, и указывает на ошибки в работе, призывая к возрождению утраченных или «уснувших» понятий культуры, этики, морали, сотрудничества, взаимовыручки.

Благодаря активному участию в проекте сотрудников разных подразделений и уровней должностей взаимодействие в неформальной, творческой атмосфере способствует укреплению корпоративной культуры и эффективному принятию решений впоследствии в рабочей обстановке.

Основные этапы

1.    Выявление и исследование слабых мест и негативных процессов.

Во время проведения опросов, встреч с сотрудниками члены редколлегии и менеджеры по адаптации собирают информацию по случаям нарушения корпоративной культуры. В ходе анализа полученных данных выясняются причины произошедшего, а также разрабатываются методы профилактики повторения таких ситуаций в будущем.

2.    Создание серии.

Сценарий создается редколлегией при активном участии сотрудников ГК (в том числе путем проведения конкурса на лучшую идею и лучший сценарий серии). Актеры – также сотрудники компании.

3.    Демонстрация журнала на корпоративном мероприятии.

Традиционно во время вечерней части корпоративного праздника показываются свежие серии киножурнала, которые позднее размещаются на внутреннем портале компании, а краткая информация о фильмах публикуется в статьях журнала «МОСТ».

4.    Установление обратной связи, анализ полученной информации (в рамках опроса «Сбор мнений и оценки проведенного мероприятия»).

Результаты

1.    Создание высокоэффективной, продуктивной и самовоспроизводящейся коммуникационной среды внутри компании для повышения вовлеченности сотрудников, управления знаниями и поддержки корпоративной культуры. В легкой и необидной форме киножурнал обращает внимание на проблемы коллектива.

 2.   Создание за два года пяти фильмов, цель которых — обучение сотрудников единым корпоративным стандартам ГК «Мортон». Киножурнал демонстрировался на летних и зимних корпоративных праздниках, все серии размещены на внутреннем портале компании. Отдельные серии включены в обязательную программу Welcome для новых сотрудников.

3.    Повышение общего уровня коммуникативных навыков сотрудников, корпоративного духа и этики, а также выявление и устранение недобросовестного подхода к рабочим процессам в рамках деятельности ГК «Мортон». Более 20 сотрудников реализовали свои актерские способности, более 10 — проявили себя сценаристами, режиссерами и идейными вдохновителями. После выхода новых серий наблюдается всплеск активности зрителей, присылаются идеи для сценариев и заявки на участие, а также благодарности за поднятие наболевших тем.