Типы организаций по взаимодействию подразделений. Департаментализация

 

Построение организаций по взаимодействию подразделений осуществляется на основе департаментализации.

Департаментализация – процесс деления организации на блоки, отделы, секторы. В основе развития департаментализации лежат объективные исторические условия. Типы департаментализации строятся на основе ресурсов и результатов.

Линейная организационная структура – эта самая простая структура, практически не используется в бизнесе. В ней деление организации происходит по очень простым принципам (например, по численности – армия, ВУЗ; по времени – сезонные работы). Работы в линейных организациях однотипны, присутствуют только вертикальные связи (линейные полномочия).

До 50-х гг. 20 века в экономике промышленно развитых стран развивались гигантские предприятия с очень высокой концентрацией производства. Выпускались однородные товары в огромном количестве, что требовало большое количество работников.

Функциональная организационная структура предполагает специализацию подразделений фирмы в соответствии с выполняемыми функциями, в которых отражены все важнейшие направления деятельности, обусловленные целями и задачами фирмы.

Положительными сторонами данной структуры являются четкая специализация подразделений по направлениям деятельности, высокая степень централизации при принятии решений, сосредоточение ресурсов и резервов в центре.

Целесообразна в отраслях с ограниченной номенклатурой, стандартными задачами, стабильными внешними условиями.

Отрицательными сторонами данной структуры являются большая специализация подразделений на выполнении работ, замкнутость работников, отсутствие инициативы.

Функциональная структура предполагает специализацию подразделений фирмы в соответствии с выполняемыми функциями, которые отражают все важнейшие направления деятельности предприятия, обусловленные целями (маркетинг, производство, финансы, коммерческая деятельность, персонал).

Ответственность за деятельность подразделений по направлениям возлагалась на функциональных управляющих, подчиненных центру, где принимались решения.

В зависимости от важности задач, решаемых подразделениями, их делили на основные, связанные с производством и реализацией главной продукции фирмы, и вспомогательные, обслуживающие основное производство. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Дивизиональные организационные структуры.

Опыт функционирования этих структур до 70-х гг. 20 века показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью в быстро меняющейся среде.

В 50-х гг. в цивилизованных странах на смену индустриальной эре пришла информационная, для которой характерны:

быстрое развитие сферы обслуживания (доля производственных рабочих от общего числа занятых – 3-5%);

информационные услуги, гибкие технологии;

диверсификация деятельности;

ориентация на меняющийся спрос при небольших и нестабильных рынках.

В этих условиях громоздкие бюрократические структуры оказались малоэффективными. Передовые предприятия отказались от конвейерной системы, от узкой специализации трудовых профессий и перешли к всесторонней интеграции на основе совмещения профессий и быстрой смены видов деятельности. Основу крупных фирм составили не гигантские заводы, а системы мелких и средних предприятий, деятельность которых организовывалась по-новому. Новая структура называлась дивизиональной.

Деление по подразделениям происходило не по функциям, а по:

видам продукции - продуктовая;

территориям - территориальная;

рынкам – рыночная;

ориентированная на потребителя.

Дивизиональная продуктовая структура.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Дивизиональная территориальная и дивизиональная рыночная структуры.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

При дивизиональной территориальной структуре каждое подразделение отвечает за разработку и сбыт продукции на соответствующей определенной территории.

Дивизиональная рыночная структура аналогичная дивизиональной территориальной, в ней вместо территорий присутствуют рынки, менеджеры отвечают за закрепленные за ними рынки, при этом рынки и территории могут отличаться друг от друга.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, — это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами — это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банк и), международные финансовые организации.

Адаптивные организационные структуры.

Адаптивные организационные структуры создаются для реагирования на изменения окружающей среды, внедрение достижений науки и техники, действия конкурентов, которые можно модифицировать внутренними и внешними условиями функционирования организации.

Существует два вида адаптивных организационных структур:

проектные;

матричные.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

При матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Выводы.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная и матричная организация.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структуртакже растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Примеры организационных структур

Линейная организационная структура

 

Функциональная организационная структура

Дивизиональная продуктовая организационная структура

Дивизиональная территориальная организационная структура

 

 

Дивизиональная рыночная организационная структура

 

 

Дивизиональная организационная структура, ориентированная на потребителя

Адаптивная проектная организационная структура

 

Адаптивная матричная организационная структура