Анализ организации (компании) « «

Анализ организации (компании) ««

 

 

Направление 38.03.02 Менеджмент

Студент(ка) группы М-1313(14) очной формы обучения

 

______________________________________ _________________

^{Фамилия Имя Отчество (полностью) (подпись)}

 

^{Проверил: к.э.н., доцент кафедры Менеджмента и инноваций Шленчак Е.Г.}

 

Санкт-Петербург

 

 

1. Цель и задачи практических занятий по дисциплине.

 

Цель практических занятий по дисциплине «Теория менеджмента» – дать студентам практические навыки принятия управленческих решений и анализа производственных ситуаций. Задача – научить их самостоятельно отыскивать необходимые знания для решения ситуационной проблемы, осваивая алгоритмы управленческих решений.

Практические занятия направлены на формирование компетенций:

· способность самостоятельно приобретать и использовать новые знания и умения (ОК-3);

· способность принимать организационно-управленческие решения и оценивать их последствия (ОК-4);

· способность разрабатывать корпоративную стратегию (ПК-2);

· способность использовать количественные и качественные методы для проведения научных исследований и управления бизнес-процессами (ПК-5);

· владение методами стратегического анализа (ПК-7);

· готовность участвовать в разработке стратегии организации, используя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);

Эффективным методом объединения теоретического и практического подходов при изучении дисциплин управленческого цикла, в том числе и «Теории менеджмента», являются анализ конкретных ситуаций и решение ситуационных упражнений. Это позволит обучаемым активизировать теоретические знания, развить навыки анализа и критического мышления, находить альтернативные варианты в условиях неопределенности.

При решении ситуационных задач, работая в малых группах, у студентов формируются интерактивные умения, позволяющие эффективно взаимодействовать с партнерами и принимать коллективные решения. В результате у них вырабатывается уверенность в себе и в своих силах, убежденность в том, что в реальной ситуации они смогут профессионально решать управленческие проблемы.

 

 

 

Анализ отрасли и конку- ренции

Миссия и цели ор- ганизации

Страте- гические альтерна- тивы

Страте- гический выбор

 

 

Реализация

Анализ ситуации компании

 

Стратегический контроль

 

Рис. 1. Модель стратегического менеджмента

 

Практическое занятие 1

Тема: « Стратегическое целеполагание »

 

Содержание занятия.

Миссия и цели организации (анализ приведенных примеров; составление миссии и построение дерева целей для конкретной организации). Задачи.

Задание.1.

Используя модель процесса стратегического менеджмента и характеристики его элементов, провести и проанализировать процесс выбора стратегии организации (ситуационная задача).

Исходные данные.

Для работы выбирается отрасль и организации, работающие в ней, особенности и структура которых хорошо знакома студенту или о деятельности которых студент имеет представление.

Методические указания.

Видение (VISION) организации – это качественное изображение желаемого состояния (роли, статуса) организации на более-менее длительную перспективу. Это образ желаемого будущего организации. Хорошо обоснованное стратегическое видение – одно из условий эффективного стратегического лидерства.

При формировании видения дата порой отсутствует или ставится условная, так как хронологическое время при определении видения заменяется социальным, которое измеряется расстоянием между двумя событиями.

Основные элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно вдохновлять людей и быть основой выработки критериев преобразований.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию.

В отличие от видения, миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Возможные элементы миссии организации приведены в табл. 2.

Можно выделить два подхода к толкованию миссии: широкий и узкий.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. Ее содержание раскрывается через ценности верования принципы, лежащие в основе деятельности организации, и действия, которые она намерена осуществлять. Миссия формулируется в общих терминах, без привязки к номенклатуре выпускаемой продукции, группе потребителей и т. п.

В узком понимании миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации и отличие данной организации от других, ей подобных.

 

 

 

Таблица 1

Практическое занятие 3

Задание 1. «Анализ отрасли».

Определите доминирующие характеристики и основные движущие силы отрасли, в которой действует или предполагает действовать организация. Проведите оценку макроокружения организации.

Исходные данные.

Для анализа необходимо выбрать отрасль, особенности и структура которой хорошо знакома студенту. Анализ проводится на примере конкретной российской или действующей на российском рынке иностранной компании, о деятельности которой студент знает или имеет представление.

Методические указания.

Анализ отрасли предшествует выбору стратегии, так как в разных отраслях для успешной конкуренции нужно соответствовать различным требованиям.

Отраслевой анализ начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд приводят стандартный набор экономических параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли. Это емкость рынка, темпы роста и стадии развития отрасли, число конкурентов и их размер, число потенциальных покупателей и их размер и др.

При выполнении задания необходимо оценить все экономические параметры отрасли и сделать стратегические выводы по каждому из них. Проведенная оценка даст представление о характере и структуре отраслевого окружения компании.

