Критерии эффективности государственного и муниципального управления и госслужбы и муниципальнойслужбы

Оценка эффективности деятельности государственных гражданских служащих, грейдовая система в оценке и оплате их труда в РФ. Роль социального капитала в профессиональной деятельности. Структура компетенций муниципального служащего в современном обществе.

Методы, критерии и принципы оценки эффективности деятельности государственных служб. Возможные ошибки при проведении исследования, структура и предполагаемый ход оценивания. Оценка профессиональных и личностных характеристик государственных служащих.

Использование элементов грейдовой системы в оценке и оплате труда государственных гражданских служащих

Принципиальным отличием грейдовой системы от тарифной сетки, основанной на зависимости уровня оплаты труда от сложности работ и квалификации работников, является то, что выбор параметров для оценки сотрудников определяется организацией (учреждением), а также то, что она предусматривает более широкий спектр критериев (в частности, умение выстраивать отношения с коллегами и клиентами, влиять на них, оперативно принимать решения, оценивать риски и управлять эффективностью и т.п.).

В связи с этим, отправной точкой для данной исследовательской работы стала следующая гипотеза: включение элементов грейдовой системы оценки и оплаты труда в бюджетных организациях (учреждениях) положительным образом скажется на эффективности работы, как их сотрудников, так и государственных органов власти в целом.

В целях проверки данной концепции перед нами были поставлены многочисленные задачи, основные из которых состояли в анализе существующей ситуации, разработке системы анкетирования на основании грейдовых подходов, оценке эффективности существующей системы оплаты труда в соотношении с определенными на основании опросов показателями вклада и качества работы каждого из сотрудников исследуемого учреждения.

Основными методами исследования стали социологический опрос и анализ. Описание должностей было достигнуто методом тестирования через анкетирование открытого типа. Однако в силу экспериментального характера работы к сплошному интервьюированию мы не прибегали. Для того, чтобы упорядочить имеющиеся в исследуемом органе государственной власти должности по их внутренней ценности, были выработаны факторы оценки в соответствии со следующими требованиями, предъявляемыми к ним грейдовой системой: они должны быть простыми для понимания и оценивания, едиными для всего набора должностей, учитывать специфику деятельности организации. Иерархия должностей была разбита на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Для этого использовался сначала формально-статистический способ: вся совокупность суммарных оценок была разбита на несколько интервалов. Далее были определены границы грейдов.

В представленной работе определение факторов оценки проводилось в несколько этапов. Сначала в интервью с руководителями управлений (отделов) были выявлены их представления о том, как и по каким критериям они оценивают работу своих подчиненных. По итогам интервью были выделены факторы оценки, а позже совместно с руководителями - отобраны самые важные. Каждый из ключевых факторов оценки должности был разделен на шесть уровней (A, B, C, D, E и F) с последующим описанием каждого уровня и определением его веса. В результате была получена таблица ключевых факторов.

Данная исследовательская работа особенно актуальна в рамках продолжающихся бюджетной и административной реформ. И, особенно, если учесть, что в начале этого года Бюджетным кодексом РФ было закреплено понятие оценки системы внутреннего контроля, которая невозможна без исследования эффективности работы каждого из сотрудников учреждения или его структурного подразделения. Кроме того, без проведения анализа, аналогичного осуществленному нами, невозможным будет вести речь о понятиях формирования и контроля качества государственных услуг.

Большинство служащих считает, что они обладают социальным капиталом. Среди факторов, оказывающих влияние на успешную профессиональную деятельность чиновники отмечают информацию и информационные каналы, установленные связи и отношения. Отмечая конкретные выражения воздействия социального капитала на профессиональную деятельность, служащие отметили широкий спектр влияния. Среди указанных направлений воздействия, мы выделили два больших блока: когнитивный (анализ результатов работы, понимание стратегии органа власти и т.д.) и аксиологический (нормы и правила взаимоотношений с коллегами и руководством, общение с населением). Несмотря на то, что значительная часть служащих полагает, что социальный капитал оказывает ограниченное влияние на их профессиональную деятельность, абсолютное большинство респондентов выразило желание развивать и накапливать его. Среди конкретных компонентов и способов развития социального капитала были названы: получение знаний и информации профессионального характера, установление и развитие сети социальных связей и отношений, а также получение нового социально-профессионального опыта (обмен опытом с зарубежными коллегами - 15,2%).

В ходе исследований, проведенных Советом Европы определены пять групп ключевых компетенций:

политические и социальные компетенции - способность взять на себя ответственность, совместно вырабатывать решение и участвовать в его реализации, толерантность к разным этнокультурам и религиям, проявление сопряженности личных интересов с потребностями предприятия и общества, участие в функционировании демократических институтов;

межкультурные компетенции - способствующие положительным взаимоотношениям людей разных национальностей, культур и религий, пониманию и уважению друг друга;

коммуникативная компетенция - определяющая владение технологиями устного и письменного общения на разных языках, в том числе и компьютерного программирования, включая общение через Internet;

социально-информационная компетенция - характеризующая владение информационными технологиями и критическое отношение к социальной информации, распространяемой СМИ;

персональная компетенция - готовность к постоянному повышению образовательного уровня, потребность в актуализации и реализации своего личностного потенциала, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения, способность к саморазвитию.

Регулярная оценка деятельности государственных служб дает руководителю службы большие возможности в оптимизации управлением как всей службы в целом, так и отдельным подчиненным в частности. Вот лишь некоторые возможности:

- Более эффективное распределение ресурсов;

- Повышение мотивации работы подчиненных;

- Более конструктивное общение начальник-подчиненный;

- Обратная связь;

- Выявление причин плохой работы сотрудников и пути преодоления препятствий, возникающих на пути качественной работы;

- Своевременное переосмысление своих решений и, в случае необходимости, их корректировка;

- Возможность для сотрудников лучше понять требования и задачи, поставленные перед ними руководством.

Этот список можно продолжить, но результатом всего выше перечисленного будет общее.