Инновации в сфере сокращения персонала

Сокращение персонала в организациях любых форм собст-венности является довольно болезненным и непростым процес-сом. При этом, очевидно, что наряду с набором сотрудников процесс их сокращения является естественным и для большинст-ва компаний постоянным.

[Инновационный менеджмент, организационно-управленческие инновации, инновации в сфере комплекта-ции персонала, инновации в сфере сокращения персонала.]

Так, лишь 12 % английских компаний, по данным исследо-ваний «The Industrial Society», проведенных за период 1996–

 

⁷³ По: Смирнов Б. М. Указ. соч.— С. 44.

2001 гг., не сокращали персонал⁷⁴, а в России в период 1998-2000 гг. более двух третей предприятий указывали на намерение провести сокращения, «причем на 10 % предприятий планирова­лось произвести значительные сокращения персонала (до 32 %)»⁷⁵, а например, в организациях США процесс сокращения персонала «…рассматривается как элемент стратегии перестрой­ки фирмы на определенных этапах ее развития»⁷⁶. Более того, по данным исследований американской ассоциации управляющих, «…55 % фирм обосновывали сокращение персонала снижением деловой активности, спадом в соответствующей отрасли. В то же время 45 % фирм связывали их не со спадом, а необходимостью более эффективного использования персонала, повышения про­изводительности труда»⁷⁷. Таким образом, можно говорить о том, что на сегодняшний день сокращение персонала является не способом сброса «ненужного балласта», но, напротив, данный процесс рассматривается как один из рычагов повышения эф­фективности деятельности организации, и инновации в этом процессе играют значимую роль.

[^Как уволить сотрудника без ущерба для репутации фирмы. Управление процессом сокращения персонала: опыт США.]

Однако даже при всей важности для организации процесса сокращений, а также несмотря на его обыденность и регуляр­ность, связанные с этим эксцессы могут быть весьма значимы. Например, «проведенное фирмой «Novell» исследование показа­ло, что 80 % опрошенных в случае увольнения, которое они по­считают несправедливым, готовы испортить репутацию своей компании или нанести ей какой-то ущерб при первом же удоб-

⁷⁴ Скавитин А. В. Управление сокращением персонала: опыт Великобрита-
нии // Менеджмент в России и за рубежом.— 2004.— № 2.— С. 14.

⁷⁵ Скавитин А. В. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в
1998–2000 годах // AUP.RU — Административно-управленческий портал.— 2004
[Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/1.htm.

⁷⁶ Давыдов Ю. П. Управление процессами сокращений на фирмах США //
Интернет портал Института США и Канады РАН.— 1999 (2004) [Электрон-
ный ресурс].— Режим доступа: http://www.iskran.ru/russ/works99/davidov.html.

⁷⁷ Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.

ном случае»⁷⁸. В этом контексте инновации в сфере сокращения персонала призваны не только обеспечить более эффективную работу персонала организации, но и должны играть значитель-ную роль в обеспечении ее безопасности.

В то же время необходимо отметить и основные различия современного положения в сфере сокращения персонала в запад-ных странах и России. В целом можно сказать, что, с точки зре-ния законодательства, регламентирующего увольнение и сокра-щение работников, российские организации находятся в более выгодном положении по сравнению с их западными коллегами. Например, лишь в очень немногих крупных российских пред-приятиях существует собственная пенсионная система, которая призвана быть дополнительным элементом социальной защиты работника в организации, а в соответствии с Трудовым кодек-сом, в случае сокращения персонала российское предприятие несет относительно небольшие издержки, не сопоставимые с за-падными предприятиями. К примеру, по российскому законода-тельству требуется выплачивать выходные пособия (в размере среднемесячного заработка), но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия), при этом в соответ-ствии с законодательством любой развитой западной страны данные издержки выше в разы.

В соответствии же с американским законодательством «выход на пенсию раньше срока может быть только доброволь-ным, иначе компании грозит разбирательство по линии комиссии по обеспечению равных условий занятости. Налоговая служба США налагает запрет на пенсионные планы, если они заключают в себе преимущества высокооплачиваемым топ-менеджерам…, а министерство труда запрещает использовать пенсионные фонды на выходные пособия»⁷⁹. Однако в современных условиях дина-мично изменяющегося мира, тем не менее, имеется общая тен-денция изменения подхода к сокращению кадров. Американские компании отказались от идеи «кнута и пряника», господство-вавшей в 20-е годы ХХ в. Постоянная угроза увольнения не рас-

⁷⁸ Олейник И., Гудым Д. Как уволить сотрудника без ущерба для репутации
фирмы? // Управление персоналом.— 2004.— № 17.— С. 21.

⁷⁹ Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.

