Управление инновационными изменениями

Несмотря на очевидные выгоды внедрения новых иннова­ционных методов и технологий, процесс инновационных изме­нений практически в любой организации встречает сопротивле­ние работников, особенно остро вопрос сопротивления иннова­циям стоит в сфере кадрового менеджмента. Осуществление ин­новаций представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. [-¥ Управление изменениями: реинжиниринг, или организационное развитие.]

При этом сопротивление инновациям, по сути, является реакцией социальной подсистемы организации на воздействие, т. е. может рассматриваться как обратная связь. В таком контек­сте сопротивление является не деструктивным процессом, а од­ним из естественных явлений жизни организации, с которым не­целесообразно бороться, но, напротив, следует попытаться по­нять ситуацию и использовать ее для более эффективного управ­ления. Стоит отметить, что, как правило, сопротивление в орга­низации встречают не собственно инновации, а изменения, кото­рые они несут. Таким образом, рассматривая вопрос сопротивле­ния нововведениям, мы будем говорить о реакции персонала ор­ганизации на опосредованные инновационными процессами из­менения.

[Инновационный менеджмент, организационно-управленческие инновации, инновационное управление тру­дом, управление инновационными изменениями.]

В целом причинами сопротивления нововведениям (и из­менениям, порождаемым нововведениями) могут быть следую­щие:

— недостаточная информированность персонала (люди не признают существования организационных проблем, а значит, и необходимости реформ; у них возникает ложное представление о том, что из-за реорганизации значительно увеличится объем работ);

игнорирование лидерами изменений сложившихся корпоративных традиций и стиля работы, проведение изменений без учета мнения сотрудников;

⎯ недоверие к инициаторам реформ, отсутствие обрат-ной связи с руководством;

⎯ субъективное личное отношение (субъективное ощу-щение угрозы личным интересам);

⎯ неправильное понимание целей и стратегии измене-ний, которое обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной инфор-мации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка;

⎯ неоднозначная оценка последствий осуществления из-менений, связанная с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» «часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии»³⁰;

⎯ низкая толерантность (устойчивость) к изменениям, ко-торая возникает из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее харак-терно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т. п.

Негативные последствия, которые могут возникнуть в ре-зультате сопротивления нововведениям, весьма разнообразны:

напряженная психологическая атмосфера в коллективе; снижение производительности труда и лояльности сотрудников к работодателю;

 

³⁰ Управление организационными изменениями: Электронное пособие для предпринимателей. 2004. Портал дистанционного консультирования мало-го предпринимательства [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.dist-cons. ru/modules/ManageChange/section2.html.

снижение инновационной активности персонала (т. е. готовности браться за рискованные новые проекты и спо-собности генерировать идеи);

⎯ учащение конфликтных ситуаций между сотрудни-ками, а также между сотрудниками и руководством;

⎯ рост текучести кадров.

Сопротивление изменениям — это негативная поведен-ческая реакция работников на происходящие организационные изменения, выражающаяся в неисполнении опосредованных из-менениями организационных правил и норм.

Такого рода реакции сотрудников отрицательно сказыва-ются и на конкурентоспособности, и на стоимости компании. При этом от того, как будет преодолено сопротивление и какой ценой, напрямую зависит эффективность, рыночный успех и, в конечном счете, выживание организации.

В целом возможность реализации изменений в организа-ции можно представить в виде формулы³¹:

С = (Ds · V · Fs) > R,

где С (Change) — организационное изменение;

Ds (Dissatisfaction) — неудовлетворенность руководи-телей и сотрудников существующим в организации положени-ем дел;

V (Vision) — видение будущего;

Fs (First Step) — «первый шаг», программа действий;

R (Resistance) — сопротивление организационным из-менениям.

Согласно приведенной формуле, любое изменение в орга-низации возможно при объединении ряда факторов, причем важ-нейшую роль играет фактор неудовлетворенности существую-щим положением в организации и представление о ее будущих позициях.

 

³¹ Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса: Учеб. пособие.— М.: Армада, Дмитрий+пресс, 1998.— С. 213.

Стоит отметить, что сопротивление нововведениям может идти как на индивидуальном, так и на групповом уровне. В первом случае, чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к нововведениям, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате их реализации. Такая работа должна при-вести к изменению поведения сотрудника. Во втором случае, при проектировании и осуществлении инноваций, необходимо иметь в виду, что организация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, секторы и т. д.), но и неформальные, например, «ветеранов», «зеленых», разных активистов и т. д. Широкое освещение замысла и про-ведение консультаций перед осуществлением инновации (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действи-тельно беспокоит людей в предложенной инновации.

Для этого может потребоваться передача (в порядке об-ратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых непосредст-венно затрагивают изменения. Необходимо также проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; ор-ганизация новой информационной сети, чтобы каждый мог уз-нать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации также оказы-вает положительное влияние на уровне индивидуального со-противления изменениям, порождаемого нововведениями.

Управление инновационными изменениями — это управленческие технологии, позволяющие преодолеть процес-сы сопротивления изменениям и (или) создать у персонала ат-мосферу принятия инновационных изменений.

