Что противопоставить вызовам времени? Наш ответ Чемберлену

Я считаю, сотрудники делают то, что от них требуют, или то, что им позволяют делать. Все проблемы с персоналом я отношу на счет его руководителей. Предлагаю взять продажи в магазине под свое управление (см. рис. 1). Вот что это значит.

Рис. 1. Слагаемые эффективности розничного персонала

1. Стать технологом во всех областях своего бизнеса, в том числе в организации работы продавцов. Создавая розничный бизнес, руководитель становится его технологом: выбирает бизнес‑модель, определяет ассортимент, организует работу с поставщиками и арендодателями и т. д. И вот реклама продумана и проплачена, помещение выбрано и арендовано, ремонт сделан, торговое оборудование закуплено, образцы выложены, продавцы подобраны. И если до этого момента руководитель управлял всем процессом, то здесь его работа заканчивается и продавцы начинают действовать по своему усмотрению. Предлагаю продолжить управлять, а значит, поставить задачи продавцам: что и как они должны делать, чтобы продажи были оптимальными. Выступить технологом продаж, т. е. выбрать оптимальные для своего магазина методы, адаптировать их под свой ассортимент, ценовую категорию, формат торговли и площадь. Разработать и зафиксировать в Книге продаж стандарты для продавцов, обеспечивающие эффективность в большинстве ситуаций взаимодействия с покупателями.

2. Организовать обучение персонала навыкам работы по стандартам. К сожалению, наличие Книги продаж, даже грамотной, не означает автоматического начала работы продавцов по стандартам. Максимум они прочтут ее пару раз.

Во время работы с производителем входных дверей хорошо оформленная и отпечатанная типографским способом Книга продаж была разослана всем дилерам. Приезжая к ним проводить тренинги, я начинал с того, что просил участников оценить владение изложенной технологией продаж по 10‑балльной шкале. И добавлял: если вы ее только читали 1–2 раза, смело ставьте ноль. Все и ставили. Был единственный случай, когда продавец по своей воле проштудировал всю Книгу, взял ее на вооружение, распродал весь неликвид и уже через полгода стал управляющим магазином.

Поэтому персонал необходимо тренировать, чтобы он научился работать в соответствии со стандартами. Обучение должно быть как вводным (закладываются основы навыков), так и поддерживающим (навыки оттачиваются, а также отрабатываются продажи конкретных товарных групп или моделей). Здесь уместна аналогия со спортивными тренировками: без них навыки быстро угасают, и от былой результативности не остается и следа.

3. Контролировать соблюдение корпоративных стандартов продаж. Золотое правило управления гласит: выполняется только то, что контролируется. Точка. Задача руководителей – наладить системный (регулярный и прозрачный) контроль над соблюдением продавцами стандартов. К слову, наличие стандартов продаж позволяет этот контроль максимально формализовать и упростить.

4. Мотивировать персонал к соблюдению стандартов продаж. Привязка системы мотивации к соблюдению стандартов продаж снижает нагрузку руководителей, делая процесс управления менее затратным. Особенно это важно на этапе внедрения стандартов. Возможно, скажу крамолу (разжигайте костры инквизиции): если продавец выполнил стандарт, но клиент не купил, продавец – молодец. Задача стандартов – максимально повысить вероятность продажи. Но ни один из них не гарантирует 100 % конверсии. Задача продавца – максимально четко отработать по стандартам. Если, соблюдая их, он раз за разом получает отказы, вопросы к разработчику. Поэтому продавцы должны получать позитивное подкрепление за соблюдение стандартов и негативное – за их нарушение.

5. Управлять результативностью продаж. Скажу еще одну крамолу: сами по себе стандарты ценности не представляют (хотя, признаюсь, во многих магазинах они существуют без привязки к решению каких‑либо бизнес‑задач). Они должны быть направлены на повышение продаж. А как убедиться в том, что стандарты работают или не работают? Только управляя результативностью продаж, т. е. такими показателями, как коэффициент конверсии, сумма среднего чека, количество товаров в нем и т. д. Управление включает в себя учет этих показателей, установку целевых значений по каждому из них и контроль их достижения. Естественно, стандарты, не позволяющие повышать заданные показатели (те же количество товаров в чеке или конверсию), подлежат пересмотру.

В следующих главах мы подробно разберем каждый из этих факторов.

Часть 2