сматривается больше как источник мотивации к труду. Напро-тив, ведущие фирмы идут к созданию гарантий занятости, ста-бильности положения работника в организации в обмен на эф-фективный труд, в то же время инновационные технологии в сфере сокращения персонала, которые способствуют быстрым и адекватным сокращениям, не травмируют психику увольняемых, не имеют негативных последствий для организации, становятся обязательным элементом в сфере управления персоналом совре-менной организации.

Одной из первых организационных инноваций в сфере со-кращения персонала явилось применение так называемого лока-утного⁸⁰ (lock-out) метода сокращения персонала.

Локаут-метод — это технология сокращения персонала, суть которой состоит в том, что работник увольняется с обяза-тельством восстановления при последующем расширении опера-ций фирмой.

В нашей стране в начале и в середине 90-х годов этот ме-тод активно применялся, но с учетом российской специфики. Специалисты формально не увольнялись, а отправлялись в вы-нужденный отпуск. И в западном, и в российском варианте ло-каута у работника остается надежда на возвращение на свое ра-бочее место в будущем, а организация, в свою очередь, осущест-вляет запланированный процесс сокращения персонала. При всех очевидных достоинствах метода (низкая конфликтоген-ность, условное сохранение специалистов в сфере влияния орга-низации, простота применения) существуют серьезные ограни-чения в его применении. Связаны они, прежде всего, с тем, что локаут может объявляться только в связи с объективно негатив-ной экономической ситуацией на предприятии и не может при-меняться в сфере «естественного» уменьшения численности пер-сонала.

Метод аутплейсмента (outplacement), в отличие от локаут-ного метода, может применяться в любой период развития орга-низации.

⁸⁰ Иногда данный метод называют «лей-оф-методом» (от англ lay-off— выну-жденная безработица).

Аутплейсмент — это технология сокращения персонала, при реализации которой увольнение сотрудников организации происходит с соблюдением условий их последующего или пред-варительного переобучения с содействием (а в некоторых ком-паниях и с гарантией) в трудоустройстве.

Причем под трудоустройством подразумевается не только работа в сторонней организации, но и перевод сотрудника на ва-кантные должности (соответствующие программе переобучения) внутри организационных подразделений или филиалов органи-зации. Данный метод, имея множество положительных характе-ристик (он практически идеально сглаживает все негативные по-следствия сокращения персонала), имеет также и отрицательные стороны. Дело в том, что аутплейсмент крайне затратный метод, требующий подчас огромных капиталовложений в расчете на одного увольняемого (перемещаемого) сотрудника. Так, компа-ния IBM, в начале 80-х годов ХХ в. в рамках реструктуризации своих подразделений провела обширный внутриорганизацион-ный аутплейсмент. При этом компания IBM выплачивала своим сотрудникам выходное пособие «…в размере двух годовых ок-ладов плюс фиксированная сумма в $25 тыс. Компания брала на себя дополнительно обязательства по оплате услуг, связанных с поиском увольняющимся сотрудником новой работы и с пере-подготовкой, а также в течение фиксированного времени ком-пенсировала потери от ухудшения условий медицинского стра-хования»⁸¹. Также IBM брала на себя расходы по перевозке со-трудника и его семьи, а также личного имущества к новому мес-ту работы, помимо этого, компания помогала приобрести новый дом (квартиру) взамен оставленного.

При всей своей затратности метод аутплейсмента довольно широко применяется в крупных компаниях, имеющих обширную производственную сеть. Дело в том, что крупные компании (те их них, которые имеют собственную производственную базу) часто размещают производства в небольших провинциальных городах, имеющих дешевую рабочую силу. С течением времени эти компании становятся основным местом работы большинства

⁸¹ Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.

жителей таких городов и проводимые сокращения без использо-вания аутплейсмента могут иметь серьезные социальные послед-ствия. Например, в 2001 г. французская компания «Danone» со-кратила 1800 человек и объявила о планах закрытия шести пред-приятий в Европе, что вызвало волнения и остановку производ-ства на нескольких предприятиях. Уволенные сотрудники, не найдя работы, организовали движение «Я бойкотирую Danone»… Несколько месяцев бойкота заставили «Danone» вве-сти программы переквалификации бывших сотрудников⁸².

Наиболее радикальной организационной инновацией в сфере сокращения персонала является применение технологии аутстаффинга (outstuffing).

Аутстаффинг — реализация кадровой политики по прин-ципу временного привлечения сотрудника, формально работаю-щего в специально созданной аутстаффинговой компании.

