Анализ методов психологического отбора

Прежде чем приступить к анализу, рассмотрим содержательные рамки психодиагностики как таковой. В одной из своих работ В. П. Зинченко то ли с иронией, то ли с искренним сожалением цитирует одного из зару­бежных авторов: «К сожалению, можно констатировать, что надежность прогнозов психодиагностических исследований намного ниже надежно­сти реакции Вассермана...». С другой сторо­ны, X. Шулер (1994) приводит данные собственных исследований, в ко­торых достаточно убедительно показывает, что результаты даже избирательного тестирования (диагностика когнитивных способностей или тестирование личностных свойств) при приеме на работу или в учеб­ное заведение с большой степенью достоверности (0,45–0,54) позволяют прогнозировать эффективность деятельности или обучения, соответствен­но. Эти данные внушают некоторый оптимизм, ибо других способов оп­ределения психологического соответствия человека его будущей или на­стоящей специальности пока нет. Именно существующее положение дел и побудило нас к детальному анализу методов психологического отбора — к анализу их достоинств и недостатков. Этот анализ завершился разра­боткой нового оригинального подхода к решению таких задач, как профотбор, профориентация, профдифференциация, внутренняя аттес­тация и пр. Обратимся к анализу методов решения задачи профессиональ­ного отбора. Эта задача является одной из основных, и на ее примере мож­но наглядно продемонстрировать всю технологическую цепочку решения, сравнить различные методы, оценить их корректность, перспективность дальнейшего развития, наметить пути необходимых исследований.

Технологическая цепочка решения этой задачи состоит из четырех этапов:

· выявление (формирование) профессионально важных качеств (ПВК): номенклатуры и степени выраженности (необходимости или недопустимости) психофизиологических и личностных свойств, обеспечивающих эффективную деятельность (психологи­ческий эталон специальности – ПЭС);

· подбор диагностических методик в соответствии с построенным ПЭС;

· диагностика претендента (претендентов);

· расчет и принятие решения.

Очевидно, что основным этапом указанной последовательности яв­ляется первый. Если психологический эталон построен неверно, то все дальнейшие усилия напрасны. В связи с этим практически все существу­ющие методы решения задачи профотбора так или иначе связаны с обеспечением первого этапа.

Метод инженерно-психологического анализа деятельности. Это наи­более распространенный в практике метод построения психологичес­кого эталона специальности (в литературе ПЭС обычно называют психограммой). Последовательность построения ПЭС такова. Психолог, призванный решить поставленную задачу, сначала строит профессиограмму — алгоритм решения задачи специалистом, чей ПЭС необходи­мо построить. Для этого используются такие методы как интервью, «заспинное» наблюдение, хронометрирование деятельности и т. п. Далее на основе анализа профессиограммы строится психограмма, то есть психолог определяет, ка­кие психофизиологические функции и личностные характеристики обеспечивают каждый участок алгоритма. Это процесс длительный, он сродни творчеству, так как требует от психолога наличия незаурядной фантазии, не говоря уже о доскональном знании предмета.

Недостатки, присущие данному методу, можно условно разделить на два класса.

Субъективные:

· субъективизм при построении как профессиограммы, так и пси­хограммы;

· зависимость психограммы от уровня профессионального мастер­ства психолога.

Объективные:

· отсутствие корректного шкалирования необходимого уровня вы­раженности тех или других ПВК для данной специальности;

· отсутствие шкалирования уровня недопустимости тех или других ПВК для данной специальности;

· отсутствие организации предметной области «профессиональная психодиагностика». Это приводит к тому, что зачастую перечень ПВК определяется с использованием понятий «класс свойств» и «свойство» совместно. В этом случае происходит нивелирование целого ряда свойств в рамках класса. Например, указывается на необходимость высокого уровня развития памяти без уточнения - оперативной, долговременной, зрительной или пр.

