PEST – анализ макросреды организации

 

Большое число факторов макросреды вызывает необходимость их ограничения. Для изучения влияния основных факторов макросреды можно использовать PEST-анализ (Political-legal, Economical, Socio-cultural, Thechnological) (табл. 6.1).

PEST-анализ является методом исследования происходящих в макросреде событий, политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических, влияющих на деятельность организации.

 

Таблица 3

Основные факторы макросреды

Политико-правовые факторы: · политическая стабильность; · налоговая политика и законодательство; · антимонопольное законодательство; · регулирование занятости населения; · законы по охране природы; · внешнеэкономическое законодательство; · профсоюзы и др. группы давления; · законы о рекламе и свободе печати; · позиция государства по отношению к иностранному капиталу.	Экономические факторы: · инфляция; · безработица; · процентная ставка и курс национальной валюты; · доступность и стоимость энергоресурсов; · стабильность экономики страны; · инвестиционная политика; · количество денег в обращении.
Социально-культурные факторы: · демографическая структура населения; · стиль жизни, обычаи и привычки; · социальная мобильность населения; активность потребителей.	Технологические факторы: · новые исследования и разработки; · защита интеллектуальной собственности; · государственная политика в области НТП; · новые продукты (скорость обновления, источники идей).

Необходимо дать количественную оценку внешних возможностей и опасностей для организации, используя экспертный метод оценок и составляя профиль внешней среды организации. Важность факторов для организации оценивается в баллах: от 0 (нейтральные) до 5 (очень важные). Воздействие факторов оценивается по шкале: +50 (сильное положительное воздействие, сильная возможность), 0 (отсутствие воздействия), -50 (сильное отрицательное воздействие, сильная опасность). Форма оценки, приведена в таблице.

Таблица 4

Профиль внешней среды организации

Факторы	Важность фактора для организации	Воздействие* фактора “+”- возможности “-” - опасности	Взвешенная оценка воздействия фактора “+”- возможности “-”- опасности
Политические 1. 2. и т.д.
Экономические 1. 2. и т.д.
Социально-культурные 1. 2. и т.д.
Технологические 1. 2. и т.д.
Итого:

 

Выводы.

 

Практическое занятие 3

Тема: «Диагностика и анализ внешней среды организации».

Содержание занятия.

Отраслевой и конкурентный анализ для компании «X»

Задание 1. «Анализ отрасли».

Определите доминирующие характеристики и основные движущие силы отрасли, в которой действует или предполагает действовать организация. Проведите оценку макроокружения организации.

Исходные данные.

Для анализа необходимо выбрать отрасль, особенности и структура которой хорошо знакома студенту. Анализ проводится на примере конкретной российской или действующей на российском рынке иностранной компании, о деятельности которой студент знает или имеет представление.

Методические указания.

Анализ отрасли предшествует выбору стратегии, так как в разных отраслях для успешной конкуренции нужно соответствовать различным требованиям.

Отраслевой анализ начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд приводят стандартный набор экономических параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли. Это емкость рынка, темпы роста и стадии развития отрасли, число конкурентов и их размер, число потенциальных покупателей и их размер и др.

При выполнении задания необходимо оценить все экономические параметры отрасли и сделать стратегические выводы по каждому из них. Проведенная оценка даст представление о характере и структуре отраслевого окружения компании.

Немаловажным является знание факторов, которые могут это окружение изменить. Специфические факторы, вызывающие отраслевые изменения, называются движущими силами. Поэтому следующим шагом анализа является определение основных движущих сил отрасли, в которой действует компания, их характеристика и оценка влияния на отрасль.

Типы движущих сил различаются по отраслям. Основные их виды выделил М. Портер:

- изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;

- изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

- обновление продукта;

- технологические изменения;

- маркетинговые инновации;

- вход или выход крупных фирм;

- рассеивание технических ноу-хау;

- изменения в издержках и эффективности;

- изменение образа жизни и общественных ценностей;

- изменения в государственной политике и регулировании;

- уменьшение неопределенности и риска.

Для оценки влияния движущих сил на отрасль используется методика PEST-анализа и методика оценки факторов внешней среды, приведенная в таблице 3.

Таблица 5.

Методика оценки факторов внешней среды

 

Факторы внешней среды	Значение для отрасли (a)	Влияние на организацию (b)	Направленность влияния (c)	Степень важности фактора (a*b*c)
1……… 2………. …и т.д.

 

Каждый фактор оценивается экспертным путем по соответствующей шкале:

- значение для отрасли (3- большое значение; 2- среднее значение; 1- малое значение);

- влияние на организацию (3- сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1- слабое влияние; 0- отсутствие влияния);

- направленность влияния (+1- позитивное влияние, ─1- негативное влияние).

Степень важности фактора для организации определяется интегральной оценкой, которая получается при перемножении его трех оценок.

В заключение необходимо сделать выводы о привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Задание 2. «Анализ конкурентных сил отрасли».

Постройте модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) и оцените каждую из них в рассматриваемой отрасли. Используя аппарат модели стратегических групп, проиллюстрируйте напряженность конкурентной борьбы в отрасли. Определите ключевые факторы успеха в этой отрасли.

Исходные данные.

В качестве объектов для исследования отрасль и компания выбираются студентом самостоятельно. При этом следует исходить из имеющегося опыта работы, либо знаний, полученных из периодической печати и специальных изданий.

Методические рекомендации.

Способность организации реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов на этом рынке, товаров-заменителей, поставщиков и потребителей. Все эти пять сил конкуренции находятся во взаимодействии и определяют прибыльность отрасли, так как влияют на цены, которые может диктовать организация, расходы, которые ей приходится нести, и размер капиталовложений, необходимых для конкуренции в этой отрасли.

При выполнении задания необходимо проанализировать поведение организации на «центральном ринге» конкурентной борьбы с точки зрения занимаемой ею в отрасли позиции.

Анализируя угрозу прихода возможных новых конкурентов необходимо не только их выявить, но и оценить высоту барьеров входа и силу реакции, ожидающей потенциального конкурента.

Следует также рассмотреть возможные угрозы товаров-заменителей и возможность давления со стороны потребителей и поставщиков.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют на:

- цены, которые может диктовать организация;

- расходы, которые организации приходится нести;

- размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Способность поставщиков торговаться	Потенциальные конкуренты	Угроза прихода новых конкурентов
Поставщики		Соперничество между действующими фирмами (центральный ринг)		Клиенты
	Способность клиентов торговаться
	Товары-заменители	Угроза товаров-заменителей

 

Рис.2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. Они различаются не только от отрасли к отрасли, но и во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. КФУ являются краеугольным камнем для построения стратегии организации. Организация может получить конкурентные преимущества, концентрируясь на одном или более КФУ. Основные типы ключевых факторов успеха лежат в областях технологии, производства, распределения, маркетинга, навыков, организации и др.