Инновационный потенциал персонала как основа новаторства

Наиболее важной частью инновационно-кадрового управ-ления является управление новаторством персонала организа-ции, которое заключается в раскрытии инновационного потен-циала работников, создании условий для выработки инноваци-онных предложений, генерирования новых идей, развития инно-вационный предприимчивости.

Инновационный потенциал персонала — это способ-ность персонала к обучению, профессиональному росту, выдви-жению новых конкурентоспособных идей, решению креативных задач, а также к принятию инновационных изменений.

При этом наиболее сложной проблемой представляется работа, связанная с раскрытием инновационного потенциала персонала. Общие правила исследования инновационного по-тенциала работников таковы³⁵:

1) дается описание системной нормативной модели со-стояния инновационного потенциала организации, то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требова-ния к состоянию потенциала по разным блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение дан-ной инновационной цели;

³⁵ Управление инновациями / В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, С. Ю. Ляпина.— М.: ИНФРА-М, 1999.— С. 113–115.

2) устанавливается фактическое состояние инновацион-ного потенциала по всем блокам, компонентам, параметрам;

3) анализируется несогласованность нормативных и фак-тических значений параметров потенциала организации; выде-ляются сильные (с запасом или точно соответствующие норма-тивной модели) и слабые (несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

4) составляется примерный перечень работ по инноваци-онному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Для непосредственного измерения инновационного по-тенциала работников В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, С. Ю. Ляпина предлагают разрабатывать специ-альные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров, в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале³⁶.

Наиболее известный метод для изучения инновационного потенциала работников разработал в 60-х годах ХХ в. извест-ный американский исследователь М. Киртон³⁷. Его метод осно-ван на теории стилей мышления человека. Сутью теории явля-ется положение о том, что стиль мышления, присущий каждому отдельному человеку, влияет на качество всей когнитивной опосредованной сферы человеческой психики и в особенности на креативные и новаторские проявления личности. М. Киртон утверждал, что стили мышления человека расположены между крайними точками созданной им шкалы (индекса) KAII (Kirton adaptation-innovation inventory). Крайние полюсы индекса уче-ный определил как адапторный и инноваторный индексные пределы. Таким образом, работники по стилю мышления нахо-дятся в рамках индекса KAII. Следует подчеркнуть, что в рам-ках индекса Киртона невозможно четко разделить всех работ-ников на инноваторов и адаптеров. В каждом работнике есть что-то от одного и другого, причем соотношение этих свойств у человека и отражает место его стиля мышления на шкале меж-ду предельными полюсами.

³⁶ Управление инновациями.— С. 116.

³⁷ Kirton M. Adaptors and innovators: styles of creativity and problem solving.—
London; New York: Routledge, 1994.— 197 p.

При этом адапторы предпочитают стабильные и хорошо структурированные рабочие условия. Они стремятся работать, совершенствуя существующие методы и практику, предлагают такие способы выполнения работы, которые не разрушают су-ществующую ситуацию. Инноваторы, напротив, предпочитают неструктурированные и часто меняющиеся условия работы. Их подход базируется на творческом осмыслении проблем, и соот-ветственно в получении неожиданных и сначала с трудом вос-принимаемых решений.

Стиль мышления некоторых работников находится осо-бенно близко к одному или другому полюсу шкалы KAII. Таких людей назвают суперадапторами или суперинноваторами. Ос-новные характеристики суперадапторов и суперинноваторов приведены в табл. 3.

Характеристики крайних типов шкалы KAII (Kirton adaptation-innovation inventory)³⁸

Таблица 3

 

Характеристики суперадаптора Характеризуется точностью, надеж-ностью, конформизмом, методич-ностью, благоразумием. Ищет решение проблем проверен-ными и понятными путями.

Решает проблемы путем внесения улучшений и повышения эффек-тивности.

Редко нарушает правила, обеспечи-вает стабильность в группе. Изредка генерирует вполне уме-ренные безопасные идеи, ориен-тированные на постепенное во-площение.