В силу указанных недостатков получается некорректный, практичес­ки количественно никак не определенный набор ПВК. Такая реализация первого этапа решения задачи сводит на нет все дальнейшие усилия по принятию корректного решения. Неверный набор ПВК предопреде­ляет неверный подбор диагностических методик; отсутствие шкалиро­вания меры необходимости того или иного свойства приводит к тому, что психограмма количественно не определена и, наконец, отсутствуют указания на недопустимые для данной специальности свойства. После­днее нуждается в дополнительном пояснении. Если недостаточный уро­вень развития каких-либо свойств еще можно компенсировать (компен­саторные возможности человека всегда были предметом научных обсуждений и увлекательных газетных материалов), то компенсировать (блокировать) наличие недопустимых для специальности свойств прак­тически невозможно. Неучет этого факта может послужить источником необратимых последствий в деятельности человека, особенно если она связана с потенциально опасными технологиями.

Метод классификации видов деятельности. Исходной точкой для раз­работки данного подхода явилось желание хоть как-то уменьшить число специальностей, а значит, и количество психологических эталонов путем их объединения, укрупнения. Кроме того, существовала иллюзия, что классификация специальностей может спо­собствовать не только сокращению их числа, но и определению основ­ных ПВК еще в процессе классификации. Выбранные критерии клас­сификации помогут (так казалось разработчикам) ограничить круг психофизиологических характеристик и личностных свойств, участву­ющих в реализации предписанных специалистам алгоритмов деятель­ности для каждого класса специальностей. Не вдаваясь в подробный анализ недостатков данного метода (поскольку достоинств у него про­сто нет), отметим лишь, что иллюзии рассеялись достаточно быстро. Оказалось, что сколько авторов разрабатывали данную проблему, столько и было предложено различных критериев классификации специальностей. Более того, критерии классификации никак не помогли в опреде­лении ПВК для каждого класса специальностей, так как оказались дос­таточно общими. И последнее. Все объективные недостатки метода ин­женерно-психологического анализа деятельности и здесь остались не преодоленными. Результат — невозможность корректного принятия ре­шения на последнем этапе профессионального отбора.

Метод «пилотажного обследования». Основой данного метода явилось следующее предположение: если по каждой специальности взять в ка­честве экспертов пять-шесть человек, эффективность деятельности ко­торых не вызывает сомнений, и продиагностировать их по широкому спектру свойств, то полученный по результатам последующей обработ­ки комплексный портрет и будет служить психологическим эталоном данной специальности. Такой подход изначально некорректен. Дело в том, что эффективность деятельности специалиста еще не гарантирует его психологическую пригодность к этой деятельности. Наши исследо­вания убеди­тельно это подтверждают. Компенсаторные возможности человека на­столько велики, что достаточно часто психологическую непригодность к данной работе удается компенсировать. Однако расплата за такую компенсацию настигает человека либо вскоре, либо по прошествии не­которого времени. Постоянная работа в третьей фазе адаптационного синдрома, а именно такими энергетическими затратами удается компен­сировать психологическое несоответствие занимаемой должности, вы­зывает со временем необратимые изменения в соматике, то есть приво­дит работника на больничную койку. Теперь представим себе, что среди отобранных экспертов несколько человек, пусть даже не все, не соот­ветствуют психологическим требованиям своей специальности. Что за психологический эталон мы получим? А ведь в строгом соответствии с этим эталоном, как и предписывает технология решения задачи профот­бора, мы будем подбирать диагностические методики, тестировать, об­рабатывать полученные результаты и принимать решение о пригодно­сти претендента.

Отдельно остановимся на последнем этапе – расчете и принятии ре­шения. Этот этап неизбежен при любом подходе к процессу определения комплекса ПВК, поэтому наши дальнейшие рассуждения относятся в равной мере ко всем описанным выше и ниже методам профессиональ­ной психодиагностики.