Немаловажным является знание факторов, которые могут это окружение изменить. Специфические факторы, вызывающие отраслевые изменения, называются движущими силами. Поэтому следующим шагом анализа является определение основных движущих сил отрасли, в которой действует компания, их характеристика и оценка влияния на отрасль.

Типы движущих сил различаются по отраслям. Основные их виды выделил М. Портер:

- изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;

- изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

- обновление продукта;

- технологические изменения;

- маркетинговые инновации;

- вход или выход крупных фирм;

- рассеивание технических ноу-хау;

- изменения в издержках и эффективности;

- изменение образа жизни и общественных ценностей;

- изменения в государственной политике и регулировании;

- уменьшение неопределенности и риска.

Для оценки влияния движущих сил на отрасль используется методика PEST-анализа и методика оценки факторов внешней среды, приведенная в таблице 3.

Таблица 5.

Методика оценки факторов внешней среды

 

Факторы внешней среды	Значение для отрасли (a)	Влияние на организацию (b)	Направленность влияния (c)	Степень важности фактора (a*b*c)
1……… 2………. …и т.д.

 

Каждый фактор оценивается экспертным путем по соответствующей шкале:

- значение для отрасли (3- большое значение; 2- среднее значение; 1- малое значение);

- влияние на организацию (3- сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1- слабое влияние; 0- отсутствие влияния);

- направленность влияния (+1- позитивное влияние, ─1- негативное влияние).

Степень важности фактора для организации определяется интегральной оценкой, которая получается при перемножении его трех оценок.

В заключение необходимо сделать выводы о привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Задание 2. «Анализ конкурентных сил отрасли».

Постройте модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) и оцените каждую из них в рассматриваемой отрасли. Используя аппарат модели стратегических групп, проиллюстрируйте напряженность конкурентной борьбы в отрасли. Определите ключевые факторы успеха в этой отрасли.

Исходные данные.

В качестве объектов для исследования отрасль и компания выбираются студентом самостоятельно. При этом следует исходить из имеющегося опыта работы, либо знаний, полученных из периодической печати и специальных изданий.

Методические рекомендации.

Способность организации реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов на этом рынке, товаров-заменителей, поставщиков и потребителей. Все эти пять сил конкуренции находятся во взаимодействии и определяют прибыльность отрасли, так как влияют на цены, которые может диктовать организация, расходы, которые ей приходится нести, и размер капиталовложений, необходимых для конкуренции в этой отрасли.

При выполнении задания необходимо проанализировать поведение организации на «центральном ринге» конкурентной борьбы с точки зрения занимаемой ею в отрасли позиции.

Анализируя угрозу прихода возможных новых конкурентов необходимо не только их выявить, но и оценить высоту барьеров входа и силу реакции, ожидающей потенциального конкурента.

Следует также рассмотреть возможные угрозы товаров-заменителей и возможность давления со стороны потребителей и поставщиков.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют на:

- цены, которые может диктовать организация;

- расходы, которые организации приходится нести;

- размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Способность поставщиков торговаться	Потенциальные конкуренты	Угроза прихода новых конкурентов
Поставщики		Соперничество между действующими фирмами (центральный ринг)		Клиенты
	Способность клиентов торговаться
	Товары-заменители	Угроза товаров-заменителей

 

Рис.2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. Они различаются не только от отрасли к отрасли, но и во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. КФУ являются краеугольным камнем для построения стратегии организации. Организация может получить конкурентные преимущества, концентрируясь на одном или более КФУ. Основные типы ключевых факторов успеха лежат в областях технологии, производства, распределения, маркетинга, навыков, организации и др.

 

Выводы.

Задание 3. «Оценка рыночной позиции конкурентов».

Выделите стратегические группы конкурентов, Обоснуйте критерии выделения стратегических групп. Постройте карты стратегических групп на различных рынках.

Исходные данные.

В качестве примера рассматривается выбранная студентом организация.

Методические рекомендации.

Стратегическая группа – это множество соперничающих в определенной области организаций, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Построение карты стратегических групп – это метод наглядной демонстрации различных конкурентных позиций, занимаемых соперниками в отрасли.

 

Для построения карты стратегических групп необходимо:

1. Установить весь диапазон характеристик, отличающих организации друг от друга. Наиболее типичные различия между фирмами одной отрасли: соотношение «цена – уровень качества» (высокий, средний, низкий); географическое распределение (локальное, региональное, национальное, глобальное); степень вертикальной интеграции (отсутствие, частичная, полная); использование распределительных каналов (один, несколько, все); характеристика предоставляемых услуг (без услуг, ограниченные услуги, полный сервис).

2. Нанести организации на двух переменную карту, используя парные соотношения различных переменных.

