Структурные методы разрешения конфликтов

1. Разъяснение требований к работе (разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения).

2. Координационные и интеграционные механизмы (один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться).

3. Общеорганизационные комплексные цели (идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели).

4. Структура системы вознаграждений (люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе).

С проблемой разрешения конфликтов в определенной степени связано управление стрессами в организации. Даже в наиболее хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени отрицательным, разрушительным для индивидуума и для организации. Таким образом, это еще один фактор, который должен учитывать руководитель и уметь нейтрализовать его влияние на эффективность деятельности организации. Стресс – обычное и часто встречающееся явление в трудовой деятельности и личной жизни человека. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуума и организации. Поэтому именно такой тип стресса является предметом внимания руководителя, так как следствием его является снижение эффективности деятельности работника. Стресс может быть вызван факторами, связанными с деятельностью организации и событиями личной жизни индивидуума.

Организационные факторы можно объединить в четыре группы. Широко распространенной причиной стресса является перегрузка, когда работнику поручают непомерное количество заданий или необоснованно- высокий уровень выпуска продукции. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка вызывает такие же чувства. Вторым фактором является конфликт ролей. Он возникает, когда работнику предъявляются противоречивые требования. Чаще всего конфликт возникает в результате нарушения принципа единоначалия, когда два руководителя дают работнику противоречивые задания. Конфликт также возможен вследствие различий между нормами неформальной группы и требованиями руководства. Третий фактор – это неопределенность ролей, которая является следствием неуверенности работника в том, что действия его правильны. Люди должны иметь четкое представление об ожиданиях руководства: что и как они должны делать и как их после этого будут оценивать. Четвертый фактор – неинтересная работа. Обследования показали, что работники, имеющие более интересную работу, менее подвержены недомоганиям и беспокойству, чем те, кто занимается неинтересной работой. Однако надо иметь в виду, что интересы людей различны.

Личностные факторы связаны с тем, что частные события также являются потенциальной причиной стресса. Следует отметить, что положительные жизненные события могут вызвать такой же большой стресс, как и отрицательные. Например, многие исследователи считают, что крупные изменения финансового положения вызывают чрезмерный стресс вне зависимости от того стало хуже или лучше, чем обычно.

58. Оперативное управление производством на предприятиях нефтяной и газовой промышленности

После утверждения годового плана особое значение приобретает оперативно-производственное планирование, которое завершает составление текущего плана. Оно предусматривает детализацию годового плана и доведение его до каждого цеха, участка, рабочего места в виде заданий на квартал, месяц, декаду, сутки и смену.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется с целью обеспечения равномерной работы и выпуска продукции при непрерывной и полной загрузке оборудования, рациональном использовании рабочего времени, сокращении длительности производственного цикла. Оно предусматривает:

а) установление календарных графиков производства и выпуска продукции по каждому цеху, участку, рабочему месту;

б) своевременное обеспечение каждого рабочего места материалами и др.;

в) оперативное регулирование хода выполнения производственной программы в каждом подразделении предприятия.

Оперативное планирование должно отвечать на вопросы: что и где, когда и в какие сроки должно быть пущено в производство или изготовлено, с тем, чтобы обеспечить ритмичность выпуска продукции в заданные сроки, выполнение текущего годового плана.

Оперативное задание на месяц устанавливают на основе уточненного квартального плана. Оперативные задания цехам и участкам не повторяют механически годовую и квартальную производственные программы предприятия, их разрабатывают с учетом текущего хода производства, конкретных его условий.

В оперативные планы включают следующие показатели, ориентирующие коллективы всех подразделений предприятия на успешное выполнение плана: объемы производства работ (продукции) или услуг, численность работников и фонд их заработной платы, нормативы по использованию материальных ресурсов, издержки производства, зависящие от исполнителей.

Оперативное задание доводится до подразделений и исполнителей в различных формах.

Основная форма производственного задания на месяц – это оперативный план-график, в котором объем производства продукции или выполнения работ определен по конкретным датам.

Дневное плановое задание имеет форму сдельных нарядов, маршрутных листов и т.д. При оперативном планировании первостепенное значение приобретают графики загрузки оборудования и рабочих мест.