Характеристики суперинноватора Мыслит неординарно, подходит к задачам с неожиданных пози-ций.

Ставит под сомнение базовые положения, включая общепри-нятые.

Решает задачи, заново определяя их или даже изменяя их условия. Часто бросает вызов правилам. Генерирует множество идей, в том числе таких, которые выгля-дят рискованными, неуместны-ми, неразумными.

³⁸ Адаптировано автором по: Управление развитием и изменением: BZR751.— Кн. 8: Необходимость развития и изменения / Подгот. Э. Фармером и др.— Жуковский: Линк, 1998.— С. 10.

Окончание табл. 3
Характеристики суперадаптораХарактеристики суперинноватора

Предлагает решения, которые Предлагает решения, которые не
вписываются в существующую вписываются в существующую
парадигму и приемлемы для парадигму, не являются прием-
большинства. лемыми для большинства, по

крайней мере становятся тако- выми не сразу.

Что касается инновационного потенциала организации в целом, то она понимается в следующем контексте.

Инновационный потенциал организации — это органи-зационная восприимчивость к нововведениям, которая является конечной производной инновационного потенциала работников организации и ее структурных характеристик.

При этом восприимчивость организации к нововведениям представляет собой следующую функцию:

В = f (Л, С, К),

где Л — личностно-психологические характеристики пер-сонала;

С — характеристики организационной структуры (струк-турные переменные);

К — характеристики внешнего окружения (контекстуаль-ные переменные).

Задание 4.1.1. Перечислите основные методы изучения инновационного потенциала работников. Можно ли применить эти методы в вашей организации? Обоснуйте ответ.

Важной психологической задачей, решаемой в ходе изуче-ния инновационного потенциала организации, является изучение факторов, поддерживающих новаторство.

К факторам, поддерживающим новаторство, относятся³⁹: ⎯ предоставление необходимой свободы при разработ-ке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

Управление инновациями / В. Н. Гунин и др.— С. 148.

— ведение дискуссии и обмен идеями «без злобы и страха»;

— поддержание эффективных связей с коллегами, дру­гими подразделениями, вузами и внешними научными организа­циями;

— углубление взаимопонимания работников;

— поддержка стремления работников постоянно учить­ся и повышать квалификацию;

— сочетание в системе образования специальных зна­ний и многодисциплинарной подготовки;

— возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

— поощрение совмещения профессий;

— преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

— предоставление содержательной деловой информа­ции, даже если она негативная.

Иными словами, мы можем говорить о работе, направлен­
ной на формирование слоя не только профессиональных, но и
творчески мыслящих работников, т. е. о работе по созданию
элитных кадров.
@ [Инновационный менеджмент, организационно-

управленческие инновации, инновационное управление тру­дом, развитие новаторства.]

Инновационно-кадровая элита — это работники, отли­чающиеся высокими интеллектуальными и профессиональными качествами, умеющими мыслить самостоятельно, с креативным мышлением и способностью к нестандартному решению органи­зационных задач.

Классифицируя инновационные кадры, можно говорить о следующих их типах⁴⁰.

1. «Антрепренер» — ключевая фигура инновационного управления. Это руководитель, поддерживающий и продвигаю-

⁴⁰ Классификация типов адаптирована автором по: Смирнов Б. М. Указ. соч.— С. 77–78; Управление инновациями / В. Н. Гунин и др.— С. 149–152.

щий новые идеи, способный к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера харак-терны и специфические личностные черты: интуиция, предан-ность идее, инициативность, способность идти на риск и преодо-левать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, дей-ствующей во внешней среде; координацию служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействию с субъектами внешней инновационной среды; рыночному продвижению нового продук-та: поиску и формулированию потребности в новых разработках и новой продукции.

2. «Интрапренер» — это специалист (или руководи-тель), ориентированный на внутренние инновационные задачи. Как правило, это руководитель группы, отличающийся повы-шенной творческой активностью.

