Проект: «Конкурс французской песни в рамках года «Франция — Россия»

Предпосылки

В период консолидации подразделений международной розничной сети Sodete Generate в России особую актуальность получило налаживание кросс-культурного сотрудничества между российскими и французскими сотрудниками группы. Чтобы сделать общение максимально эффективным, для них были организованы семинары по межкультурному взаимодействию, в ходе которых речь шла об основных сходствах и различиях в культуре. Кроме того, по результатам анкетирования была выявлена потребность в проведении командообразующих мероприятий для сотрудников.

В результате был найден инновационный формат мероприятия — Международный конкурс французской песни, который позволял не только улучшить кросс-культурные коммуникации, но и сплотить коллектив, заложить основу для создания общей корпоративной культуры.

В число основных целей и задач проекта входило:

- Формирование у сотрудников Росбанка чувства сопричастности к группе Sodete Generate.

- Развитие кросс-культурных коммуникаций.

- Укрепление имиджа брендов Росбанка и Sodete Generate как привлекательных работодателей в глазах сотрудников.

- Формирование у сотрудников Росбанка необходимых для повседневной работы навыков публичного выступления.

- Популяризация французского языка и культуры в рамках года «Франция — Россия».

 Этапы

Международный музыкально-театральный проект «Конкурс французской песни» включал в себя кастинг, репетиции с преподавателями по вокалу и хореографии, уроки по фонетике французского языка, занятия по актерскому мастерству, съемки видеоклипов в профессиональной звукозаписывающей студии, выпуск CD- и DVD-дисков и финальный концерт.

Для участия в конкурсе из числа сотрудников подразделений Росбанка в г. Москве и ближнем Подмосковье было выбрано девять вокалистов и около 20 исполнителей танцевальных партий. Заранее было отобрано семь песен на французском языке (пять сольных композиций и два дуэта), отвечающих определенным критериям (популярность песни в России и Франции, смысловая нагрузка текста и пр.).

Во Францию было отправлено семь видеороликов, где сотрудники подразделения международной розничной сети Societe Generate в ходе электронного голосования выбрали трех победителей. Призом для победителя стало путешествие в г. Париж (девиз конкурса «Спой — и билет в Париж твой!»).

Проект был также презентован представителями Росбанка на ежегодной конференции по обучению персонала Trainings Expo и всероссийском форуме директоров по коммуникациям Intraverse.

Реализация проекта проходила с февраля по сентябрь 2010 года:

ü февраль — разработка концепции;

ü март — отбор сотрудников для участия в проекте;

ü март-апрель — репетиции, постановка номеров;

ü май — запись песен, съемка и монтаж видеоклипов;

ü 25 мая — 4 июня — голосование по выбору лучших видеоклипов на внутреннем сайте подразделения международной розничной сети Societe Generate в г. Париже;

ü 18 сентября — концерт участников конкурса французской песни на спартакиаде российских подразделений Societe Generate.

Результаты

Проект охватил представителей около 20 департаментов Росбанка, снявшихся в клипах, и 99 % сотрудников подразделения международной розничной сети Societe Generate в г. Париже, принявших участие в электронном голосовании.

Благодаря проведению конкурса удалось повысить уровень взаимодействия подразделений группы, а также укрепить корпоративную идентичность сотрудников Росбанка. Решение командообразующих задач осуществлялось и на локальном уровне, благодаря чему была обеспечена популяризация одной из ключевых ценностей группы — командного духа.

Вдохновившись творчеством российских коллег, сотрудники подразделения международной розничной сети Societe Generate в г. Париже провели «Вечер русской песни».

Конкурс получил широкое признание у сотрудников: они следили за его ходом во Франции, делали свои прогнозы и обсуждали результаты голосования. В этот период было зафиксировано повышение числа посещений информационных ресурсов группы. Возрос интерес к разделу во внутрикорпоративных СМИ, посвященному Societe Generate.

В ходе карьерных интервью сотрудники Росбанка подчеркивают, что одним из факторов нематериальной мотивации для них служит насыщенная корпоративная жизнь, возможность многосторонней реализации своего потенциала.

После завершения конкурса был создан учебный раздел на внутреннем портале щ «Учим французский». Аудиоуроки французского языка пользуются большой популярностью в банке, для экспатриантов работает аналогичный раздел «Учим русский».

 

«Лафарж Цемент»

Проект «Ответственность + безопасность = жизнь»

Предпосылки

Компания поставила перед собой амбициозную и глобальную цель — стать лучшей среди индустриальных компаний в области охраны здоровья и безопасности сотрудников. Для этого было необходимо свести к нулю количество несчастных случаев как в рабочее, так и в нерабочее время и внедрить культуру здорового образа жизни среди работников. Кроме этого, потребовалось строго придерживаться принципов безопасного производства и осуществлять ведение бизнеса без ущерба для окружающих.

