Роль лидера в управлении изменениями

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях: а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений; б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.

48. Характеристика миссии и системы целеполагания в организации.

Миссия -Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы.

Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия.

Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как бы с высоты птичьего полета, что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю — информирование акционеров, поставщиков, потребителей и др.

Миссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Ò В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином «управленческое кредо». Исповедуется тезис о том, что люди в организации не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования.

Ò При этом используются семь методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание различных символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды.

50. Сущность и этапы жизненного цикла продукции и связь со стратегией организации.

Важным объектом управления является жизненный цикл продукции (ЖЦП) – период от ее появления на рынке до снятия с производства и прекращения продаж.

ЖЦП состоит обычно из нескольких этапов, каждый из которых требует своей стратегии и тактики маркетинга. Этап внедрение товара на рынок начинается с момента его поступления в продажу. Здесь происходят выбор наиболее перспективных заказчиков надежных посредников; организация выставок-продаж, паблисити, что требует больших затрат времени и средств на рекламу и стимулирование. Сбыт в этот период растет медленно из-за нехватки мощностей, неотлаженности организации быта, настороженности. Основная задача управления маркетингом состоит в том, чтобы формировать ожидания потребителей и создать рынок для нового товара. На Этапе роста продаж товар признается покупателями. Повышается его качество, налаживается реклама, что проводит, несмотря на падение цен, к увеличению прибыли. Но из-за необходимости бороться с конкурентами, предлагающими свои модификации, затраты на сбыт сохраняются высокими. Цель управления маркетингом на этом этапе состоит в дальнейшем расширении ассортимента и повышении качества продукции, развитии рынков сбыта путем маневрирования ценами, интенсификации рекламы и прочее. Этап зрелости характеризуется замедлением и стабилизацией темпов сбыта, ростом затрат на НИОКР, падением прибыльности продукции (при наибольшей валовой прибыли). Конкуренция достигает максимума, поэтому начинаются модернизация производства, расходы на которую могут достигать 50-60 % всех затрат; модификация рынка (его интенсификация, поиск новых потребителей); улучшение характеристик, качества, оформление товара; оптимизация ассортимента; совершенствование комплекса маркетинга (снижение цен, интенсивная реклама, стимулирование продаж, приверженности товара и др.). На этапе спада производство, сбыт и прибыль резко сокращаются из-за насыщения спроса, появления новых товаров и технологий, изменения вкусов.

Продажа товара в этих условиях связана с растущими затратами на рекламу и стимулирование, что часто приводит к убыткам.

Здесь возможны (хотя и не для всех товаров) три альтернативы:

- сократить производство и сбыт;

- оживить продукт, изменив его упаковку, способы продаж и др.

- полностью прекратить выпуск нерентабельной продукции.

51. Виды стратегического управления и их общие черты и различия.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

· стратегическое планирование;

· управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

· управление путем ранжирования стратегических задач;

· управление в условии слабых сигналов;

· управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Уровень нестабильности	вид управления
1. Стабильность	Управление на основе инструкций
2. Реактивность	Реактивное управление
3. Предвидение	Долгосрочное планирование
4. Исследование	Управление на основе предвидения изменений
5. Творчество	Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Уровень нестабильности	вид стратегического управления
3,0-3,5	стратегическое планирование
3,5-4,0	управление посредством выбора стратегических позиций
4,0-4,25	управление путем ранжирования стратегических задач
4,25-4,75	управление в условии слабых сигналов
4,75-5,0	управление в условиях стратегических неожиданностей

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

53. Основные функции контроля в системе управления организацией и его этапы.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

· установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

· измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

· подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

· предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

· текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

· заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

· выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

· определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

· установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

· выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

· определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

54. Функции мотивации в системе управления персоналом

Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руко водитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Контроль тесно связан с планированием и выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля: а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты; б) измерение того, что действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений; в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений.

Все функции управления требуют обмена информацией, на основе ко торой принимаются решения. Обмен информацией происходит по формаль ным и неформальным каналам. Значительной частью информации люди об мениваются в процессе общения. Принятие решений – выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. На.

В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность "организационной системы".

Д.С.Синк приводит следующие критерии результативности: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

Действенность определяется как степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.

В прошлом специалисты по кадрам исходили из того, что действенность в основном зависит от подбора, расстановки и обучения работников. Специалисты в области социальной и индустриальной психологии подчеркивают значение мотивации в достижении действенности.

Бламберг и Прингл разработали более широкую модель результативной деятельности человека. Они считают, что способности человека относятся к физиологическим и познавательным возможностям, позволяющим индивиду эффективно выполнять работу. Кроме способности к труду, возможности индивида отражают его знания, квалификацию, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, энергию, моторные и психомоторные свойства.

Наряду с возможностями фактическую результативность определяют также условия и готовность к труду. Готовность к труду включает и характеризует влияние, которое оказывают на поведение индивида мотивация и удовлетворенность работой, особенности личности, установки, ценности, характер работы, потребности человека, ожидаемая отдача от работника и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, влияющие на результативность индивида и находящиеся вне его прямого контроля. К этим факторам можно отнести сырье и материалы, условия труда, поведение руководителя, политику администрации, информацию, время, некоторые виды оплаты.