Представим себе следующую ситуацию: каким-то непостижимым образом мы все-таки угадали набор ПВК, необходимых для данной спе­циальности, подобрали диагностические методики и провели тестирование претендента. Результатом диагностики явился набор «сырых» оце­нок по каждому из выполненных тестов. Предположим, что минималь­ный набор диагностических методик состоит из 10 тестов. Тогда для претендента, если он один, мы получаем 10 значений показателей, характеризующих уровень сформированности тех или иных психофизиологических свойств и личностных качеств. Что делать дальше? Тес­товых норм нет, а если и есть, то получены они чаще всего не на нашей популяции и для бланковых методик; тестовых норм для разных специальностей нет тем более. Таким образом, мы оказались в ситуации, ког­да совершенно непонятно, что же делать с результатами тестирования дальше. Если претендентов много, то, переведя в балльную оценку результаты тестирования и свернув их к одному показателю, что само по себе не очень корректно, мы сможем проранжировать претендентов в соответствии с мерой, характеризующей качество выполнения диагнос­тических методик. Но сколько ошибок мы привнесли? Постараемся про­следить за их нарастанием: перевод в балльную оценку — потеря информации; сведение ряда показателей к одному (свертка) предполагает наличие весовых коэффициентов, как правило, ни на чем не основан­ных; сам процесс свертки – это снова потеря информации; далее, такое ранжирование возможно только для конкретной группы, участвующей и данном обследовании. Приход еще одного претендента может изме­нить весь список. И, наконец, последнее: как можно гарантировать, что все претенденты так или иначе подходят к данной специальности? Ведь мы просто проранжировали их относительно друг друга, а не относи­тельно некоторых норм, требуемых данной специальностью. Из всего сказанного ясно, что отсутствие каких-либо нормативных точек отсчета не позволяет на последнем этапе принять корректное решение. И здесь беспомощна любая математика, ссылками на которую так изобилует известная нам литература.

Метод контрастных пар. Данный метод основан на следующей технологии:

· построение психологического эталона специальности;

· подбор диагностических методик;

· определение диапазона допустимых отклонений по каждой из по­добранных диагностических методик;

· тестирование претендентов;

· оценка меры пригодности претендентов.

Самое интересное в этом методе — это способ построения ПЭС и оп­ределение допустимых отклонений по каждой из подобранных диагнос­тических методик. Обе эти задачи решаются следующим образом: по каждой конкретной специальности приглашаются эксперты двух «контрастных» категорий — успешные и неуспешные. Другими словами, часть экспертов представляет собой группу работников данной специальнос­ти, эффективность деятельности которых не вызывает сомнений. Дру­гая часть экспертов — антиподы первой. Это люди, неуспешность дея­тельности которых также не вызывает сомнений по тем же критериям. Эффективность деятельности определяется по сторонним, не психоло­гическим критериям, таким как отсутствие брака или аварий в работе, наличие благодарностей, премий и пр. Набором необходимых критери­ев всегда владеет предприятие или структура, в которой проводятся по­добные работы. Таким образом, как считают авторы, можно убить двух зайцев одним выстрелом: ПЭС можно построить, исходя из определе­ния значимости показателей диагностических методик по результатам тестирования группы успешных экспертов, а общие результаты тести­рования можно сгруппировать и проранжировать по категориям, напри­мер, «годен без ограничений», «годен с ограничениями», «непригоден» и т. п. Причем такая работа проделывается по каждой из подобранных диагностических методик. Попробуем разобраться, какими средствами и насколько корректно решается эта задача. Для репрезентативной ста­тистики каждая категория экспертов должна состоять не менее чем из 50—100 человек. Подобное ранжирование может производиться только для конкретной специальности, то есть эта работа проводится каждый раз при смене специальности. Все это приводит к неоправданным затратам средств и времени (данные по каждой специальности готовятся около года). Кроме того, очевидно, что такой подход изначально делает невоз­можным унификацию – каждая новая специальность требует повторе­ния всей оценочной процедуры в полном объеме. Пойдем дальше. На­сколько корректно использование полученной информации для последующего принятия решения? Мы уже говорили о компенсаторных возможностях человека и о том, что успешные работники далеко не все­гда психологически пригодны для данной специальности. Очевидно, что определенный процент психологически непригодных, но эффективно работающих экспертов участвует как в определении статистических норм для выбранной диагностической батареи, так и в формировании ПВК. А раз так, то и доверия к таким результатам нет, поскольку вероятная ошибка становится стандартом для отбора на данную специальность.

