Тенденции на рынке труда розничного персонала

На что жалуетесь?

Владельцы и руководители розничных компаний называют проблему с кадрами одной из ключевых. Все как один говорят о снижении интеллектуальных характеристик и деловых качеств торгового персонала: работоспособности, обязательности, дисциплинированности, самостоятельности, активности, ответственности, исполнительности, мотивированности и лояльности. Вакансии продавцов закрыть очень непросто (и качество персонала снижается, и кандидатов не хватает). Вдобавок отрасль исторически отличается повышенной текучестью кадров.

Трудности с набором персонала в ритейл отчасти связаны с отношением к профессии продавца как к работе второго сорта, все еще преобладающим в нашей стране. На тренингах я постоянно спрашиваю участников, как мне лучше их называть – продавцами или менеджерами по продажам. Многие с обидой в голосе отвечают: «Мы не продавцы, мы – менеджеры‑консультанты». Или: «Мы – менеджеры по продажам».

Еще один распространенный в нашем обществе негативный стереотип: чтобы работать продавцом, не требуется подготовки и особенных навыков. Скорее всего, он сложился еще во времена товарного дефицита, когда квалификация продавца и правда не имела значения, но жив и поныне.

Из‑за таких стереотипов в ритейл часто попадают люди с вполне определенным типом трудовой мотивации: избегательным, по классификации, предложенной в свое время профессором Владимиром Герчиковым[8]. За два с лишним десятилетия, прошедших с момента создания, она, на мой взгляд, несколько утратила свою актуальность из‑за изменения большинства мотивационных типов. Но вот избегательный тип[9]… Он прекрасно сохранился. Слово автору: «Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и “халяву”. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным» {4}.

Мнение эксперта

1. На рынке труда спрос на продавцов существенно превышает предложение. Доходит до того, что кандидаты с пожеланиями по доходу до 50 тыс. рублей (Москва) не откликаются на вакансии, так как им поступают звонки с предложениями о работе 15–20 раз в день, достаточно выложить на работный сайт свое резюме. При этом воронка отбора 1 качественного кандидата в штат будет примерно следующая: 200 просмотренных резюме, 100 звонков соответствующим формально кандидатам, 60 мы дозвонимся, 25 сделаем предложение приехать в компанию, только с 10 доехавшими проведем интервью, 5 одобрим и пригласим на стажировку, 3 выйдут, 1 справится с задачей. Соответственно, если план по подбору ежемесячно 10 продавцов – можно прикинуть рабочую нагрузку на HR‑отдел. Именно из‑за трудоемкости за подбор розничных продавцов кадровые агентства запрашивают зачастую бóльшую цену, чем за подбор обычного линейного персонала, потому не все готовы с этими позициями работать.

2. Текучесть персонала и ее причины. В продажах высок показатель текучести: средний срок работы продавца, по нашей статистике, в российских компаниях составляет чуть больше 1 года. Текучесть, как правило, становится следствием не самой конкурентной оплаты труда, несоответствия требований, предъявляемых к кандидатам, уровню зарплаты. Хуже, когда текучесть принимается как данность и провоцирует снижение роли продавца и попытки его замены системой быстрой и простой адаптации, простых задач и усиления роли управления и контроля. В итоге инвестиции делаются в продукт, систему контроля и подбора персонала, но не в подготовку продавцов. Тогда план по подбору в рознице становится головной болью кадровиков, выполняющих незавидную роль вечно таскающих воду в дырявых ведрах для своей компании. И их, конечно, не мотивирует такой формат решения задачи, усыпляет бдительность, ведет к ответному формальному подходу.

3. Квалификация современных кандидатов в розницу и как их привлечь. Сложно говорить о квалификации в такой молодой профессии для России, как продажи. В розницу идут те, кто просто любит общаться, ценит коллектив, стабильность, близость работы к дому и не хочет ни карьеры, ни денег, ни вкалывать. Обычно это молодые люди, только закончившие учебу, или люди с разноплановым аналогичным опытом в продажах. Здесь кандидаты отличаются низкой мотивацией от, скажем, продавцов в сфере «бизнес для бизнеса» (В2В), корпоративных продавцов, продавцов‑экспертов.

4. Что интересует кандидатов и как их привлечь? Ключевой фактор мотивации кандидатов в рознице – собственный комфорт. Чтобы их заинтересовать, важны: рыночный уровень зарплаты, устраивающее географически место работы, отсутствие плохих отзывов в соцсетях и на специальных сайтах, а также какие‑то дополнительные привилегии и «плюшки». Можно приобретать продукты со скидкой (например, если это одежда и кандидаты – девушки)? Отлично. Корпоративные мероприятия, своя футбольная команда, возможность поехать за границу, карта в фитнес‑клуб, удобный график – все это может стать причиной успешного найма. Эти кандидаты ценят форму и впечатления. И здесь есть важная уловка: ключевое значение при подборе этих кандидатов имеет привлекательная, яркая презентация вакансии по телефону. Именно она определяет, приедет ли к вам человек. Ведь, с учетом спроса, он получает много звонков, придирчиво выбирает и трудоустраивается за несколько дней. Именно на этапе презентации происходит наибольший отсев интересных кандидатов и увеличиваются трудозатраты рекрутеров.

5. Экономика найма и альтернативы подбору. Многое усугубляет отношение заказчика к отбору продавцов и ситуации на рынке. Заказчик редко считает трудозатраты на создание воронки и отбор кандидатов и еще реже сравнивает их со стоимостью мер по снижению текучки за счет увеличения зарплаты и инвестиций в подготовку продавцов. А между тем мы знаем компании, где только на подбор тратится около 1 млн рублей в месяц, при текучке в 100 % в год, и это при фонде оплаты труда (ФОТ) продавцов в 4 млн рублей в месяц. Казалось бы, увеличение оклада на 10 % до рыночного уровня и улучшение технологии, системы подготовки могли бы существенно сократить эти затраты, текучку и улучшить результат. «Но думать времени нет, “прыгать” надо».

Арзамасцева Ольга, руководитель биржи HR‑заказов HRTIME.RU

На еще одну причину изменения качества трудовых ресурсов на рынке труда указывает теория поколений Нейла Хоува и Уильяма Штрауса. Они обнаружили, что каждое новое поколение имеет свою систему ценностей. Сравнительный анализ двух поколений, царствующих на рынке труда в настоящее время, можно представить так {5}.

Как следует из таблицы, представители поколения Y, активно пополняющие ряды продавцов, имеют свои особенности, поэтому попытки управлять ими так же, как «иксами», могут оказаться неудачными.

Свою лепту в изменение качества персонала внес и активный рост рынка розничной торговли. При стремительном увеличении числа магазинов возрастает потребность в торговом персонале, в результате снижаются требования к его качеству. А еще ничего не сказано о последствиях «реформы» системы образования, снижении коммуникативных навыков у поколения Y… В общем, картина складывается довольно безрадостная.

На своих тренингах я постоянно спрашиваю участников, сколько книг о продажах вообще (не только розничных) они прочли. Обычно в группе из 12–16 человек ответить на этот вопрос могут 1–2 слушателя. Иначе говоря, сами продавцы не стремятся повышать свою квалификацию. При этом оценивают свои профессиональные навыки в среднем на 6–7 баллов по 10‑балльной шкале. В общем, классическая иллюстрация эффекта Даннинга – Крюгера[10].