Концепция самообучающейся организации через призму модели «7-S»

В 1950-е годы Крис Арджирис впервые ввел понятие самообучающейся организации: модели организации, которая способна учиться на своих ошибках, извлекать из этого опыт и за счет этого предсказывать свое будущее, а значит участвовать в его формировании.

В настоящий момент концепт самообучающейся организации и концепция управления знаниями используются для создания и осмысления в организации такой среды, которая бы способствовала формированию, накоплению и использованию новых знаний и повышению инновационной активности: «…создание, применение и диффузия знаний имеют фундаментальное значение для экономического роста, развития и благосостояния народов». И, в первую очередь, эти знания вырабатываются в организациях, перерастая в технологические и организационные инновации. Каким образом нужно управлять знаниями в организации, чтобы развитие и обучение стали неотъемлемыми и непрекращающимися процессами в ней? Ответить на этот вопрос можно с помощью рассмотрения самообучающейся организации через призму модели «7-S», т. е. выделить характеристики организационного дизайна, присущие именно этому концепту организации.

Сотрудники компании McKinsey Томас Питерс и Роберт Уотерман еще в 70-е годы прошлого столетия на основе исследования 43 наиболее успешных компаний США разработали концепцию «7-S», получившую позднее второе название «счастливый атом». И это не случайно, ведь разработанная ими модель организационного дизайна визуально напоминала атом с множеством связей между элементами. Эти элементы – базовые части любой организации: стратегия, структура, системы, стиль, способности, сотрудники и, наконец, совместные ценности (суперориентиры). При этом все элементы взаимозависимы, изменение одного неизбежно приводит к изменению других, следовательно, блоки организационного дизайна должны строиться таким образом, чтобы поддерживать друг друга (рис. 10).

В 1990 году американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan Питер Сенге обобщил результаты предыдущих исследований и разработал другую концепцию,концепцию самообучающейся организации. Для такой организации он выделил 5 дисциплин, или 5 способностей, которые организация должна у себя развивать. Во-первых, это системное мышление, способность воспринимать явления в их целостности и видеть более глубокие причины событий, чем те, которые лежат на поверхности. Во-вторых, это повышение личного мастерства, которое заключается в профессиональном и личностном росте каждого сотрудника, при этом личное обучение и обучение всей организации должны быть взаимозависимыми процессами. В-третьих, в организации постоянно должна проводиться работа по углублению понимания мира, расширению представлений и устранению стереотипов.

Рисунок 10 – Модель самообучающейся организации «7-S»

Предпоследняя дисциплина представляет собой групповое обучение посредством диалога и дискуссии: диалог – совместное мышление, обсуждение, предложение различных вариантов, а дискуссия – это поиск наилучшего из возможных решений. Последним блоком выступает общее видение в организации, способность каждого члена увидеть картину общего будущего, но при этом найти в этом свой личный смысл.

Если рассматривать эту концепцию через призму модели «7-S», то мы видим, что подход Сенге заключается в том, чтобы начинать с изменения способностей людей (развитие системного мышления, обучение способности к диалогу и дискуссии), а далее выстраивать организационный дизайн, согласуя остальные блоки с блоком «способности».

Структура как способ разделения труда и уровней управления должна становится более гибкой и подвижной, так как в самообучающейся организации люди непрерывно растут и развиваются, и, следовательно, они должны где-то опробовать свои новые навыки и, наоборот, иметь возможность обучаться благодаря приобретению новой позиции. А. И. Пригожин предлагает развивать в организации внедолжностную карьеру (временные целевые группы, придание новых функций существующим должностям, инициация собственных проектов и т. д.). То есть человек формально остается на том же месте, однако фактически имеет возможность изменять свои позицию и статус, что, с одной стороны, создает для него необходимость в обучении (для роста в организации), а с другой – дает возможность получать новые знания и развивать компетенции в новой роли. На примере компании ISS можно показать и другое изменение в структуре – появление такой роли в организации, как «исследователь знаний», который собирает информацию, систематизирует ее так, чтобы наиболее эффективно передать ее коллегам. Компания ISS – лидер в области программного обеспечения по управлению системами видеонаблюдения.

Концепт самообучающейся организации предполагает изменения в системах. В организации должны быть созданы такие условия, чтобы они способствовали обучению и формировали потребность в нем. Во-первых, должны быть пересмотрены системы мотивации и контроля, которые бы поддерживали концепцию, а не препятствовали ее реализации. В книге

«Образы организации» Г. Морган рекомендует создавать такие системы контроля, которые не препятствовали бы сомнениям в существующих оперативных нормах и положениях, это нужно затем, чтобы организация оставалась чувствительной к изменениям и была способна вовремя изменить себя. Во-вторых, здесь создаются инструменты для самообучения. Например, Dixons Retail, которая сегодня является лидирующей профессиональной сетью розничной торговли электронной продукцией в Европе, организовала размещение на виртуальной платформе учебных материалов, проведение виртуальных сессий, тематические чаты и форумы. Важнейшая особенность этой платформы состоит в том, что 25 000 сотрудников компании могут самостоятельно размещать на портале свои учебные материалы, что в разы повышает как наполненность порталов, так и заинтересованность сотрудников в такой системе.

Также можно сделать заключение и по другим элементам модели «7-S» в применении к концепции самообучающейся организации. Стратегия должна изменяться по типу «двойной петли», как описывал Арджирис, то есть организация должна изменяться, предвосхищая изменения внешней среды, и устранять препятствия для необходимых изменений. При этом у организации появляется осознание, что она находится в определенной системе и ей нужно корректировать свою стратегию относительно других игроков, и наоборот, понимать, как ее действия влияют на внешнее окружение. Более того, активное участие сотрудников в разработке стратегии будет способствовать выработке и пониманию совместных ценностей компании и ее ориентиров.

