Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу.

 

Ицхак Адизес, американский профессор и консультант в области управления изменениями, предложил свою оригинальную модель жизненного цикла организации. В своей работе, посвященной этой модели, он использовал аналогии с человеческой жизнью для объяснения поведения организации на каждой стадии ее жизненного цикла. В более ранней статье, посвященной данной модели, Адизес пишет: «Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненные циклы — они рождаются, растут, стареют и умирают»

Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.

С ростом возникают неизбежные проблемы, или, как их удачно назвал профессор С. Р. Филонович, «болезни роста» Хорошие руководители компании (ее родители) знают, как прогнозировать, поставить диагноз, а главное, вылечить болезни роста, или «нормальные проблемы» (normal problems), проблемы предсказуемые, появляющиеся на определенном этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших затрат и достаточно легко решаются внутри самой компании.

В противовес им «ненормальные проблемы» (abnormal problems), или «организационные патологии», требуют воздействия извне. Опасность этих проблем состоит в том, что они появляются не в свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя прогнозировать.

Главная задача организации — не допустить превращения «болезни роста» в «организационную патологию». Порой эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла

И. Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвета (Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров.

Обратимся к стадиям жизненного цикла (рис.5).

Рис.5. Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса

 

Первая стадия — «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы.

Почему стадия называется «ухаживание»? Адизес считает, что на этой стадии ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Когда мы реально вступаем в брак? Большинство людей ошибочно считают, что брак наступает в момент обмена кольцами и произнесения торжественной клятвы. Однако пока новобрачные не осознают и не примут на себя обязательства, связанные с семейными отношениями, настоящая семья не появится. Как видно из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами — либо компания рождается (образуется семья), либо мечты остаются мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем).

Прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие вопросы:

♦ Почему мы собираемся делать это?

♦ Кто будет делать это?

♦ Что конкретно мы собираемся делать?

♦ Как мы будем делать это?

♦ Когда следует начать делать это?

 

В какой момент происходит рождение компании? Не тогда, когда получены определенные документы — символы. Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписано соглашение об аренде, дано обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество».

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи — это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта и но могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он — деятель, ориентированный на результат.

«Младенческая» компания имеет следующие основные характеристики:

♦ ориентация на действия;

♦ практическое отсутствие систем, процедур и правил;

♦ высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;

♦ единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Во многом «младенческая» компания похожа на маленького ребенка. Чтобы выжить, ей требуются регулярное питание и родительская любовь и ответственность. Если она этого не получает в адекватных размерах, «младенческая» организация может заболеть и умереть.

Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств. Основатели контролируют все операции, их поддерживают дома, и ни один из ежедневных кризисов не является фатальным. Они работают по многу часов, отказываются от делегирования и принимают все решения в организации с удовольствием. Смерть в «младенчестве» случается, если основатель страдает от скуки или утратил контроль над своим «детищем», или компания потеряла все финансовые средства.

Ни одна из компаний не может оставаться «младенцем» вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из «младенчества» и переходит на следующую стадию организационного развития — «Давай-давай».

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). Что такое организация на этой стадии? В ухаживании мы наблюдали формирование идеи, в «младенчестве» ответственный основатель воплощал свои идеи в действия. На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает, и этот успех делает основателя организации высокомерным — высокомерным с большой буквы В.

Некоторые чувствуют, что они непобедимы. Несомненно, компания на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлениях. Компания на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не видит проблем — только возможности. Все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать. Так же и компания — для нее практически все выглядит как возможность для бизнеса. Настоящий успех вызывает у основателя забывчивость о трудностях «младенчества». Успех этой стадии — воплощение мечты основателя. А если одна мечта может быть реализована, почему другие не могут?

Патологические «Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты. Они состоят из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. К сожалению, диверсификация обычно означает, что компания стала слишком рассеянной. Лидеры делают ошибку, приобретая бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти все кажется приоритетным. Однако слишком много приоритетов означает их отсутствие.

«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры «Давай-давай»-компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.

«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.

Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти на стадию «Юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» — это физическое рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи — любой семьи.

На рис.5 Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и «Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Почему этот переход такой трудный? Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:

♦ делегирование полномочий;

♦ изменение в руководстве;

♦ переориентация целей.

Делегирование полномочий. На стадии «Младенчество» основатели не могут, да и не должны делегировать полномочия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохранять за собой право некоторых критических решений. Однако чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения. Тем не менее от кризиса к кризису лидеры «юной» организации начинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться. Делегирование полномочий также означает и установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления.

Изменение в руководстве — от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который помог бы пережить «ночной кошмар перехода к стадии «Юность» [Adizes, 1999, р. 80]. Для того чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию «Юность», основатель вовремя должен передать управление.

Это время наступает, когда в компании дела идут неплохо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент. Новый менеджер может встретить огромное сопротивление со стороны «старых» сотрудников, которые работали в компании со дня основания. Основная проблема — возможность потери контроля в этой ситуации. Кроме того, возникают трения и разногласия между основателями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим детищем в чужие руки.

Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целен «больше — это лучше» к целям «лучше — это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее».

Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

♦ «старослужащими» и «новичками»;

♦ основателями и профессиональными менеджерами;

♦ основателями и их компаниями;

♦ корпоративными и индивидуальными целями,

Если проблемы начинают носить патологический характер, может произойти «развод» — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

Однако если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — «Расцвет».

«Расцвет» (Prime). «Расцвет» — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия — «Поздний расцвет» (Late Prime),) который он иногда определяет как «Сумеречная зона».

«Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:

♦ разделяемые всеми видение и организационные ценности;

♦ контролируемая и развиваемая креативность;

♦ изменение приоритетов;

♦ функциональные системы и организационная структура;

♦ ожидаемое превосходство на рынке;

♦ рост как в продажах, так и в прибылях;

♦ организационная плодовитость;

♦ между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

 

Видение и ценности. Организация в «Расцвете» не подчиняется больше желаниям отдельного человека. Она руководствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают.

Организация в «Расцвете» подобна самодостаточному человеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем.

Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, которое идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.

Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное условие успешного существования компании. Они нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного принятия решений.

Контроль и воспитание креативности. Неконтролируемая креативность ведет к растрате ресурсов. Если в компании доминируют созидательность и творчество — они могут создавать новые продукты, которые не всегда необходимы потребителю. Необходимо разработать такую систему контроля, которая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных потребностей и заканчивая производством и продажами. Эта система включает в себя ответственность и полномочия определенных людей на каждой стадии развития продукта.

Изменение приоритетов. Конечно, для компании в «Расцвете», так же как и на стадиях «Младенчества» и «Давай-давай», клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. Поэтому, если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать «нет» таким клиентам. В центре внимания теперь находятся и сотрудники компании с их нуждами и потребностями.

Функциональные системы и организационная структура. В «Расцвете» компания приводит в порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные системы. Организационная структура соответствует миссии и целям, разделяемым всеми сотрудниками компании.

Ожидаемое превосходство. Компания на этапе «Расцвета» лучше подготовлена для выживания в конкурентной борьбе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов.

Рост как в продажах, так и в прибылях. Сбывается мечта, неосуществимая на стадии «Давай-давай» — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и результативной, и эффективной.

Организационная плодовитость. Компания в «Расцвете» создает новые компании — новые направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и возможности распределения. Организация в «Расцвете» — это группа центров прибыли, которые выполняют определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Организация в «Расцвете» — это семья бизнесов, хорошо координируемая и дисциплинированная, с общими целями и системой ценностей.

Внутри- и между организационное взаимодействие и взаимосвязи. Организация в «Расцвете» характеризуется культурой взаимного доверия и уважения. В ней существуют конфликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.

Проблемы «Расцвета». Основной вызов и величайшая проблема организации на этапе «Расцвета» — как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно покидать эту стадию.

«Поздний расцвет» / «Упадок». Очень трудно определить, где находится компания — еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Упадок». Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвета».

Переход на следующую стадию жизненного цикла — «Аристократизм» — происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событиями. Начиная с этого момента, движение вдоль жизненного цикла будет сопровождаться разрушением.

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). Когда организация достигает стадии «Аристократизма», огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, «аристократическая» организация сокращает изменения до минимума.

Характеристики «аристократической» организации:

♦ снижение интереса к завоеванию новых рынков;

♦ акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;

♦ подозрительное отношение к любым изменениям;

♦ больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

♦ большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

♦ формализация в одежде, обращении и традициях.

 

«Аристократическая» организация продолжает терять гибкость и способности достигать и производить результаты. Компания еще добивается определенных результатов, но уже не может их предвидеть. Ее цели в большинстве случаев — краткосрочные и малорискованные. Компания засевает семена посредственности.

Меняются стиль поведения и корпоративная культура. Инновационный: климат в «аристократической» организации теряет свой блеск.

Поведение сотрудников организации на этой стадии значительно отличается от поведения на других стадиях жизненного цикла. Одежда — строго формализована, обращение друг к другу — по имени и отчеству, конференц-залы для совещаний подавляют своей роскошью. Все офисы располагаются в едином здании — штаб-квартире, и размеры пустых коридоров достигают таких масштабов, что в них может разместиться целая компания на стадии «Давай-давай». Коммуникации приобретают невнятный характер. Люди начинают неясно выражать свои мысли. Каждый понимает, что в компании уже не все в порядке, но каждый боится высказать эти мысли вслух.

Люди, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благоприятны для организации.

Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступают в «Салем Сити» (Salem City)².

Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Компании на стадии «Салем Сити» проявляют следующие поведенческие характеристики:

♦ люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;

♦ вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;

♦ «паранойя» замораживает организацию;

♦ внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Отличительная черта организации на этом этапе — «поиски виновного», или менеджериальная «паранойя», которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизации», существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). А.Адизес использует термин «бюрократия» в смысле значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер ³.

Характеристики «бюрократической» организации:

♦ наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

♦ отсутствие чувства контроля у руководства организации;

♦ приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

 

Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. На рис 5.это представлено Z-образной кривой, обозначающей еще одно рождение на жизненном цикле организации. Первый раз такая кривая появляется после стадии «Ухаживание»: организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз — после этапа «Давай-давай», когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию «Юность» компания перерождается эмоционально. Эта третья кривая означает новое рождение — компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной поддержки она продолжает свое существование.