Прецедентные экспертные системы. Этот параграф я хочу построить несколько иначе, чем остальные. Дело в том, что в доступных (мне, по крайней мере) публикациях[1] не очень понятны правила принятия реше­ния в прецедентных системах, а описание их работы вызывает больше вопросов, чем ответов. Вот почему даже название этого параграфа было бы корректнее сформулировать так: «По мотивам прецедентных экспер­тных систем». Но бог с ним, с названием, наша задача — попытаться разобраться в сути вопроса. Итак, прецедентные экспертные системы. На сайте НПО «Эталон» в разделе «Публикации» приводится достаточное количество статей для того, чтобы разобраться в принципах построения прецедентных экспертных систем. Но, к сожалению, все статьи, кроме, пожалуй, одной, носят чисто рекламный ха­рактер и не представляют для специалиста никакого интереса. Так что изберем в качестве оппонента одну статью под названием «Компьютер­ный инструментарий инновационного менеджмента».

Теперь осталось выбрать форму оппонирования. Наиболее нагляд­ной, скорее всего, будет такая форма: абзац из статьи и мои вопросы или возражения.

Первая часть работы посвящена краткому анализу экспертных сис­тем. Это очень полезная информация для тех, кто вечно путает эксперт­ные системы с экспертными оценками, которые в той или иной форме используются в различных программных средствах (системах). Но есть два момента, на которые мне хотелось бы обратить особое внимание.

1. На стр. 3 автор призывает не сравнивать экспертные системы, ко­торые разрабатываются для техники, с экспертными системами, ими­тирующими процесс принятия решения человеком. «Современные по­томки подобных систем (имеются в виду ЭС 4-го поколения. – Прим. мое) встречаются сегодня и в России – как правило, их базы знаний содержат от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч неких кон­стант, именуемых производителями: «переменными», «постоянными», «правилами» и т. п. Но сути это не меняет — подобные системы не могут обеспечить высокую точность результатов в кадровой работе по одной простой причине – они ЛИНЕЙНЫ по своей природе, т. е. имеют свод жестких правил и на его основе принимают всегда ЛОГИЧНЫЕ реше­ния. И как бы ни старались авторы подобных программ увеличивая число правил в Базе Данных (возможно, здесь ошибка, ибо решающие правила всегда находятся в Базе Знаний. – Прим. мое) или привлекая профессиональных психологов к составлению этих правил, как говорят англичане, «из свиного уха не сделаешь бисерного кошелька». Не сделаешь в данном случае потому, что человек является объектом а) актив­ным и б) нелинейным».

Хочу попросить извинения у читателя за большой объем цитирова­ния, но не хочу, чтобы меня обвинили в выдергивании части текста для подтверждения собственной позиции. И далее по тексту: «Говоря слова­ми М. Ботвинника, человек с точки зрения математики АЛОГИЧЕН и поэтому НЕФОРМАЛИЗУЕМ».

Как вы поняли, в приведенной цитате имеется явный призыв не про­водить аналогии между техническими объектами и человеком. Но когда хочешь что-то доказать, не обращаешь внимание на то, что написано двумя строчками выше. Не последовал и автор собственному призыву. В качестве доказательства перспективности применения экспертных си­стем 5-го поколения (прецедентных ЭС) буквально несколькими абза­цами ниже читаем: «Следует отметить, что принцип «прецедентов» ока­зался эффективным не только в кадровых экспертных системах, но и в других областях – в частности, бортовой компьютер американского са­молета-невидимки «Стелс» содержит прецедентную экспертную систе­му на случай нештатных ситуаций...».