На тот момент компания «Лафарж Цемент» уже являлась лидером в отрасли с точки зрения безопасности условий труда, однако она стремилась занять первое место независимо от сектора экономики и многого достигла благодаря постоянной работе на пути к совершенству и личной вовлеченности каждого работника.

 Целевой аудиторией проекта являлись все сотрудники компании, поскольку было важно, чтобы каждый работник не только знал и соблюдал принципы безопасного производства и стремился соответствовать культуре здорового образа жизни, но и стал вовлеченным и активным проводником этих идей.

Реализация

Проект был реализован по нескольким тематическим направлениям и строился при соблюдении ряда ключевых принципов. Принципиальным было то, что внедрение мировых стандартов по предупреждению и минимизации основных рисков для здоровья и безопасности сопровождалось активным участием всех сотрудников, причем наиболее деятельным, инициативным и успешным из них были торжественно вручены различные призы и награды.

Проект поддерживался широкомасштабной информационной кампанией, которая не только отражала все этапы его реализации, анонсировала мероприятия и события, но и постоянно вовлекала работников в обсуждения и оценку происходящих изменений, то есть была по-настоящему интерактивной.

Тематически проект разбивался на пять ведущих, взаимосвязанных тем, по каждой из которых были проведены специальные мероприятия (акции «Витамины в офис», «Нет курению», «День донора», кампании «За здоровье и безопасность» и «Нет алкоголю за рулем»).

Так, в рамках акции «День донора» на заводы и в офисы приезжали работники станций переливания крови. Все желающие сотрудники (а также персонал соседних офисов и жители близлежащих поселков) могли стать донорами. Заблаговременно была проведена широкая информационная подготовка акции: обозначены время и место сдачи крови, даны объяснения про жесткие требования к донорам (связанные не только с их здоровьем, но и образом жизни). Стоит особо отметить, что спикерами на информационных мероприятиях выступали именно сотрудники компании.

В рамках акции «Нет курению» на завод был приглашен профессор одного из престижных вузов г. Челябинска, который читал лекции работникам и тестировал их на степень никотиновой зависимости.

В рамках кампании «Нет алкоголю за рулем» продуманная коммуникация и нестандартное размещение постеров однозначно привлекли внимание к сообщению и важности темы в целом.

В рамках особенно запомнившейся кампании «За здоровье и безопасность» в офисах были повешены интерактивные плакаты, информация на которых была размещена с намеренными грамматическими ошибками, которые хотелось исправить.

 Это позволило подчеркнуть, что к правилам безопасности необходимо относиться точно так же, как к правилам грамматики, — ответственно.

Коммуникация по проекту велась посредством разнообразных информационных каналов (интранет- и интернет-порталы компании, рассылки, информационные письма, плакаты и постеры, растяжки, листовки и т. п.). Особое внимание уделялось и содержанию, и дизайну, и способам размещения информационных материалов.

Результаты

Благодаря проекту удалось добиться серьезных, впечатляющих результатов: количество травм с временной потерей трудоспособности за последние шесть лет уменьшилось по ГК «Лафарж» в два раза в общемировом масштабе и в 14 раз в России.

 

 

Группа компаний TNS

Проект: «TNS — умение быть лидером! (С новой миссией и стратегией к культуре высоких достижений)»

Предпосылки

1.    Необходимость изменений, продиктованных требованиями исследовательской индустрии, клиентов компании и бизнес-показателями холдинга.

2.    Назначение нового генерального директора на глобальном уровне, его новый взгляд на будущее компании.

3.    Масштабность запроса на изменения (невозможность их реализации путем полумер или отдельных локальных инициатив). Требовались глобальная трансформация ведения компании, переосмысление миссии, подходов к работе. И важно было это поменять не только на уровне идей, но и донести до сотрудников и вовлечь их в процесс. Стран много, времени мало. Было важно включить все ресурсы компании на максимальную мощность, чтобы совершить этот рывок.

4.    Данные ежегодного опроса клиентов (волна 2013 года): клиенты говорили о том, что необходимо последовательно улучшать методы работы, чтобы рекомендации и исследовательские инсайты в большей степени помогали им решать их бизнес-задачи.

5.    Результаты ежегодного опроса сотрудников компании в 2013 году: в России при высоком показателе вовлеченности (TR*M HiPO Index) на уровне 73 % тем не менее низкие оценки были зафиксированы по блоку вопросов «Цели и стратегия». Именно он резко выделялся на фоне остальных. Также среди топ-3 зон для развития компании две из них касались блока «Цели и стратегия». Сотрудники отметили как необходимые к совершенствованию позиции «Я четко понимаю, как моя работа позволяет компании достигать своих целей» и «Я знаком с общими целями компании».

Исходя из описанной ситуации был определен список приоритетных задач:

1.    Сформулировать новую миссию и уточнить бизнес-стратегию, актуализировать набор необходимых ценностей и моделей поведения сотрудников.

2.    Определить приоритетные для бизнеса стратегические цели и разработать детальный план их реализации в 2014 году и далее в трехлетней перспективе.