Особую роль в добыче нефти и газа играют комплексные планы-графики проведения ремонтных работ и организационно-технических мероприятий, которые обеспечивают работоспособное состояние оборудования и рост производственных мощностей. Оперативное планирование способствует систематическому контролю за выполнением планов.

Оперативным планом в бурении является план-график строительства скважины.

Он составляется в следующей последовательности:

1. Учитывают переходящие с прошлого года скважины и по технологическому графику определяют сроки окончания их бурения в планируемом году.

2. Переводят на очередную скважино-точку буровую бригаду, освобождающуюся после бурения или испытания (в зависимости от принятой организации) одной скважины; если подготовку к бурению ведет буровая бригада, то после двух (или трех – в разведочном бурении) дней подготовительных работ ей планируют начало буровых работ.

3. Определяют объем в метрах проходки по законченным скважинам и разницу между плановой цифрой и этим объемом; недостающий объем проходки включают по скважинам, переходящим на следующий год.

4. Подсчитывают итоговые показатели.

5. Определяют коэффициент занятости буровых бригад (в бригадо-днях) по формуле:

где Т_Пt+1– время подготовительных работ к бурению (учитывается в случае занятости буровых бригад на этих работах);

Т_БКt+1– время бурения и крепления;

Т_Иt+1– время испытания (учитывается в случае занятости буровых бригад в испытании);

Т_Кt+1– календарный фонд времени пребывания буровых бригад на буровом предприятии.

1. Коэффициент занятости буровых установок в бурении и испытании:

где T_Бt+1 и T_Пt+1 – время занятости буровых установок соответственно в бурении и испытании скважин, ст.-мес;

Т_КУt+1– календарное время пребывания буровых установок на буровом предприятии, ст.-мес.

Объем буровых работ по сметной стоимости планируют по данным плана-графика строительства скважин и утвержденным сметам групповых (зональных) технических проектов. Поскольку проекты и сметы к ним составляют для строительства групп скважин, имеющих близкие технико-технологические и природно-геологические параметры, сметную стоимость объема буровых работ можно определить умножением числа скважин, включенных в план-график, на стоимость одной скважины. При этом учитывается переходящий объем работ на начало и конец планируемого периода. С переходом буровых организаций на новые условия планирования и финансирования сметный объем строительства скважин стали определять по заранее утвержденной или договорной цене 1 м проходки, умножая ее на метраж по плану-графику.

59. Построение системы управления персоналом организации

При построении системы управления персоналом на предприятии следует руководствоваться рядом принципов, среди которых наиболее важными являются следующие:

- обусловленность функций управления персоналом целям производства (функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства);

- первичность функций управления персоналом (состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, числа и трудоемкости функций управления персоналом);

- экономичность (предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом затраты на управление увеличились, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления);

- прогрессивность (соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам);

- комплексность (при формировании системы управления необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления, т.е. связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.);

- перспективность (при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия);
- оперативность (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения);

- оптимальность (многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производств);

- простота (чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает);

- научность (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях);

- иерархичность (в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления);

- автономность (в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей);

- согласованность (взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени);

- многоаспектность (управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.):

- прозрачность (система управления персоналом должна содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых подходах для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом);

- комфортность (система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.).

- концентрация усилий (рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование);

- специализация (разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих) Формируются подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций).

60. Сущность и технология финансового менеджмента

Начало широкомасштабных процессов акционирования и приватизации, рост числа вновь создаваемых частных фирм, расширение контактов с иностранными партнерами, в том числе в сфере инвестиционных операций, порождает острую потребность в овладении современными механизмами и методами финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленной на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе.

Финансовый менеджмент включает:

· анализ финансового состояния предприятия на основе принятой по предприятию формы отчетности;

· разработку стратегии и тактики финансовой политики предприятия с использованием внутренней и внешней финансовой информации;

· оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций, оценку затрат на капитал;

· финансовое планирование;

· финансовый контроль.

Роль финансового анализа велика, так как он представляет информацию, необходимую для бизнеса и принятия экономических решений.

Характеристика финансового состояния хозяйствующего субъекта включает анализы:

· доходности (рентабельности);

· финансовой устойчивости;

· кредитоспособности;

· использования капитала;

· уровня самофинансирования;

· валютной самоокупаемости.