2. Приведу еще одну цитату, но пока не буду ее комментировать. «Та­кие системы (имеются ввиду прецедентные ЭС. – Прим. мое) в корне отличаются от своих предшественниц тем, что Базу знаний образуют не только логические правила, а и т. н. «База прецедентов» — результаты обследования реальных людей и информация о последующей успешности / неуспешности их деятельности» (выделено мной. – А.Ф.).

Дальнейшее изложение материала в статье очень удачно для выбран­ной формы оппонирования. В разделе «Что дает использование преце­дентных экспертных систем отечественному специалисту по персоналу и руководителю» все преимущества пронумерованы. Так что остается только изложить свои сомнения по каждому из приведенных пунктов.

Точность

«Читатели должны четко представлять, что ни один тест и даже бата­рея тестов и близко не сопоставимы по точности с экспертными систе­мами: в то время как точность разрозненных методик составляет 30–35 %, батареи тестов 40–45 %, экспертных систем 4-го поколения – 50–60 %, точность прецедентных экспертных систем (систем 5-го поколения) – 92–97 %. Наблюдаемый сейчас на российских предприятиях массовый отход от традиционных тестов во многом объясняется их недостаточной точностью для работы с персоналом».

Хочу порадовать автора, точность такого «огульного» тестирования еще меньше! Я уже приводил данные о прогностичности различных способов принятия кадровых решений по статье X. Шулера (1994). Но это означает только то, что нельзя просто использовать диагностические методики, не определив, а точнее, не обосновав их перечень. Очевидно, что каждая психологическая диагностическая методика предназначена для оценки уровня сформированности совершенно конкретного психи­ческого свойства или личностной характеристики. И, естественно, не зная, какие из них являются значимыми для данной специальности (дол­жности), нельзя наугад бросаться тестировать. Возможно, именно это и поняли наконец-то психологи, работающие в службе кадров российс­ких предприятий. Но это совсем не означает, что оценка психологичес­кой пригодности специалиста может производиться каким-либо иным способом без учета результатов тестирования.

Содержание параметров

«Традиционно психологические тесты (ММРI, Люшер, Кеттелл и т. п.) не рассчитывались на решение кадровых задач, поэтому их параметры скорее расскажут специалисту о личности работника, чем о его наилуч­шем использовании на предприятии.

Диалог, лично виденный автором:

– А вот у Сидорова высокая фрустрация.

– Высокая фру... что? – спрашивает руководитель.

– Фрустрация, говорю, высокая, – отвечает специалист.

– Ну и что, — спрашивает руководитель, – где я на основании этого могу его оптимально использовать — в каком цехе?

– На это, — отвечает специалист, – тест ответа дать не может. Он меряет фрустрацию, а не разные ненаучные понятия!

Занавес.

Специалисты МГП «Диапазон» недаром называют свои экспертные системы «непсихологическими» — психологическая компонента в них действительно является лишь одной из немногих составляющих — физиологических, медицинских и пр. Инновационный менеджмент, тре­бующий, как известно, максимально комплексной оценки работника, сразу востребовал это принципиальное преимущество».

Попробуем прокомментировать. Вообще, написано красиво – ниче­го не скажешь (не очень, правда, понятно, как можно «увидеть диалог»). Жаль становится руководителя, который незнаком с эдаким мудреным словечком, но еще больше жаль «специалиста», который так и не понял (да, видимо, и не поймет уже никогда), зачем же он все-таки измерял фрустрацию... Кто просил его об этом, а если сам додумался, то как?!? Естественно, с таким заключением к начальству даже показываться не надо, а руководителю следует подумать, и крепко, о замене такого «спе­циалиста» на профессионального психолога.