Работа с людьми в самообучающихся организациях – это создание условий для их самообучения, раскрытия их потенциала и таланта. К примеру, компания Toyota обучает сотрудников компании на собственные ошибках, дает возможность выявлять причины проблем и реализовывать эффективные контрмеры с помощью «кружков качества» (группа работников регулярно на добровольных началах собирается вместе для выявления проблем, влияющих на качество и эффективность производства).

Что касается стиля управления в самообучающейся организации, то Сенге называет три роли, которые должны быть присущи субъекту управления в организации: конструктор, служитель и учитель. С помощью метафоры о конструкторе корабля как о самой важной роли на корабле, он доказывает, что самое главное – построить организацию так, чтобы она была способна «плыть» правильно. Под «служителем» подразумевается пребывание лидера на службе у своего видения цели, предназначения, наличие особенного смысла в действиях лидера и его нахождении здесь и сейчас. Третья роль обязывает лидера менять представления людей о реальности как об источнике ограничений на источник творчества и созидания, видеть не проблемы, а возможности.

В качестве примера самообучающейся организации можно привести компанию Semco, которая занимается производством продукции от холодильного оборудования до этанола из сахарного тростника. Ее организационная структура построена таким образом, что каждый сотрудник вовлекается в управление компанией посредством того, что периодически меняет свою позицию благодаря схеме «концентрических кругов». «Внутренний – самый главный круг составляют шестеро «советников», в их обязанности входит принятие ключевых решений и выработка стратегии развития. Каждый из советников попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Второй круг составляют «партнеры», по семь–десять человек в каждом подразделении, занимающихся тактикой компании, при этом в их составе также существует ротация. Третий, самый обширный круг составляют «коллеги», т. е. все сотрудники компании, некоторые из которых становятся руководителями подразделений». Такая система позволяет персоналу пробовать себя в новой роли и наращивать знания и компетенции. Процессы в этой организации устроены по принципу самообслуживания, любой сотрудник выполняет как работу секретаря для самого себя, так и замещает смежные со своей должности, в зависимости от того, что в данный момент нужно сделать, и даже выступает в роли специалиста по подбору персонала. В Semco нет контроля как такового: нет правил, приказов и распоряжений, штатного расписания, корпоративных стандартов и дресс-кода, т. е. нет определенных принципов в деятельности, которые могли бы ограничить создание новых способов работы, проектов, видения, т. е. новых организационных знаний. Более того, в этой компании существуют программы обучения – вовлечения в бизнес, направленные на более глубоко понимание компании, ее экономическое положение и то, от чего оно зависит, и вовлечения в собственное развитие, в которые включаются как программы по добровольной ротации, так и обычные программы обучения по выбору сотрудника. При этом участие в любой из программ не является обязательным, каждый сам для себя решает, что ему нужно и интересно, организация занимается только тем, что создает все необходимые условия и среду для развития персонала.

Еще один пример – компания Valve, разработчик компьютерных игр, а также их издатель. Отличительные особенности организационного дизайна Valve – это работа со способностями сотрудника: карьера здесь заключается не в росте по формальной организационной структуре, а в получении новых знаний и навыков во время совместной деятельности, достижения общих целей, при котором происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия. Проекты инициируются самими сотрудниками путем того, что они убеждают других поддержать их идею и объединиться с ними в группу, т. е. создаются такие условия, при которых человек имеет возможность как делиться своими знаниями с другими, так и получать новые в процессе взаимодействия. Этот факт говорит и о том, что стратегия организации построена по типу «двойной петли», где нет фиксированных ролей и должностей, нет руководителей и подчиненных, а в структуре отсутствует иерархия, для того чтобы у людей всегда была возможность пересматривать существующие нормы и правила работы и создавать новые.

Сотрудники принимают активное участие в формировании будущего своей компании, решая, чем она будет заниматься в дальнейшем, а что, наоборот, уже не актуально. Valve представляет собой платформу для объединения людей «по интересам», каждый из которых одновременно получает новые знания и опыт и вносит определенный вклад в создание организационного знания, что характерно для самообучающейся организации: личное обучение и обучение всей организации становится взаимозависимым процессом.

Как писали Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в своей книге «Компания – создатель знания», организационное знание – это ключ к конкурентоспособности и инновациям. Таким образом, управление знаниями в организации с помощью построения согласованных блоков организационного дизайна, направленных на создание организационного знания, дает возможность создать среду, необходимую для развития организации и ее инновационного потенциала.

Контрольные вопросы

1. Кто является основоположниками применения компетентностного подхода к формированию стратегического развития организации?

2. Что такое ключевая компетенция организации?

3. Какие подходы к классификации компетенций выделяет Т. Дюран?

4. На сколько важно учитывать индивидуальные и коллективные компетенции при развитии стратегии организации?

5. Сколько стадий выделяют К.К. Прахалад и В. Рамасвами в эффволюции источников компетенций организации?

6. Какие основные элементы создают ценности компании с точки зрения развития компетенций?

7. Охарактеризуйте стадии жизненного цикла ключевой компетенции организации.

8. В чем состоит специфика самообучающейся организации?

9. Перечислите и охарактеризуйте типы самообучающихся организаций. В чем их отличительные особенности?

10. В чем заключается концепция самообучающейся организации «7-S»? Охарактеризуйте ее ключевые признаки.