3. «Генератор идей» — это сотрудник, обладающий способностью вырабатывать в короткие сроки большое количе-ство оригинальных предложений.

4. «Информационные привратники» ведут поиск сферы инноваций, обеспечивают постоянные коммуникации, аккумуля-цию научно-технической и рыночной информации и распростра-нение ее в организации, формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на ко-нечный результат.

5. «Деловые ангелы» — лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они, в отличие от рисковых фон-дов, не имеют накладных расходов.

6. «Вольный сотрудник» — статус сотрудника, являю-щегося новатором. Классический пример — вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на определен-ное количество времени. У него одна основная задача— генери-ровать идеи и предложения.

7. «Научно-технические привратники» или «информа-ционные звезды» относятся к категории ключевых специалистов и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние инфор-

мационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами других организаций. Такой сотрудник служит посредником между кол-легами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятель-ностью в мире в целом.

8. «Элитные инноваторы» — это, по существу, гени-альные специалисты, которые сочетают выдающиеся способно-сти с даром интуитивного предвидения. Таким образом, у такого специалиста есть предвидение и выдающиеся способности, по-зволяющее ему предметно увидеть принципиально новую цель поисков и найти уникальные средства ее достижения.

Задание 4.1.2. Перечислите основные типы инновацион-ного персонала. Какие типы вы считаете наиболее важными для современной организации? Обоснуйте ответ.

Очевидно, что процесс создания условий для выработки инновационных предложений строится с учетом того, чтобы соз-дать сотруднику, занятому в определенной организационной сфере, условия и возможности для представления своих идей по совершенствованию работы организации. Экономический эф-фект от введения системы поддержки новаторских предложений трудно переоценить. По мнению Дж. Харрингтона, экономиче-ский эффект от такой системы измеряется сотнями миллионов долларов⁴¹. Ф. Дж. Роджерс в своей книге «Путь успеха. Как ра-ботает корпорация IBM» также в превосходной степени описы-вает выгоды (причем как для организации, так и для новатора) от применения системы выдвижения предложений ⁴².

⁴¹ Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях.—
М.: Экономика, 1990.— С. 165–167.

⁴² Роджерс Ф. Д. Путь успеха. Как работает корпорация IBM: Пер. с англ.—
СПб.: Азбука: Кн. клуб «Терра», 1997.— С. 53–54.

4.2. Методы стимулирования новаторства

Существует довольно много методов стимулирования но­
ваторства. В их основе лежит управленческая деятельность, ори­
ентированная на создание системы материального стимулирова­
ния изобретательской активности и творческой атмосферы в
коллективе, способствующих дебюрократизации организации,
модернизации вертикальных управленческих структур, развитию
современной системы коммуникаций.
ф, [Инновационный менеджмент, организационно-

управленческие инновации, инновационное управление трудом, развитие новаторства, введение системы стимули­рования новаторства.]

Стимулирование новаторства — это применение специ-альных методов, технологий и приемов, направленных на повы-шение новаторской активности персонала организации.

Необходимо отметить, что высокоразвитая система стиму-лирования новаторства существовала и в СССР⁴³. Советская сис-тема материального стимулирования изобретателей и рациона-лизаторов базировалась на двух положениях, согласно которым, размер авторского вознаграждения определяется в зависимости от экономии, полученной от внедрения изобретения и рациона-лизаторского предложения, или в соответствии с действительной ценностью изобретения. Кроме того, на материальное поощре-ние изобретателей, рационализаторов и работников, содейст-вующих внедрению их предложений в производство, в Совет-ском Союзе расходовались значительные средства, в том числе, для «…единовременного поощрительного вознаграждения авто-рам изобретений, созданных в порядке выполнения служебного задания, а также авторам изобретений, созданных на обществен-ных началах на предприятии или в организации»⁴⁴.

⁴³ Данные системы в основном строились на материальном стимулировании,
не учитывая других значимых для развития новаторства факторов.