Ни для кого не секрет, что лицензирование персонала, определение места его «оптимального использования» и пр. не может, да никогда и не основывается только на психологической пригодности. Есть еще и медицина и профессиональная компетентность, о которой авторы стыд­ливо умалчивают. Я уже писал об этом, но не могу не повторить. Ни в коем случае нельзя объединять в один профиль (прецедент) психологи­ческую и профессиональную составляющие. Единый профиль, состав­ленный из психологических показателей и показателей профкомпетентности, — это большая методическая ошибка, которая может привести к некорректному принятию решения (подробнее см. параграф об ассессменте).

В остальном опять тот же неверный посыл для критики. Уже ни для кого не является секретом, что нельзя просто так использовать ту или иную диагностическую методику! Для комплексирования кортежа тес­тов надо знать (определить, угадать, наконец!) перечень психологичес­ких требований к специальности, обеспечивающий эффективную дея­тельность — психологический эталон специальности (должности). Тогда любой психолог, придя к руководителю, совершенно точно сможет ска­зать ему, годен или негоден пресловутый Сидоров на конкретную долж­ность и где его, бедного, лучше «оптимально использовать».

Качество параметров

«Еще один камень преткновения для использования традиционного психологического тестирования в инновационном НК-менеджменте – так называемый «вопрос параметров». Попросту речь идет вот о чем: если психолог проводит научное психологическое тестирование, он точно знает, какие параметры ему необходимо замерить. Но если менеджер по персоналу проводит обследование работников, то параметры, отличаю­щие хорошего работника от плохого, могут быть различными для раз­ных должностей, причем какие именно параметры определяют успеш­ность / неуспешность работника в конкретном случае, зачастую заранее неизвестно. Нельзя сказать, что разработчики психологических тесто­вых батарей не пытались решить этот вопрос: одно уважаемое учебное заведение породило систему с числом параметров более 10 000 – как вы понимаете, работать с такой системой было невозможно (слава богу, ее так никто и не купил)... Именно вопрос параметров окончательно похо­ронил на Западе идею использовать традиционные психологические те­сты как основу диагностики в инновационном кадровом менеджменте».

Ну что можно сказать? Леденящая душу история!! Вот уж где, дей­ствительно, работает приведенное мною ранее изречение В. П. Зинченко: «При решении любой задачи нельзя подходить ко всему ранее сделанному как к кладбищу умственно отсталых предшественников».

Но давайте, как говорит М. М. Жванецкий, «переживать неприятности по мере их поступления». Итак, параметры, какие, сколько их и т. д. Начнем с уточнения: величина, определяющая уровень сформирован­ности того или иного психического свойства или личностной характе­ристики, называется показателем, а не параметром. Иногда они совпадают. Главный вопрос – какие показатели необходимо диагностировать для той или иной должности (специальности). Да, это, действительно, вопрос правомерный. Естественно, тут не возьмешь числом, а надобно умение. Что в переводе на обыденный язык означает профессионализм. Именно эту задачу мы и решили. И характеристик этих не 10000 и даже не 1000, а всего 60, да и то для унификации. А так для каждой специаль­ности (должности) значимыми являются не более 10–20 показателей.
И все они четко определяются. Причем не только номенклатура, но и степень их необходимости или недопустимости! Теперь только остается определить уровень их сформированности у претендента и абсолютно точно сказать начальству, что и как делать. А дополнительно еще и рассказать, что это за человек, какие у него сильные и слабые стороны, то есть дать полный словесный психологический портрет...

Так что видите, уважаемый читатель, не так все и страшно. Надо толь­ко уметь грамотно поставить задачу! И еще один момент, прежде чем пойти по тексту дальше. Если вы внимательно прочитали, как тракту­ются в статье все три преимущества прецедентных ЭС, а если быть точ­ным, то три недостатка других способов решения кадровых задач, мож­но заметить следующее. В основании всех трех пунктов лежит один и тот же выпавший из технологической цепочки профотбора кирпич – не сформулирован перечень психических функций и личностных характе­ристик, определяющих эффективную деятельность на данном служеб­ном месте. Если бы это можно было сделать, то и недостатков бы не было! А от сложных, а главное – некорректных, прецедентных систем можно было бы отказаться!