В этом случае не требуется вообще решения проблемы увольнения ввиду отсутствия самой проблемы. Аутстаффинг по-лучил широкое распространение во всем мире среди мелких и средних компаний, которые не в состоянии содержать собствен-ную юридическую службу и службу по персоналу. В этом случае организация берет специалистов из аутстаффинговой компании фактически в аренду и не несет никаких обязательств относи-тельно таких сотрудников. В нашей стране аутстаффинг также применяется (и в последние годы достаточно активно). Напри-мер, «в Москве действует отделение международного агентства «Kelly Services», где сегодня более 2000 сотрудников, зачислен-ных в его штат, работают по временным контрактам в фирмах заказчиков этого кадрового агентства. Причем руководители агентства отмечают постоянный рост интереса к аутстаффингу, выражающегося в росте числа заказов на эти услуги»⁸³.

Инновации в сфере сокращения персонала могут базиро-ваться на определенном психологическом воздействии на потен-циально сокращаемых сотрудниках. Так, рейтинговый метод

⁸² Голунов И., Васильева Ю. Неблагодарное занятие // Ведомости.— 2004.—
29 сент.— С. А6.

⁸³ Скавитин А. В. Указ. электрон. ресурс.

(или метод рейтинговой оценки персонала) основан на оценке деятельности и потенциала сотрудников организации и опреде-лении объективно наименее результативных работников, чья производительность ниже стандартов фирмы, с целью принудить их к добровольному увольнению за счет создаваемого психоло-гического давления, опосредованного сравнительным рейтингом. В качестве иллюстрации применения рейтингового метода инте-ресен опыт введения рейтинговой шкалы оценки персонала в компании «Merck». Данная организация ввела рейтинговый ме-тод с целью увольнения наименее успешных сотрудников. В ча-стности, «было решено выделять по 5 % лучших и худших ра-ботников. В результате текучесть кадров возросла. Но из числа попавших в «лучшие» (две верхние категории оценки) фирма потеряла лишь 3 %, тогда как из числа сотрудников, получивших одну из двух самих низких оценок, ушли из компании 23 %»⁸⁴. Как видно из примера, компания «Merck» добилась свей главной цели — повышения результативности за счет увольнения наиме-нее эффективных работников, причем данные работники уволь-нялись из компании по собственному желанию, что было опо-средовано непринятием положения «худших» на предприятии.

Не менее эффективен и метод открытого окна (open window).

Метод «открытого окна» — технология сокращения пер-сонала, при реализации которой работникам в течение строго оговоренного срока предоставляется право уйти с неполным тру-довым стажем на пенсию.

Неполнота трудового стажа, как правило, варьируется от 3 до 5 лет, а срок подачи заявлений об уходе на пенсию состав-ляет от недели до трех месяцев. Данный метод позволяют быстро и сравнительно безболезненно сократить численность персонала, при этом (что немаловажно) омолодив организацию. Существен-ным недостатком метода «открытого окна» является отсутствие избирательности в сокращении персонала. Как правило, «окно открыто» для всех категорий сотрудников (например, в США это однозначно регламентировано законодательством), и невозмож-

Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.

но разрешить ранний выход на пенсию одним сотрудникам, за-держав других. Именно в этой неизбирательности и заключается основной недостаток этого метода. Применяя метод «открытого окна», чрезвычайно трудно найти оптимальное соответствие ме-жду потребностями и реальным сокращением персонала по об-щему числу, тем более, что не бывает соответствия по персо-нальному составу. Например, при применении данного метода компания «Дюпон» хотела сократить 6,5 тысячи сотрудников, но вышли на пенсию вдвое больше, в том числе 400 ключевых ме-неджеров. Также и компания АТТ считает, что потеряла через «открытое окно» многих ярких менеджеров⁸⁵.

Метод селективного (избирательного) сокращения лишен недостатков метода «открытого окна».

Селективное (избирательного) сокращение — это такой метод сокращения персонала, при реализации которого компа-ния собирает заявки тех работников, которые хотели бы уво-литься по собственному желанию с предоставлением достойного компенсационного пакета, однако сама процедура сокращения реализуется только для избранных компанией сотрудников в те-чение ряда лет.

То есть компания объявляет на определенный срок льгот-ный режим (как правило, имеются ввиду материальный компен-сационный пакет) увольнения по собственному желанию. Одна-ко компания заранее объявляет, что увольнения по льготному режиму будут производиться постепенно в течение ряда лет, и администрация их сама постепенно осуществляет, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации. При этом в отношении лиц, изъявивших желание уволиться, прово-дится дифференцированная работа. Так, лиц, которых компания и сама желала бы уволить, увольняют в первую очередь, а вот с сотрудниками ценными для компании и в то же время изъявив-шими желание уволиться по собственному желанию проводится определенная работа. В частности, выясняется мотивация уволь-нения успешных сотрудников, что позволяет позиционировать основные ошибки в управлении, приводящие к неудовлетворен-

⁸⁵ Давыдов Ю. П. Указ. электрон. ресурс.