⁴⁴ Черемисина Л. Н., Шатова М. Л. Материальное стимулирование изобрета-
телей и рационализаторов // Правоведение.— 1965.— № 2.— C. 112–116.

[^ История развития новаторства: опыт СССР.]

Западная модель стимулирования новаторства включала в себя, наряду с системой материального стимулирования нова­торского движения, еще и меры, приводящие к созданию ком­фортных условий для творчества через внедрение современных управленческих технологий. Примером этому могут служить методы упрощения бюрократических процедур и создания ма­лых рабочих групп. Например Т. Питерс и Р. Вотермен, описы­вая данные управленческие решения, отмечали их чрезвычай­ную полезность для организаций, стремящихся повысить эф­фективность новаторства, что приводит к эффективности в ма­лом⁴⁵ и разбюрокрачиванию производственных отношений. В этом случае организационная упорядоченность приносится в жертву, но выигрыш в эффективности. В действительности вы­игрывается больше, чем эффективность. Благодаря структурной миниатюризации организация быстро действует и затем учится на том, что делает, экспериментируя, она иногда совершает ошибки, но и наталкивается на неожиданный успех и неизбеж­но находит новую стратегию.

Авторы отмечают: «Мы глубоко уверены, что главной причиной, из-за чего крупные компании теряют способность к нововведениям, является их зависимость от крупных заводов, отлаженных производственных потоков, крупномасштабного технологического планирования, жесткой постановки стратеги­ческих направлений. Они забывают, как надо учиться, и теряют терпимость к ошибкам. Компании забывают о том, что прино­сило им успех, в первую очередь... о культуре, которая поощря­ла активность, эксперименты и повторные попытки»⁴⁶.

Хорошие результаты по стимулированию новаторства да­ет применение концепции организационной подвижности.

⁴⁵ Имеется в виду эффективность творческой работы в малых группах.

⁴⁶ Peters T. J., Waterman R. H. In search of excellence: lessons from America's
best-run companies.— Me.: G. K. Hall & Co., 1997.— P. 237.

Концепция организационной подвижности — организа-ционная стратегия, направленная на интенсификацию информа-ционного обмена, установление неформальных отношений и реализацию «политики открытых дверей» (свободного доступа сотрудников ко всем информационным ресурсам организации, вне зависимости от личной специализации).

При этом информационный обмен в инновационных ком-паниях осуществляется по обширной сети неформальных откры-тых информационных каналов, а интенсивность общения спо-собствует тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в кон-такты друг с другом. Хаотическо-анархические свойства систе-мы держатся под контролем просто благодаря регулярности кон-тактов и их сути (например, коллега общается с коллегой в ис-кусственно созданной конкурентной ситуации). Даже банальный управленческий прием под названием «перемешивание»⁴⁷ может принести неоценимую пользу, учитывая важность установления неформальных контактов между сотрудниками.

Например в компании «Хьюлетт Пакард» планировка по-мещений такова, что, бродя по ним, вы просто не сможете не на-ткнуться на множество людей, находящихся вместе в комнатах с классными досками и по собственной инициативе работающих над решением проблем. На любом из этих незапланированных совещаний наверняка можно встретить производственников, лю-дей из отделов исследований и разработок, из технических, сбы-товых и торговых отделов…⁴⁸

Кроме того, важную роль играет и иерархический форма-лизм. Так, например, в компании «Уолт Дисней продакшнз» ка-ждый, начиная от президента и ниже, носит именную табличку, на которой указано только имя, в компании «Хьюлетт Пакард» также принято ко всем сотрудникам обращаться по имени. Вслед за этим идет политика открытых дверей.

⁴⁷ Периодическое перемещение (в том числе и искусственное) сотрудников в
различные подразделения компании с целью установления как можно боль-
шего количества деловых и неформальных контактов с коллегами по работе
из смежных групп и отделов.

⁴⁸ Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.— М.: Про-
гресс, 1986.— С. 165.