3.    Провести во всех странах внутреннюю информационную кампанию, обеспечить необходимый уровень понимания сотрудниками изменений.

4.    Поддержать инициативу изнутри — все изменения должны быть органичны бизнесу TNS в каждой отдельной стране при общем векторе глобальной бизнес-стратегии.

5.    С точки зрения непосредственно HR:

□ повысить лояльность и вовлеченность сотрудников TNS не только через информирование, но и путем вовлечения в процесс изменений, переосмысления подходов к работе;

□    повысить привлекательность TNS как работодателя через формирование чувства гордости сотрудников от того, что они работают в такой передовой в своей индустрии компании, и последующую трансляцию этого чувства гордости внешним аудиториям;

□    поддерживать и развивать культуру высоких достижений в компании.

Реализация

1. Сентябрь 2013 года: проведение внутреннего опроса сотрудников.

2. Ноябрь 2013 года: получение и обработка результатов исследования; письмо всем сотрудникам от глобального генерального директора, информирующее о данных исследования по группе TNS в мире.

3. Декабрь 2013 года: стратегическая сессия на глобальном уровне.

4. Январь 2014 года: презентация обновленной миссии, уточненной стратегии и новых стратегических целей; начало разработки бизнес-KPI для поддержки достижения стратегических целей в 2014 году.

5. Февраль-март 2014 года: каскадирование информации на уровень стран, проведение локальных информационных кампаний и PR-мероприятий.

6. Апрель 2014 года:

- в России - принятие решения о создании Executive Committee для работы по целям; выделение шести ключевых стратегических приоритетов из общего списка глобальных стратегических целей;

- назначение из числа руководителей направлений TNS {Россия) шести ответственных за цели и формирование рабочих групп.

7. Май-июль 2014 года: в России проведение внутреннего аудита по каждой из шести стратегических целей, доработка плана мероприятий на текущий год.

8. Июль 2014 года: в России — представление каждого из шести стратегических направлений на Executive Committee, презентация итогов аудита.

9. Сентябрь 2014 года: проведение ежегодного внутреннего опроса сотрудников.

10. Октябрь 2014 года: в России — подведение предварительных итогов 2014 года по каждому из шести стратегических направлений.

11. Декабрь 2014 года: в России — встреча Executive Committee для подведения окончательных итогов работы по текущему году.

Результаты

1.    Для анализа эффективности информационной кампании был проведен экспресс-опрос сотрудников в апреле 2014 года. В ходе исследования задавались вопросы о том, знакома ли сотрудникам новая стратегия TNS. Основные результаты по России:

□    80 % сотрудников знакомы с новой стратегией TNS]

□    коммуникация предоставила возможность более 70 % сотрудников более четко понять необходимость развития экспертизы, сотрудничества внутри компании и фокусирования на задачах клиентов;

□    75 % сотрудников понимают, каким образом их непосредственная работа помогает компании достигать своих целей;

□    более 70 человек (из 334 принявших участие) оставили дополнительные комментарии, отвечая на вопрос, каким образом содействовать внедрению стратегии в жизнь.

2.    Сформулирована новая миссия: «Мы помогаем клиентам принимать решения».

3.    Уточнена формулировка бизнес-стратегии Precision Growth: «Содействовать росту бизнеса наших клиентов». |

4.    Обозначены новые ценности и модели поведения: «Верь в себя!», «Будь профессионалом!», «Работай в команде!», «Смотри в будущее!».

5.    На глобальном уровне определен список из 12 стратегичеких целей. В России в работу определены шесть из них.

По каждой из целей разработан набор KPI и выработан план мероприятий по их достижению на 2014 год. В России была запущена работа шести стратегических рабочих групп, направленных на проработку и реализацию целей, актуальных для российского бизнеса.

6.    Исследование удовлетворенности сотрудников в 2014 году показало следующие результаты: рост процента отклика:

+4 % глобально, +8 % в России — доказанная валидность результатов.

□    Глобально: индекс вовлеченности вырос на 3 % и составил 68 %. Рост показателей: +7 % по блоку вопросов «Цели и стратегия»; 65 % сотрудников положительно оценили утверждение «В моей команде мы понимаем, как цели нашей команды способствуют реализации общей стратегии компании».

□    В России: индекс вовлеченности составил 73 %. Рост показателей по наиболее критичному блоку вопросов «Цели и стратегия» +8 %. Внутри данного блока динамика ответов распределилась следующим образом: +13 % «Знание стратегии и целей», +3 % «Работа по целям», +5 % «Понимание личного вклада в общее дело»; 73 % сотрудников положительно оценили утверждение «В моей команде мы понимаем, как цели нашей команды способствуют реализации общей стратегии компании». 93 % российских участников опроса положительно отвечают на вопрос: «Порекомендуете ли вы компанию как работодателя (своим друзьям, знакомым), исходя из собственного опыта?» Аналогичный показатель по миру составляет 79 %.

 

OBI