Разработка альтернативных действий. Методы оценки альтернатив

6.1 Оценка полноты множества вариантов

Важная черта хорошей подготовки решения — ясность того, какие решения возможны. Существует множество проблем, которые поначалу недостаточно известны, в то время как полное, исчерпывающее знание их имеет большое значение. В таком случае при решении важных проблем нельзя не рассматривать вопрос глубже и из каких-то соображений, возможно просто по лености ума, отказаться от исследования всей палитры возможных решений. Без такого исследования можно упустить самую благоприятную, самую очевидную возможность и лишиться пользы, которая была бы получена при более тщательном обдумывании. ЛПР может находиться в полной уверенности, что предвидит все возможные последствия решения, а это отнюдь не соответствует действительности. Поэтому перечень возможных решений нужно исследовать на полноту и при необходимости пополнить. Множество возможных решений может быть очень большим, но любое множество можно сделать обозримым, если его расчленить на подмножества. Рекомендуется использовать в зависимости от проблемы несколько способов формирования вариантов решения.

Генерирование вариантов решений может осуществляться либо не-посредственно руководителем, либо с помощью специальных методов и экспертных процедур.

В качестве методов и процедур генерирования вариантов решения можно выделить:

- стратегию ответных действий;

- составление списков альтернатив;

- дерево решений (вариантов);

- морфологическую комбинационную таблицу;

- причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы);

Таким образом, сущность действий, осуществляемых на данном папе, состоит в определении совокупности (набора) вариантов решения. Главное - это набрать их максимально возможное количество. Чем больше вариантов, тем вероятнее, что среди них найдется наиболее эффективное решение.

Стратегии ответных действий

Решение обычно связано с необходимостью сделать выбор. Осознание этой связи задает направление в поиске альтернатив по достижению конечных результатов и исключает альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Можно выделить четыре вида ответных действий (решений) на от-рицательные факторы, порождающие проблемы:

1) устранение причин;

2) изменение характера причин;

3) нахождение лучшего способа приспособления к внешней среде;

4) уход из данной ситуации.

Примером первой реакции, устраняющей причину, может быть замена одного работника (сотрудника) другим, смена поставщика ресурсов.

Примером изменения характера причин может служить следующая ситуация. В связи с ухудшением качества поставляемого материала, ухудшилось качество изделия, что сократило на него спрос. Поскольку устранить причину в ближайшее время нельзя, то для сохранения уровня прибыли и рентабельности возможно минимизировать затраты на производство продукции (при этом в качестве задачи рассматривается оптимизация соотношения цена/качество).

В качестве нахождения лучшего способа приспособления к внешней среде при изменении предпочтений потребителей может выступать изменение фасовки, упаковки, товарного знака, канала сбыта и т.д.

Существуют многочисленные пути реализации стратегии приспособления к внешним препятствиям. Для этого организация может последовательно уделять внимание разным факторам (экономическим, со-циальным, политическим и т.п.): сначала одному, затем другому, который, в свою очередь, становится более преобладающим.

Уход из данной ситуации реализуется на основе следующих стратегий в зависимости от возникающей ситуации:

- изменения взаимозависимости с другими организациями путем слияния, коалиции;

- диверсификации деятельности организации;

- улаживания отношений организации со своим окружением путем объединения руководства;

- изменения законодательного регулирования окружения организации путем политической акции.

Создание различных союзов, коалиций является способом реализации стратегии изменения отношений взаимной зависимости. Объединения создают возможность контроля над критическими ресурсами внутри организации и взаимного обмена ими, стабилизации обменом, в которых они участвуют. Рост размеров увеличивает устойчивость организации по

сравнению с другими и делает большее количество людей заинтересованными в ее выживании. Доказано, что размер организационной системы увеличивает стабильность в большей степени, чем ее эффективность с точки зрения затрат. Устойчивость становится критерием эффективности функционирования системы.

Диверсификация сдвигает и расширяет взаимные зависимости, «вытаскивая» организацию из чрезмерной зависимости в какой-либо области.

Стратегия улаживания отношений с окружением является более распространенной стратегией, чем полное поглощение путем слияния. Объединенное руководство, где советы директоров включают членом советов других организаций; картели для контроля за поставщиками, торговые соглашения; членство в торговых ассоциациях и советах по координации промышленности; службы советников, вхождение в руководство международных организаций - такие связи помогают уча-ствующим организациям быть информированными о том, что происходит за их пределами, и обеспечивать взаимное участие. Виды на будущее упорядочиваются таким образом, что все участники знают, что каждый из них будет делать, тем самым повышая уверенность каждого в надежности других.

Если ни одна из вышеперечисленных стратегий недоступна, то при-бегают к политической акции. Организации стараются получить и держать благоприятные условия налогообложения, тарифов, субсидий, лицензирования их самих или их членов. Они возлагают на других ответственность за неправомерные действия (например, когда конкуренты обвиняются в запрещенных монополистских соглашениях, в несоблюдении принятых организацией обязательств). Организация осуществляет постоянную политическую деятельность, когда предоставит политическим партиям финансы, создает лобби членам законодательных органов, имеет представителей в правительственных и связанных с ними агентствах и советах. В действительности, если существует высокий уровень государственного регулирования, законотворческие решения и решения правительственных органов становятся более важными для организации, чем решения их контрагентов.