Преодоление сопротивления нововведениям и поро-ждаемым ими изменениям возможно с помощью различных методов. Примером одного из таких методов может служить

так называемая формула Бриера³² (другое название этого ме-тода — движущие силы против существующих преград):

Изменение = Н · М · П > затраты,

где Н — неудовлетворенность (причем в данном случае это скорее неудовлетворенность существующим состоянием ор-ганизации);

М — организационная модель бизнеса. Это бизнес-модель, которая задает стратегическую направленность измене-ний, проводимых для достижения успеха сегодня и в будущем;

П — процесс, способствующий изменениям и помо-гающий направлять их к намеченным целям. Он объединяет раз-личные материальные активы изменения: людей, технологии и деятельность;

затраты — это барьер на пути к изменениям. При этом произведение неудовлетворенности, модели и процесса должно превышать затраты на проведение изменений, измеренные как потери: потеря в безопасности работы, компенсации либо лично-го статуса. «Пока силы, движущие изменения, не будут способ-ны превзойти потери, которые люди ощущают как результат проведенных изменений, эти изменения никогда не будут реали-зованы»³³.

Задание 3.2.1. Рассмотрите основные причины сопро-тивления нововведениям. Какие из этих причин вы могли на-блюдать в своей организации? Опишите влияние процесса со-противления нововведениям на развитие вашей организации.

Американский исследователь М. Стивенс в своей работе о «продвинутом менеджменте» классифицировал методы воздей-ствия на сопротивление изменениям относительно конкретных организационных ситуаций (табл. 2).

³² По: Stevens М. Extreme management: what they teach at Harvard Business
School's Advanced Management Program.— New York: Warner Books, 2001.—
184 p.

³³ По: Stevens М. Указ. соч.— P. 97.

Таблица 2

Методы воздействия на сопротивление изменениям³⁴

Метод

В каких ситуациях используется метод

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информи-рование и общение

Участие и вовлечен-ность

При недостаточном объеме информации или неточной ин-формации в анализе

 

Когда инициаторы изменения не обла-дают всей инфор-мацией, необходи-мой для планирова-ния проведения из-менения, и когда другие имеют зна-чительные силы для сопротивления

Если вам удалось убедить людей, то они будут по-могать вам при осуществлении изменений

Люди, которые
принимают уча-
стие, будут ис-
пытывать чувст-
во ответственно-
сти за осуществ-
ление изменения,
и любая соответ-
ствующая ин-
формация, кото-
рой они распола-
гают, будет

включаться в план изменения

Метод может требовать очень много времени, если вовлекается большое ко-личество лю-дей

 

Этот метод может потре-бовать много времени

 

Помощь и поддержка

Когда люди сопро-тивляются измене-ниям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой метод не срабаты-вает так хорошо при решении про-блем адаптации к новым условиям

Метод может быть дорого-стоящим, тре-бовать больше времени на реализацию и тем не менее способен по-терпеть неудачу

 

По: Stevens М. Указ. соч.— P. 99.

Окончание табл. 2

Метод

В каких ситуациях используется метод

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Перегово-ры и со-глашения

Манипуля-ции и ко-оптации

Явное неявное принужде-ние

Когда отдельный
служащий или

группа явно теряют что-либо при осу-ществлении изме-нений

 

Когда другие такти-ки не срабатывают или являются слиш-ком дорогостоящи-ми

Когда необходимо быстрое осуществ-ление изменений и когда инициаторы изменений облада-ют значительной силой

Иногда это явля-ется сравнитель-но простым (лег-ким) путем для избежания силь-ного сопротивле-ния

Этот метод мо-жет быть сравни-тельно быстрым и недорогим ре-шением проблем сопротивления

Этот метод отли-чается быстротой и позволяет пре-одолеть любой вид сопротивле-ния

Метод может стать слишком дорогостоя-щим, если он ставит це-лью добиться согласия толь-ко путем пере-говоров

 

Метод может порождать дополнитель-ные проблемы, если у людей возникнет чув-ство, что ими манипулируют

 

Рискованный метод, если люди остают-ся недоволь-ными инициа-торами изме-нений

Говоря подробнее о представленных методах, можно вы-делить их основные особенности.

1. Метод информирования и общения. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осу-ществляется, например, путем проведения разъяснительных се-минаров-совещаний.

2. Метод участия и вовлеченности. Руководство, стремясь вовлечь сотрудников в осуществление инноваций, выслушивает их мнения и впоследствии использует для проведения реформ.

3. Метод помощи и поддержки. Поддержка может осу-ществляться через предоставление свободного времени служа-щим для обучения новым навыкам, возможности быть выслу-шанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивле-ния лежат страх и беспокойство людей.

4. Метод переговоров и соглашений состоит в стимули-ровании активных или потенциальных противников изменения. Например, предложение более высокой заработной платы в обмен на изменение отношения к изменениям.