Еще один пример. В уже упоминавшейся компании «Хьюлетт Пакард» инженеры-конструкторы оставляют все, над чем они работают, на своих кульманах, чтобы любой мог над этим поразмыслить. «Расхаживание повсюду» — это суть фи­лософии компании для всех работающих, и уровень доверия так высок, что люди считают себя вправе работать по темам, кото­рые разрабатывают их коллеги» ⁴⁹.

В рамки концепции организационной подвижности входит и метод обхода рабочих мест, при использовании которого руко­водители различного уровня (вплоть до президентов компаний) не только общаются с сотрудниками на их рабочих местах, но и непосредственно выслушивают новые идеи и предложения, при­чем часто наградой за удачное предложение может стать чек, выписанный немедленно.

Весьма эффективным методом генерирования инноваци­онных предложений и решения новаторских задач является соз­дание совместных проектных групп. Суть этого метода заключа­ется в концентрации на определенный опытно-конструкторской площадке ведущих инженеров различных компаний одной от­расли (или из различных подразделений одной компании) для решения главных на данный момент инженерных задач. Когда главная задача в составе совместных проектных групп решена, инженеры возвращаются на свои предприятия (или в свои под­разделения) и начинают разрабатывать проект самостоятельно, что порождает конкуренцию и генерирование новых идей по проекту. Принцип конкуренции вообще очень привлекателен в сфере новых разработок. Так, установлено, что даже ложное со­общение о том, что конкурирующая организация или подразде­ление компании опередили текущую исследовательскую группу, позволяет генерировать последней еще более эффективные идеи, о которых при работе в «обычном» режиме они даже и не по­мышляли.

[^ Роль класса интеллектуалов в современном по­стиндустриальном обществе.]

Питерс Т., Уотермен Р. Указ. соч.— 1986.— С. 165.

Огромный эффект для развития новаторства может дать поддержка так называемого подпольного изобретательства или бутлегерства.

Инновационное бутлегерство («подпольное» новаторст-во) — это деятельность работников, направленная на реализацию своих (выходящих за рамки должностных обязанностей) иссле-довательских и новаторских устремлений, осуществляемая в не-рабочее время с использованием ресурсов организации.

Стоит отметить, что многим крупным технологическим успехам ведущие мировые компаний были обязаны бутлегерам.

В компании IBM, например, один из первых успешных компьютеров (модель 650) был собран не в центральном иссле-довательском центре компании, а в ее заурядном периферийном техническом центре группой исследователей, возившихся с идеей сборки оптимального компьютера ради своего удоволь-ствия и в нерабочее время, причем руководство центра, зная о внеурочной работе сотрудников компании вне основной тема-тики центра, не только не выказывала неудовольствия, но и сделала все, чтобы об идее сотрудников узнали в центральном офисе компании.

Необходимо отметить, что новаторы, став основным «дви-гателем» развития ведущих мировых компаний, в настоящее время являются, пожалуй, самой главной частью современной организации — ее кадровой элитой. При этом под кадровой эли-той понимаются самые ценные для организации кадровые ресур-сы, способные обеспечить наиболее эффективное организацион-ное развитие. Управление элитными новаторскими кадрами, как правило, требует определенных навыков и опыта. Дело в том, что обладая развитым интеллектом и высоким уровнем творче-ской активности, элитные кадровые ресурсы порой плохо вписы-ваются в общую структуру и порядок работы организаций. Сис-тема управления с жестко построенной иерархией и временными рамками работы очень сложно воспринимается такими людьми. Учитывая все эти аспекты, во многих компаниях для категории особо ценных (элитных) работников создаются специальные ус-ловия для творческой работы, которые включают в себя систему

взаимоотношений, основанную на полном доверии работника и организации, снятии жестких ограничений по графику. Грамотно спланированные и разумно построенные такие исключения из правил могут обеспечить организациям значительный эффект в виде генерирования кадровой элитой новых ценных идей.

