Кадровый потенциал организации. Возможность оценки кадрового потенциала.

Сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех проявляющихся в профессиональной деятельности социально полезных способностей, как актуализированных, так и резервных. Чаще всего социальная полезность способностей определяется статусом, миссией, целями, функциями и задачами организации, в которой работает человек, а так же рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность.

Таким образом, для организации ценными являются только те способности человека, которые обеспечивают эффективное исполнение возложенных на него должностных обязанностей.

Способности человека отражаются в его профессиональной компетенции выделяют: Интеллектуальную компетентность -знания, образованность. Это доскональное знание дела, работы, сложных связей, явлений и процессов, возможных способов и средств достижения целей.

Интегративная компетентность - способность и умение выделить приоритетные направления в условиях бысто изменяющейся среды.

Ситуативную компетентность - жизненный и профессиональный опыт, умение действовать в неординарной ситуации.

Социальную компетентность - наличие коммуникативных способностей, умение поддерживать уважительные отношения к коллегам, вести беседы, переговоры. Формализация структуры способностей человека с целью оценки его потенциала предполагает соблюдение трех основных принципов:

Во-первых, системный, комплексный подход к оценке всех способностей сотрудника Во-вторых, подход с учетом профессионально-квалификационных требований к работникам, занимающим различные должности в организации. В-третьих, синтез колич-х и кач-х показателей, которые обеспечивают введение критериев и шкал оценки, а так же алгоритмов ее обобщения.

Сущест-ие подходы и методики оценки персонала позволяют получить кол-ые и кач-ые оценки персонала. Особенно аттестационно-диагностический хар-р оценки Для основных хар-к потенциала человека в рамках его проф-ой деят-ти следует подчеркнуть несколько важных качеств опред-х его трудосп-ть:

- интеллектуальный потенциал

- социальный потенциал

- потенциал профессионального опыты

- психолого-физиологический потенциал

- интегративный потенциал

Планирование структуры и численности штатов организации. Оценка колич-ой и кач-ой потребности в персонале.

Обладание работниками теми или иными качественными хар-ми определяет
структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, служ-ий,
рабочие, кадровое планирование реализуется по средством комплекса мероприятий
(потребность в персонале, найма работников, служебной карьерой, финансовых и
материальных вложений в персонал). Исходным пунктом планирования является
уточнение решающих кадровых проблем и формулирование конкретных целей.
Стратегическое планирование - пути развития и использования имеющегося
кадрового потенциала для ликвидации «узких мест» в связи с изменениями гос-х
требований и рыночных условий. Потребность орг-ии в персонале - это установление
необходимых колич-х и кач-х харак-к персонала, соответствующих выбранной
стратегии развития организации. Кач-я потребность- это совокупность работников с
точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период и требований к
определенной должности. Колич-я потребность - численность работников опред-ой
квалиф-ии для решения задач организации. Потребность в персонале опред-ся:
(штатное расписание, инструкции, расчет по нормам, статистические методы,
экспертные оценки, квалификационные справочники, экспертный опрос).
Источники привлечения персонала: внешние (весь рынок труда) и внутренние (люди
в самой организации).!-! в тех и в других существуют положит-ые и отриц-ый стороны.
Основные этапы отбора кандидатов: (СМИ, контакты с учебными заведениями,
обращение в службу занятости, личные контакты). Формирование базы данных:
1)сбор предв-ой информации о кандидате 4)проверка инфор-ии с преж-го места работы
2)анализ резюме 5)запрос через службу безоп-ти

3)анализ анкет 6) оценка кандидатов

Методы оценки кандидатов:

1. психологические тесты 2. тесты на оценку проф-х знаний
3. деловые игры 4. интервью с кандидатом

5. собеседование

Планирование персонала и определение потребности в нем, создает условия и возможности эффективного функционирования организации и дальнейшего развития с учетом ее миссии и целей.

 

12. Планирование структуры и численности штатов организации. Оценка количественной и качественной потребности в персонале.

 

Планирование трудовых ресурсов – интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, со­вершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания.

При планировании потребности в кадрах выявляются конк­ретные параметры и готовятся соответствующие документы.

1. Фиксируется потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д.

2. Возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений и т.п.

3. Потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т.д.

При расчете потребности в кадрах применяются различные коэффициенты. К ним относится коэффициент текучести кадров - F.

F = Число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период или

F = Среднее число увольнений *100 / Среднегодовая численность

Рассчитывается коэффициент невыходов на работу - К:

К = Число отработанных дней * 100 / Число дней, которые должны быть отработаны

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

1) общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность);

2) дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуж­дами предприятия (нетто-потребность).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний, анализа стоящих задач и статистических методов:

БПП = ((m_і * t_і) / ТРВ * 60) * КНВ,

где БПП – брутто-потребность в персонале;

m_і – количество рабочих процессов в плановом периоде;

t_і – среднее время выполнения каждого рабочего процесса в м.;

ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах;

КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем, то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала.

Учитываются возможности временной перестановки кадров на участки, дающие наибольший эффект в определенный период, совмещение профессий и расширение зон трудовой дея­тельности персонала, применение совместительства и использо­вание консультантов.

 

Планирование деятельности персонала и индивидуальных и коллективных результатов.

При осуществлении кадрового планирования организация пре­следует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Главная задача планирования персонала – вывести величину необходимых работников из наличного уравнения планов организа­ции, и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование включает в себя:

– прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

– изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

– анализ системы рабочих мест организации;

– разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных этапов:

– определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

– определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

– определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

– разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Рассмотрим указанные этапы более подробно.

1 этап. Процесс установки целей начинается с утверждения стратегической задачи. Она ис­пользуется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

2 этап. Определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям.

С помощью ряда методов можно проанализировать рабочие места, на которые будет планироваться привлечение персонала.

3 этап. Здесь происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования – оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях: оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.); оценка внешних источников; оценка потенциала источников.

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) проис­ходит переход от оценки внешних источников к более тщательно­му анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов.

4 этап. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желае­мых результатов. Если уменьшение необходи­мо, планы должны составляться так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки. Если время не имеет значения, процесс естест­венного изнашивания персонала может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки организации.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: сокращение производства; истечение срока работы; побуждение к раннему уходу в отставку; побуждение к добровольному уходу с должности.