Как может существовать подобная организация? Только за счет мощной поддержки извне. «Бюрократическую» организацию поддерживают правительственные или политические круги. В самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством.

 

Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах.

В состоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. Однако приходит время смерти.

Смерть. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».

Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации — мощный инструмент для понимания и анализа проблем, с которыми встречается организация, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации. При анализе вышеизложенных моделей жизненных циклов организации неизбежно возникает вопрос о применимости этих моделей к российской практике бизнеса. Ответить можно, лишь рассмотрев достоинства, и недостатки концепций и сравнив две модели.

Согласно концепциям Адизеса и Грейнера, любая организация проходит ряд последовательных стадий, причем на каждом этапе развития возникают неизбежные проблемы, ловушки или кризисы, несущие в себе причины революции. Название этих проблем четко сформулировал профессор С. Филонович: «болезни роста». Лишь, преодолев эти проблемы, компания может перейти на следующую стадию (фазу) развития. При этом каждый этап может стать последним, то есть если руководство не сможет вылечить «болезни роста», последние могут стать «патологиями», с которыми справиться крайне сложно, и организация может умереть.

В целом десять стадий жизненного цикла организации и пять фаз эволюционно-революционного развития организации по Грейнеру похожи. Различия между этими моделями обобщены в табл..

Таблица 7.

- Различия моделей развития организаций

 

Модель А. Адизеса	Модель Л. Грейнера
1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета»	1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться
2. А. Адизес называет оптимальную точку развития — это стадия «Расцвет»	2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно
3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации	3. Не учитывается фактор государства
4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации	4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-давай» сведены в одну — «Креативность»

 

Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь учитывает даже стадию «Ухаживание», то есть этап, когда организации как таковой не существует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-Давай» в одну — «Креативность». В конце этого периода оба исследователя выявляют следующие пункты, без осуществления которых компании не сможет перейти на следующую стадию:

♦ необходимость перехода к регулярному менеджменту;

♦ необходимость создания административной подсистемы.

 

Далее сложно сравнивать две модели жизненных циклов поэтапно, но в целом оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: необходимость делегирования полномочий, межличностные конфликты и т.п.

Но на этапе взаимных обвинений (у Адизеса — «Салем Сити», у Грейнера — «координация») Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета». То есть Грейнер считает, что любая революция разрешима, поэтому его модель и является незавершенной.

Что касается применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель используется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла.

Концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применять, например, к таким организациям:

♦ государственные предприятия:;

♦ приватизированные предприятия;

♦ предприятия, возникшие во времена плановой экономики;

♦ организации, настроенные на краткосрочное существование, проводящие аферы и незаконные операции.

К недавно созданным организациям концепция применима в полном объеме, хотя в «молодости:» как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователей, большинство российских организаций в настоящее время находится на стадии «Давай-давай», и трудность перехода как раз заключается в неспособности основателей перейти к регулярному менеджменту, то есть выбраться из «ловушки молодости».

Что касается концепции Грейнера, ситуация примерно та же, что и с концепцией Адизеса. К российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большинство российских компаний находятся на первой стадии — «креативности». Опять же вследствие «молодости» и неспособности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую стадию.

Таким образом, обе концепции организационного развития применимы при анализе проблем, возникающих в российских компаниях.

Однако, на наш взгляд, концепция Адизеса имеет более прикладной характер:

♦ во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает слишком расплывчатые способы выхода из кризисов, в то время как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их лечения;

♦ во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к российской действительности его можно назвать основным фактором существования организации.

Выводы.

Задание 2 .Организационная структура предприятия (компании).

Проанализировать организационную структуру компании, связать ее с ЖЦ. Описать основные функциональные отделы, их деятельность. Соответствует ли данная ОС миссии, целям организации. Соблюдена ли нормоуправляемость функциональных и линейных руководителей.

Вывить недостатки и достоинства. Дать свои предложения по совершенствованию ОС.(Схема ОС обязательна). Выводы.

 

Задание 3. Исследование управленческой проблематики организации методами управленческого анализа.

Содержание занятия: Выявить патологии организации.

.

Управленческий анализ организации выполняется с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А.Н. Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина

Исследуемая организация:

Название__________________________________________________________

Чем занимается (например, производство мебели, оказание транспортных услуг и т.п.) ____________________________________________________________________

Численность персонала _________________________________________

Форма собственности (частная, муниципальная, государственная) __________________________________________________________________

 

Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.

1.Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью

 

2. Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

 

3. Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению

 

4. Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

 

2. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

 

3.До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

 

4. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей

 

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1.Ориентация только на собственные цели и интересы

 

2.Ориентация в основном на собственные цели и интерес

3. Ориентация в основном на цели организации

 

4. Полная ориентация на цели организации

 

В организации __________________ ситуация может быть оценена как ___

 

4. Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

 

1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)

 

2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность

 

3.Назначение н