Задание 4.2.1. Перечислите основные методы и модели поддержки новаторства. Какие методы, на ваш взгляд, могли бы наиболее эффективно применяться в вашей организации? Обоснуйте ответ.

Выводы и ключевые идеи

Управление новаторством персонала — важная часть ин-новационно-кадрового управления современной организации. При этом инновационный потенциал персонала играет ключевую роль в обеспечении новаторского движения в организации, а наиболее сложной проблемой считается поиск методов раскры-тия инновационного потенциала работников. Общими принци-пами исследования инновационного потенциала персонала яв-ляются:

1. Принцип нормативности, в котором дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала персонала в организации, а также утверждаются качественные и количественные требования к его состоянию по разным блокам, компонентам блоков и параметрам, обеспечивающим достиже-ние инновационных целей организации.

2. Принцип исследовательской активности, при реали-зации которого устанавливается фактическое состояние иннова-ционного потенциала по всем организационным параметрам.

3. Принцип реализации, который постулирует разработ-ку перечня конкретных мер, направленных на реализацию инно-вационно-кадровой стратегии в сфере управления персоналом.

Важной задачей развития новаторства является изучение «новаторских организационных факторов». К их числу относят:

⎯ предоставление необходимой свободы при разработке новых идей при поддержке со стороны высшего руководства;

⎯ создание системы материального стимулирования но-ваторства;

⎯ создание системы свободных и эффективных органи-зационных и внеорганизационных коммуникаций, а также сис-темы организационного обучения персонала;

⎯ поощрение совмещения профессий.

Иными словами, модель стимулирования новаторства включает в себя наряду с системой материального стимулирова-ния новаторского движения еще и меры, приводящие к созданию комфортных условий для творчества через внедрение современ-ных управленческих технологий.

В развитии системы новаторства главную роль играет инновационно подготовленный персонал, который можно ти-пологизировать по функциональной специализации. Наиболее распространенными типами инновационного персонала явля-ются «антрепренеры» и «интрапренеры».

Библиографический список

Основной

Анискин, Ю. П. Инновационный менеджмент: учеб. посо-бие / Ю. П. Анискин.— М.: МИЭТ, 2004.— 118 с.

Управление инновациями / В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев и др.; Гос. ун-т упр., Национ. фонд подгот. кадров.— М.: ИНФРА-М, 1999.— 328 с.

Уткин, Э. А. Инновации в управлении человеческими ре-сурсами предприятия: учеб.-практ. пособие / Э. А. Уткин, К. Т. Сатабаев, Р. К. Сатабаева.— М.: ТЕИС, 2002.— 304 с.

Дополнительный

Алексеев, О. А. Соотношение традиции и инновации в управленческих системах современной России / О. А. Алексеев, А. В. Ляпин, Л. С. Яковлев.— Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2002.— 116 с.

Виноградова, З. И. Инновационный креативный менедж-мент: курс лекций / З. И. Виноградова, В. Е. Щербакова; Гу-манитар.-соц. ин-т.— М., 2003.— 78 с.

Денисова, А. Л. Инновационный компонент профессиональ-ной деятельности специалиста: логико-прогностический аспект: монография / А. Л. Денисова, Э. П. Печерская.— М.: Машино-строение-1, 2003.— 157 с.

Косинцева, Ю. Ф. Инновации в социальной сфере и про-блемы новаторства в социальной работе: учеб. пособие / Ю. Ф. Косинцева.— Ставрополь: Северо-Кавказ. социал. ин-т, 2004.— 163 с.

Смирнов, Б. М. Кадровые нововведения в системе управ-ления персоналом / Б. М. Смирнов.— М.: Варяг, 1996.— 91 с.

Советова, О. С. Инновации: трудности и возможности адаптации / О. С. Советова; С.-Петерб. гос. ун-т.— СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2004.— 253 с.

 

Глава 5. ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

План:

5.1. Инновации в сфере внеорганизационного обучения.

5.2. Инновации в сфере организационного обучения.