5. Метод манипуляции и кооптации. Манипуляцией на-зывают скрытое от адресата побуждение его к переживанию оп-ределенных состояний, изменению отношения к чему-либо, при-нятию решений и выполнению действий, необходимых для дос-тижения инициатором своих собственных целей. В контексте преодоления изменений манипуляция реализуется, в основном, в сфере изменения отношения к чему-либо. Кооптация является частным случаем манипуляции и состоит в повышении ролевого и материального статуса адресата. При этом кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планиро-вании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — это предоставление одному из лидеров или тому, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

6. Явное и неявное принуждение выражается в требова-нии выполнять распоряжения инициатора изменений, подкреп-ленное открытыми или подразумеваемыми угрозами.

Очевидно, что для поддержания оптимальной психологи-ческой атмосферы в организации целесообразнее все же приме-нять более «мягкие» методы влияния на персонал.

Задание 3.2.2. Проанализируйте предлагаемые М. Стивенсом методы воздействия на сопротивление измене-ниям. Какие из этих методов можно применить, чтобы уст-ранить причины сопротивления нововведениям, описанные ва-ми в задании 3.2.1?

Не менее остро в любой организации стоит вопрос текуще-го сопровождения уже реализуемых нововведений. При этом не-обходимо придерживаться следующих основных правил:

1. Развивать стратегическое видение результатов иннова-ций. Чтобы постепенно перейти от идеи к действиям, необходи-мо обсуждать инновационные предложения с командой менед-жеров различного уровня. Они должны понять и принять виде-ние перспективы инноваций.

2. Используя обратную связь с сотрудниками, разработать поэтапное движение к изменениям и строго следовать оговорен-ным методам изменений.

3. Сформировать группу ответственных за изменения, со-стоящую из руководителей разных профилей, в которой будут представлены основные подразделения компании. Члены группы должны разделить между собой ответственность за проведение изменений.

4. Исключить информационный вакуум при проведении изменений. Необходимо делать доступной подробную информа-цию о ходе проведения изменений: чтобы внести свой вклад в выполнение целей компании, люди должны четко понимать, что компания представляет из себя сейчас, в каком направлении про-водятся изменения и что с ней будет в будущем.

Выводы и ключевые идеи

Основными элементами инновационного управления трудом являются технологии создания инновационных систем материального и нематериального стимулирования, а также технологии управления организационными изменениями.

Стимулирование персонала строится на двух основных по-зициях — материальном и нематериальном стимулировании. В материальном стимулировании наиболее важными являются системы участия работников в распределении прибыли, системы премирования и комплексные системы материального стимули-рования.

Основными принципами материального стимулирования являются:

1) гибкость и «автоматичность»;

2) справедливость;

3) индивидуальное и групповое стимулирование. Наиболее важными принципами нематериального стиму-

лирования можно считать:

1) развитие организационной сопричастности;

2) мотивирование через саму работу;

3) ограничение отрицательных факторов. Наиболее существенными причинами сопротивления но-

вовведениям являются следующие:

⎯ недостаточная информированность персонала;

⎯ проведение изменений без учета мнения сотрудников;

⎯ различная оценка последствий осуществления изме-нений.

Основными методами воздействия на сопротивление из-менениям являются методы информирования и общения, вовле-чения персонала в процесс изменений, соглашений, кооптивных манипуляций.

Библиографический список

Основной

Горелов, Н. А. Инновационное управление трудом: учеб. пособие / Н. А. Горелов, В. В. Синов; С.-Петерб. гос. ун-т эко-номики и финансов.— СПб.: СПбГУЭФ, 2001.— 113 с.

Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособ. / И. В. Доронина, М. А. Бичеев.— Новосибирск: СибАГС, 2003.— 184 с.

Инновационный менеджмент: учеб. для студентов вузов / Л. Я. Аврашков и др.; под ред В. А. Швандара, В. Я. Горфинкеля.— М.: Вуз. учеб.; ВЗФЭИ, 2004.— 381 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учеб. по-собие / Ю. Д. Красовский.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: ЮНИТИ, 2003.— 511 с.

Дополнительный

Белозеров, С. М. Привязка кадровой стратегии к бизнес-стратегии организации: управление по персональным моде-лям // Справ. по упр. персоналом.— 2002.— № 8.— С. 31–34.

Большаков, А. С. Современный менеджмент: Теория и практика.— 2-е изд., испр. и доп. / А. С. Большаков, В. И. Михайлов.— СПб.: Питер, 2002.— 416 с.

Ваганов, П. И. Стратегические аспекты формирования и реализации управленческих инноваций: учеб. пособие / П. И. Ваганов; М-во образования Рос. Федерации; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов.— СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004.— 135 с.

Ваганов, П. И. Управление организационными измене-ниями: основы инновационного управления и управленческих инноваций: учеб. пособие / П. И. Ваганов; М-во образования Рос. Федерации; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов.— СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004.— 96 с.

Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персона-лом: Обзор зарубежных источников: монография / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев.— М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.— 232 с.

Инновационное управление трудом: межвуз. сб. науч. ст. / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов; под науч. ред. Н. А. Горелова, В. В. Синова.— СПб.: СПбГУЭФ, 2001.— 175 с.

Глава 4. РАЗВИТИЕ НОВАТОРСТВА

План:

4.1. Инновационный потенциал персонала как основа но-ваторства.

4.2. Методы стимулирования новаторства.