3. Организации, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу.

4. Нарисовать вокруг каждой стратегической группы окружности, которые по диаметру должны быть пропорциональны величине доли этой группы в общей величине продаж отрасли.

 

Правила построения карт стратегических групп:

· переменные, выбранные в качестве осей, не должны быть в значительной степени взаимосвязаны;

· переменные, выбранные в качестве осей, должны показывать те характеристики, которые дифференцируют конкурентов; переменные не должны быть обязательно количественными и непрерывными. Они могут быть дискретными и устанавливаться как определенные классы или комбинации;

· если в качестве осей карты может быть выбрано более двух переменных, то можно построить несколько карт и получить различные картины конкурентных взаимоотношений.

·

 

Высокий

 

 

Уровень

Цены

Средний

 

Низкий

 

Узкий Широкий

Ассортимент

Рис.3 Построение карты стратегических групп.

 

1- фирмы, изготавливающие ювелирные изделия по индивидуальным заказам;

2- магазины ювелирных изделий особого качества;

3- престижные фирмы розничной торговли;

4- фирмы, торгующие в кредит;

5- продажи по каталогам;

6- фирмы, торгующие по низким ценам.

Выводы.

 

Практическое занятие 4

Рис.4. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

 

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития; каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практика централизованного управления в конечном итоге вызывает необходимость децентрализации. Кроме того, характер принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

♦ креативность (+ кризис лидерства);

♦ директивное руководство (+ кризис автономии);

♦ делегирование (+ кризис контроля);

♦ координация (+ кризис волокиты);

♦ сотрудничество (+ кризис чего?).

 

Стадия 1. Креативность. Происходит рождение организации. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяется маркетингу. Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей». Начинается «кризис лидерства», знаменующий собой начало первой революции. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Директивное руководство. Если организация смогла справиться с кризисом лидерства, нанять профессионального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста. Налаживаются процедуры и правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию. Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. «Эффективность компании резко повышается, она превращается в организацию-конвейер» менеджмента.

Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводящий компанию ко второй революции.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

 

Стадия 3. Делегирование. Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

 

Стадия 4. Координация. На этой стадии контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибылей, хотя подразделения имеют высокую степень автономии. Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты. Однако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и в конце концов между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает четвертая революция.

 

Стадия 5. Сотрудничество. Успешно пройти этап четвертой революции можно, лишь разрешив межличностные конфликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих, действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Данный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации — матричная, и особое место отводится инновационной деятельности. В этом месте Грейнер задает вопрос: «Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции.Однако четкого ответа на данный вопрос автор не дает. Возможно, кризис наступит из-за «психологической пресыщенности» работников, усталости от командной работы. Преодолеть его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ. Скорее всего, за пятой стадией последует шестая и т.д., но структура на пятом этапе, вероятно, выступит как сочетание «привычной» и «рефлексивной».

Таким образом, по мере роста любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами, появляющимися на каждом этапе эволюции. На первой стадии организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют децентрализация, делегирование полномочий, что вызывает необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного функционирования требуется сотрудничество, интеграция. Неизвестно, к чему приведет пятая революция. Грейнер предполагает, что пятая революция может привести к внедрению новых структур и программ, которые позволят работникам «периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни.

 

Задание 3. Исследование управленческой проблематики организации методами управленческого анализа.

Содержание занятия: Выявить патологии организации.

.

Управленческий анализ организации выполняется с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А.Н. Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина

Исследуемая организация:

Название__________________________________________________________

Чем занимается (например, производство мебели, оказание транспортных услуг и т.п.) ____________________________________________________________________

Численность персонала _________________________________________

Форма собственности (частная, муниципальная, государственная) __________________________________________________________________

 

Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.

1.Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью

 

2. Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

 

3. Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению

 

4. Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

 

2. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

 

3.До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

 

4. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей

 

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1.Ориентация только на собственные цели и интересы

 

2.Ориентация в основном на собственные цели и интерес

3. Ориентация в основном на цели организации

 

4. Полная ориентация на цели организации

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

4. Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

 

1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)

 

2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность

 

3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность

 

4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

5. Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности

 

2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности

 

3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия

 

4. Все конфликты происходят без перехода на личности

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

6. Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

 

1. Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным

 

2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным

 

3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным

 

4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

7. Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу

 

2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы

 

3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы

 

4. Угроза статусу отсутствует

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

8. Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации

 

2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации

 

3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды

 

4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

9. Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

4. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

 

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

10. Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер

 

2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять

 

3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично

 

4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

 

11. Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

 

1. Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями

2. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями

3. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями

4. Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией

 

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей

2. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности

3. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности

4. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами

 

В организации __________________ ситуация