Согласование решения и оценка его последствий

Любое принятое решение должно быть, в конечном счете, подвергнуто анализу с позиции окончательного результата для оценки эффективности его реализации. Такой анализ должен определить:

- слабые и сильные аспекты принятых решений и планов их реализации;

- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

- дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Согласование решения — это выявление реакции участников (орга-низаций, подразделений, лиц) на решение и согласование их целей и интересов.

Если последствия достаточно глубоко не исследованы, то в процессе выполнения решения или после него возникают непредвиденные обстоятельства. Чаще всего это результат непродуманности решения с точки зрения последствий.

Для оценки последствий решения полезно задать следующие вопросы.

1. Что можно выиграть при некотором варианте решения:

а) ресурсы (финансовые, материальные, человеческие и т.д.);

б) время;

в) деловую репутацию и т.д.?

2. Что можно потерять при таком решении: а) ресурсы (финансовые, материальные, человеческие и т.д.);

б) время;

в) репутацию;

г) деловые связи и т.д.

3. Какие новые задачи встанут в результате решения?

4. Какие обязанности появятся в результате решения?

5. Какая новая ситуация возникнет?

6. Каких побочных последствий следует ожидать:

а) положительных;

б) отрицательных?

7. Принесет ли решение социальную пользу (вред)?

8. Возникнут ли в результате решения новые проблемы?

9. Потребуются ли новые решения?

На первые два вопроса важно сформулировать ответы также и количественно. Количественная оценка последствий решения в зависимости от решаемой задачи сводится к определению экономического эффекта, к сравнению рентабельности или вообще к получению величин, оценивающих состояние показателей, сравниваемых данных и т.д. Эти подсчеты не представляют никаких принципиальных трудностей, если имеются исходные данные и известен метод расчета.

Есть много проблем, подлежащих решению, для которых вообще нельзя или очень трудно численно выразить последствия конкретных единичных решений. Так бывает от недостатка информации или по принципиальным причинам. Прямой путь к количественной оценке последствий применяемых решений — это грубая числовая прикидка, которая хотя и не дает точных результатов, но может служить для выработки начальных ориентиров. В последнее время получили развитие количественные методы исследования объектов нечисловой природы.

Многие решения руководящих хозяйственных работников, идет ли речь о будущем развитии предприятий или отраслей народного хозяйства, о целях исследовательской и конструкторской работы, о планировании крупных капиталовложений, могут быть верными только и том случае, когда есть уверенность, что мероприятия, проведенные для реализации принятых решений, будут действовать в направлении прогнозированного будущего. Это могут быть как ускорения желательные тенденций, так и замедления нежелательных процессов. 7.5 Экспертные методы оценки последствий решения

Применяя метод экспертного прогнозирования, совершенно сознательно исходят из предположения (молчаливого), что в будущем процессы в основном протекают таким же образом, как и до сих пор. Сознательно учитывают возможности скачков в процессах развития.

Один из основных методов экспертного прогнозирования — метод Дельфи. Это группа процедур, объединенных общими требованиями к организации экспертизы и форме получения экспертных оценок. Метод Дельфи разработан и применен в США впервые в 1964 г. сотрудниками научно-исследовательской корпорации «РЭНД» О. Олмером и Т. Гордоном.

Метод Дельфи целесообразно применять в следующих условиях:

- имеющиеся в распоряжении или доступные данные непригодны для анализа существующей проблемы;

- в распоряжении нет нужных данных;

- нет достаточного времени для сбора данных;

- процесс получения и анализа необходимых данных слишком дорог.

Метод предусматривает создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертиз, отказом от коллективного мнения - с другой. Еще одно важное свойство метода - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших крайние точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертиза проводится чаще всего в четыре тура.

Прямые дебаты заменены тщательно разработанной программой последовательных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз - до достижения приемлемой согласованности всей совокупности высказанных мнений.

Перед рассылкой анкеты эксперту объясняется существо проблемы.

На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, и форму-лируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской. Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополни-тельной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обес-печивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы. Аналитическая группа определяет:

- экспертов, высказавших крайние точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценки альтернативы;

- усредненное мнение экспертов — медиану;

- верхнюю и нижнюю квартили, т.е. значение оцениваемой аль-тернативы, выше и ниже которых расположены 25% числовых значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, т.е. согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экс-пертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние точки зрения. Обоснование принимаются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступаем в аналитическую группу.

На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому из участников. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение.

На четвертом туре каждому эксперту предоставляется право ознакомиться с распределением оценок третьего тура, и он должен снопа представить на рассмотрение пересмотренную оценку, учтя полученную информацию.

Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертом может быть получена уже после второго или третьего тура. Тогда необходимость проведения следующих туров отпадает.

Метод Дельфи - это универсальный метод экспертизы, который может использоваться на любом этапе принятия решения, но в большинстве случаев на этапе оценки последствий решения проблематично использовать более формализованные процедуры. 102

 

Для оценки последствий важных решений также может быть ис-пользован метод разработки сценария, т.е. ЛПР (или группа), используя различные инструменты, пытается представить возможное будущее организации, которое наступает вследствие принятого решения. Сценарий можно создавать разными способами:

- писать, фиксируя на бумаге воображаемое будущее. Осуществляется попытка пропустить перед мысленным взором фильм о будущем. Рисуют перед собой (и при этом записывают) картинки того, как в будущем будет выглядеть изучаемое явление. При этом не стоит слишком сужать круг рассматриваемых вопросов.

- наблюдать спектакль с распределенными ролями, т.е. сценарий разыгрывается или создается на основании игры группы экспертов.

Создание сценария относится к типичным неформализуемым про-цедурам, представляет собой творческую, научную работу. Однако в этом деле накоплен определенный опыт, имеются эвристики, например, ре-комендуется разрабатывать «верхний» и «нижний» сценарии — крайние случаи, между которыми может находиться возможное будущее. Такой прием позволяет отчасти компенсировать или явно выразить неопреде-ленности, связанные с предсказанием будущего. Иногда полезно включать в сценарий воображаемый активно противодействующий элемент, моделируя тем самым «наихудший» случай. Кроме того, рекомендуется не разрабатывать детально (как ненадежные и непрактические) сценарии, слишком «чувствительные» к небольшим отклонениям, возможным в ближайший период. Важными этапами создания сценария являются:

- составление перечня факторов, влияющих на ход событий, со специальным выделением лиц, которые контролируют эти факторы прямо или косвенно;

- выделение аспектов борьбы с такими факторами, как некомпе-тентность, халатность и недисциплинированность, бюрократизм и волокита при реализации решения;

- учет наличных ресурсов и т.д.