ности наиболее ценных сотрудников условиями работы в компа-нии. После выяснения личностных диспозиций относительно увольнения у успешных сотрудников с ними проводится целена-правленная коррекционная работа по изменению их мотивации. Таким образом, организация может не только уволить неуспеш-ных сотрудников, но и предотвратить увольнение наиболее цен-ных специалистов.

Задание 6.2.1. Проанализируйте вышеуказанные техно-логии сокращения персонала. Какие из них, на ваш взгляд, наи-более эффективны? Обоснуйте ответ.

Выводы и ключевые идеи

Инновационные технологии отбора персонала не только способны повысить уровень профессионализма работников в организации, но и спрогнозировать потребность в различных ка-тегориях работников. При этом современные технологии могут построить систему отбора, основанную на принципах автомати-ческого регулирования тактических схем отбора, исходя из эко-номического положения компании, за счет учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необ-ходимыми на осуществление этих методов. Данный метод по-зволяет спланировать как методическую составляющую отбора, так и определить общий уровень необходимых затрат. Специфи-ческие «узконаправленные» технологии отбора позволяют выяв-лять необходимые наборы качеств, состояний и компетенций. Так, например, case-интервью и психолингвистический анализ речи базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть ком-петенций. При этом каждая должность в организации имеет свой набор специфических качеств, которые необходимо выявить у отбираемых сотрудников. Очевидно, что чем сильнее будут сов-падать данные наборы с необходимыми должностными навыка-ми и умениями, тем больше будет эффективность и результатив-ность в профессиональной деятельности.

Assessment center (центр оценки — ЦО) считается на сего-дняшний день одной из наиболее инновационных форм органи-зации процедуры отбора и оценки. Суть центра оценки заключа-ется в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижению по службе.

В современных условиях сокращение персонала является не способом сброса «ненужного балласта», но, напротив, данный процесс рассматриваются как один из рычагов повышения эф-фективности деятельности организации, и инновации в этом процессе играют значимую роль. Инновационные технологии, применяемые при сокращении персонала, включают в себя как воздействие на психологическую сферу работника с целью до-биться его «добровольного» увольнения, так и применение со-временных управленческих технологий на уровне организации. Технологии психологического давления на работников могут быть явно выраженными (моббинг — «выдавливание, выжива-ние» из организации), а также интегрированными в систему управления персоналом. Во втором случае, применяя рейтинго-вый метод (или метод рейтинговой оценки персонала), оценива-ют деятельность и потенциал сотрудников организации для оп-ределения объективно наименее результативных работников.

Меры, применяемые на уровне стратегического и тактиче-ского организационного планирования, ведут к выработке более масштабных решений. Так, например, при применении метода аутплейсмента (outplacement) увольнение сотрудников организа-ции происходит с соблюдением условий их последующего или предварительного переобучения с содействием (а в некоторых компаниях и с гарантией) в трудоустройстве. Реализация техно-логии аутстаффинга (outstuffing) базируется на реализации кад-ровой политики по принципу временного привлечения работни-ка, формально работающего в специально созданной аутстаф-финговой компании.

Библиографический список

Основной

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: от-бор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие /

A. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова.— М.: Экзамен, 2005.— 415 с.

Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестиро-вания и оценки / Д. Купер.— М.: Вершина, 2005.— 332 с.

Магура, М. И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура.— М.: Интел-Синтез, 2001.— 272 с.

Дополнительный

Поляков, С. Г. Выбор организационных форм продвиже-ния инноваций на основе инновационного аудита / С. Г. Поляков, И. М. Степнов, О. И. Швайка.— М.: Лаб. базо-вых знаний, 2003.— 120 с.

Причина, О. С. Корпоративная культуры: потенциал ин-новационной деятельности / О. С. Причина; Рост. гос. ун-т.— Ростов н/Д: Изд-во Рост. ун-та, 2002.— 179 с.

Пызин, В. А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология: монография /

B. А. Пызин.— М.: РГБ, 1999.— 263 c.

Управление эффективностью и качеством: модульная программа: пер. с англ.: в 2 ч. / под ред. И. Прокопенко, К. Норта.— Ч. 2.— М.: Дело, 2001.— 608 с.

Цезерани, Д. От мозгового штурма к большим идеям: NLP и синектика в инновационной деятельности: пер. с англ.— М.: Фаир-Пресс: ИТД Гранд, 2005.— 222 с.

Глава 7. СТРУКТУРНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ

План:

7.1. Внутренние структурные инновации.

7.2. Внешние структурно-управленческие инновации.