Кроме возможностей, условий и готовности трудиться на результативность также оказывают влияние другие факторы: тип руководства, четкое осознание индивидом своей роли, цели, задачи, обучение, система планирования и деятельности.

Экономичность определяется степенью использования системой "нужных" вещей. При этом сопоставляются ресурсы, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ, с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество определяется степенью соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям.

Прибыльность – это соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.

Производительность – это соотношение количества продукции системы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции.

Качество трудовой жизни – это реакция причастных к системе лиц на ее социально-технические аспекты: условия труда и жизнь в организации. Качество трудовой жизни растет с обеспечением "удовлетворенности" работников, с повышением безопасности, уверенности и т.д.

Внедрение новшеств определяется как процесс получения новых, более совершенных товаров и услуг. Это решающий фактор производительности. Организация, которая не вводит новые продукты, услуги и технологические процессы, не сможет выдержать конкуренцию в течение длительного времени.

Приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов: масштабов системы, функций системы, типа системы, зрелости системы и т.д.

Таким образом, результаты поведения на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки.

По мнению автора, при высокой мотивации и незначительных способностях и навыках, не следует дальше повышать мотивацию без специального обучения работников. При высоких способностях и навыках, но низкой мотивации необходимо подобрать определенные стимулы, предварительно объявив целенаправленное повышение мотивации.

55. Современные принципы управления организацией.

Успешное руководство и управление организацией требует, чтобы они осуществлялись систематическим и очевидным способом. Успеха можно добиться в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом запросов всех заинтересованных сторон.

Для содействия достижению целей в области определены восемь принципов менеджмента. Ими являются:

1) организация, ориентированная на потребителя Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять требования потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

2) роль руководства Руководители устанавливают единство целей, направленности и внутренней среды организации. Они создают окружающую среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены с достижение целей организации.

3) вовлечение работников Работники всех уровней составляют сущность организации. Полное вовлечение работников дает возможность использовать их способности на благо организации.

4) подход как к процессу Желаемый результат достигается более эффективно при руководстве соответствующими ресурсами и деятельностью как процессом.

5) системный подход к менеджменту Вклад в эффективность и результативность организации вносят идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели.

6) постоянное улучшение Непрерывное улучшение является постоянной целью организации.

7) метод при принятии решения, основанный на фактах Эффективные решения базируются на логическом и интуитивном анализе данных и информации.

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками Взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышают способность обеих сторон создавать ценность.

 

56. Классификация управленческих решений, этапы и методы их принятия.

Необходимость принятия решений пронизывает всю деятельность управляющего, который обязан постоянно формировать цели, задачи и добиваться их достижения. Управленческое решение можно понимать как выбор того или иного варианта действий; выбор не только способа достижения цели, но и самой цели; как конечный продукт управленческой деятельности, имеющий вид либо командной информации, либо управленческого документа, письменного или устного постановления, в котором перед объектом управления сформулирована цель, поставлена та или иная задача и указаны направления работ по их реализации.

Управленческие решения классифицируют самым различным образом. Например, Т.Н. Алиев так подразделяет их: по целям развития организации; по критериям эффективности управления; по конечным результатам деятельности организации; по методам управления; по исходным элементам процесса труда; по объектам управляющего процесса; по форме проявления и времени возникновения ситуации; по методам обработки и выдачи информации.

Можно указать также на то, что решения в управлении могут быть общими и частичными; перспективными (стратегическими) и текущими (тактическими); направленными на внутреннюю среду организации (планы, приказы и распоряжения) и направленными на внешнюю среду (доклады, отчеты, договора и т.д.).

Но более важной проблемой является последовательность, этапы принятия и реализации решений.

Этапы рационального решения проблем:

Методы принятия решений

Наиболее существенную роль в процессе функционирования решений в управлении играют методы, используемые менеджерами для их принятия. Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические. Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. – в описательной, нецифровой). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение как правило в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией – в первичных коллективах, но не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях управления. Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций и т.д. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, но часто служат базой для принятия решений на уровне руководства. Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях – всю организацию в целом.

Имеется ряд методов, основанных на экспертной оценке. Наиболее популярным из них является метод Дельфи. При использовании этого метода специально созданная по этой проблеме комиссия подбирает специалистов, которые могут предложить варианты решения проблемы. Желательно, чтобы специалисты не работали в данной организации. Варианты решений передаются экспертам, которые выбирают наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз (в этом напоминает метод мозговой атаки). Недостаток метода – процесс принятия решения длителен, следовательно, приемлем, если не требуется большая точность и большая скорость. Обычно эвристические методы используются при решении глобальных проблем.

Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность – анализ конкретных управленческих ситуаций. В основе своей этот метод относится к группе эвристических, но включает в себя как правило также элементы интуитивно-волевых и математических методов. Деловая игра – это игровое моделирование, метод имитации принятия управленческих решений в различных производственных ситуациях по заданным правилам. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников организации, повышать их квалификацию, формировать резерв кадров на повышение в должности. Как правило, решение в деловой игре – многовариантно, неоднозначно. Поэтому предварительно руководители игры не только разрабатывают основные условия по проблеме, которая будет обсуждаться, но и дополнительные, усложняющие ситуацию обстоятельства, которые вносятся в процессе игры.

57 .Управление конфликтами и стрессами в организации.