Источником информации для анализа финансового состояния является бухгалтерский баланс и приложения к нему, статистическая и оперативная отчетность.

Существенной проблемой финансового менеджмента является принятие решений по финансовым вопросам и их реализация. Важнейшие решения, принимаемые в области финансового менеджмента, относятся к вопросам инвестирования и выбору источников их финансирования.

Инвестиционные решения принимаются по таким вопросам:

· оптимизация структуры активов, определение потребностей в их замене или ликвидации;

· разработка методов и средств реализации;

· определение потребности в финансовых ресурсах;

· планирование инвестиций в целом по предприятию;

· разработка и утверждение инвестиционных проектов, разрабатываемых в производственных отделах;

· управление портфелем ценных бумаг.

Инвестиционные решения предполагают выделение в финансовом менеджменте двух видов финансового управления: краткосрочного и долгосрочного, имеющих свои специфические черты.

Краткосрочные инвестиционные решения направлены на определение структуры капитала предприятия на текущий период. Долгосрочные инвестиционные решения, именуемые стратегическими, направлены на обеспечение успешного функционирования предприятия в будущем.

Решения по выбору источников финансирования принимаются по следующим вопросам:

· разработка и реализация политики оптимального сочетания использования собственных и заемных средств для обеспечения наиболее эффективного функционирования предприятия;

· разработка реализации политики капитала на наиболее выгодных условиях;

· дивидендная политика.

Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда предприятие (фирма), инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, предприятие (фирма) может воздерживаться от инвестиций в обновлении основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности его продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем к падению курсовой стоимости его акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.

В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при установлении предполагаемой цены акции как показателя отдачи на вложенный капитал.

Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выбора источников их финансирования.

В конечном итоге основная задача финансового менеджмента – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между предприятием и источниками его финансирования как внешними, так и внутренними. Поэтому управление потоком финансовых ресурсов, выраженных в денежных средствах, является центральным вопросом в финансовом менеджменте.

Поток финансовых ресурсов составляют денежные средства:

· полученные в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

· полученные на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получения кредита;

· возвращенные субъектам финансового рынка в качестве платы за капитал в виде процентов и дивидендов;

· инвестированные и реинвестированные в развитие производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

· направленные на уплату налоговых платежей.

Функции финансового менеджмента определяют формирование структуры управляющей системы. Различают два основных типа функций финансового менеджмента: функцию объекта управления и функцию субъекта управления. К функции объекта управления относятся: организация денежного оборота, снабжение финансовыми средствами, снабжение основными и оборотными средствами, организация финансовой работы. Функции субъекта управления представляют собой общий вид деятельности, выражающей направление осуществления воздействия на отношение людей в хозяйственном процессе и финансовой работе.

Планирование в финансовом менеджменте играет существенную роль. Чтобы дать команду, надо составить задание, программу действия, для чего разрабатываются планы финансовых мероприятий, получения доходов, эффективного использования финансовых ресурсов. Финансовое планирование представляет собой также процесс разработки людьми конкретного плана финансовых мероприятий, т.е. обычный вид деятельности человека. Для того чтобы эта деятельность была успешной, вырабатываются методология и методика разработки финансовых планов.

Прогнозирование в финансовом менеджменте – разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей.

Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные проекты. Эти прогнозы представляют собой предвидение соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Управление на основе их предвидения требует выработки у финансового менеджмента определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Функция организации в финансовом менеджменте сводится к объединению людей, совместно реализующих финансовую программу.

Регулирование в финансовом менеджменте – воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонения от заданных параметров.

Координация в финансовом менеджменте – согласованность работ всех звеньев системы финансового управления.

Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных ценностей в зависимости от качества и количества труда.

Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов. Посредством контроля собирается информация об использовании финансов, средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ – часть процесса планирования финансов.

Финансовый менеджмент весьма динамичен. Эффективность его функционирования во многом зависит от быстроты реакции на изменение условий финансового рынка, финансовой ситуации, финансового состояния объекта управления. Поэтому финансовый менеджмент должен базироваться на знании стандартных приемов управления, умении быстро и правильно оценивать конкретную финансовую ситуацию, способности быстро найти хороший, если не единственный, выход из сложившейся ситуации.