Управление затратами предприятия

 

В современных условиях перед российскими предприятиями все более остро возникает проблема эффективного управления затратами. По мере развития конкуренции на целевых рынках происходит снижение нормы прибыли до 10–15 %. В этой ситуации перспективы развития предприятия начинают во многом зависеть от поведения затрат, степени их управляемости.

Умение в периоды ухудшения конъюнктуры планомерно и рационально сокращать затраты повышает шансы на выживание. С другой стороны, при благоприятных экономических условиях становится важной задача оптимального распределения ресурсов между текущей и инвестиционной деятельностью. Все это возможно делать тогда, когда на предприятии внедрена продуманная система управления затратами.

Основные блоки технологии создания и внедрения такой системы характеризуются следующими пунктами:

 

♦ выделение основных понятий и процедур;

♦ выявление существующих проблем (диагностика);

♦ описание желательной модели управления затратами;

♦ построение информационной системы;

♦ адаптация документооборота к информационной системе;

♦ распределение ответственности за формирование затрат;

♦ создание механизма мотивации;

♦ внедрение системы и обучение персонала.

 

1. Выделение основных понятий и процедур. Основные понятия и процедуры в системе управления затратами выделяются по трем основным направлениям: планирование затрат; учет и план-фактный контроль затрат; корректирующие воздействия на процесс формирования затрат.

Планирование затрат подразумевает следующие действия:

 

♦ составление классификации затрат;

♦ определение норм расхода ресурсов исходя из планируемого объема выпуска продукции и необходимости поддержания оптимального режима работы технологического оборудования;

♦ расчет стоимости затрат на основе данных о планируемом расходе ресурсов и существующих цен на соответствующие виды ресурсов;

♦ определение условий, при которых возможна и целесообразна экономия ресурсов или допустим перерасход ресурсов в сравнении с нормами;

♦ составление программы ресурсосбережения;

♦ составление плана-сметы на выбранном горизонте планирования.

 

Следующим шагом в планировании затрат должна стать разработка норм и нормативов расходования ресурсов исходя из плановых заданий по производству продукции и необходимости нормального функционирования технологического оборудования. При этом должное внимание необходимо уделить привязке нормы или норматива, т. е. тому, нормируется ли расход ресурса на единицу производимой продукции, на единицу технологического оборудования, на условную единицу технологического оборудования, на единицу времени использования ресурса или на другую единицу в зависимости от содержания бизнес-процесса.

Расчет стоимости затрат в плановом периоде становится возможным, когда на основе плана выпуска продукции, норм и нормативов расходования ресурсов получены данные о необходимом использовании ресурсов. Тогда с помощью справочника действующих цен на виды ресурсов мы можем получить стоимостную оценку планируемых затрат. При этом следует иметь в виду, что далеко не всегда полученная стоимостная оценка затрат соответствует текущим возможностям предприятия или его долгосрочному плану развития.

В этом случае на уровне подразделений (в зависимости от сложности инженерного решения – на уровне соответствующего подразделения) должна разрабатываться программа ресурсосбережения. И исходной ее точкой становится вопрос, что считать возможной и целесообразной экономией ресурсов. Основным принципом ресурсоэкономии является сокращение потерь в ходе осуществления технологической операции или повышение эффективности использования ресурса.

Учет и контроль затрат. Под оперативным учетом затрат понимается их единообразное отражение в цеховых учетных формах с заданной периодичностью и заданным сроком готовности данных. По своей структуре учетная форма должна строго совпадать с плановой формой (цеховой сметой), быть ее зеркальным отражением. Иными словами, учетная форма должна обеспечивать возможность прямого сравнения плановых и фактически достигнутых показателей. В этом состоит один из важных элементов всей системы управления затратами, а именно контроль с учетом планируемого и фактического периода.

Учет затрат с заданной периодичностью означает необходимость отражать в учетной форме все практически произведенные затраты за определенный интервал времени (например, за неделю). На практике некоторые виды затрат учитываются за более длительные промежутки времени. Так, акт приемки-передачи выполненных по капитальному ремонту работ может составляться в конце месяца. Следовательно, в системе оперативного учета затрат необходимо предусмотреть возможность поэтапной оценки выполненных работ с длительностью этапа в одну неделю.

С другой стороны, нужно единообразно определить и срок готовности данных для учета. Если учет осуществляется с недельной периодичностью, то сроком готовности данных может стать понедельник следующей за отчетной недели. Реализация названных принципов оперативного учета объективно требует введения некоторых дополнительных документов (недельных справок и актов), которые служат документальной основой введения данных в систему оперативного учета затрат.

Корректирующие воздействия. Корректирующие воздействия преследуют три основные цели:

1) поддержание соответствия между фактическим расходом ресурсов и их нормативно-плановым расходом;

2) достижение экономии за счет снижения расхода ресурсов по сравнению с нормативным расходом без снижения полезного эффекта затрат;

3) приведение объема и графика расходования ресурсов в соответствие с изменяющимися производственными и финансовыми возможностями предприятия.

2. Выявление существующих проблем (диагностика).

Как правило, на практике выявление существующих проблем сводится к определению причин:

 

♦ недостаточной оперативности учета;

♦ отсутствия надежных критериев оценки эффективности деятельности в области управления затратами;

♦ неразвитости системы мотивации.

 

3. Описание желательной модели управления затратами. Исходя из сказанного желательная модель управления затратами на предприятии основывается на следующих принципах:

 

♦ обычная классификация затрат на переменные и постоянные дополняется классификацией затрат на регулируемые и нерегулируемые данным центром ответственности;

♦ разрабатывается система норм и нормативов по конкретным позициям статей затрат;

♦ внедряется система планирования, расчета и факторного анализа отклонений фактических значений от плановых;

♦ устанавливается ответственность руководителя центра затрат за выполнение плановых заданий по регулируемым видам затрат;

♦ устанавливается порядок сбора и передачи данных;

♦ выстраивается система управленческого учета, обеспечивающая поступление данных в режиме реального времени по мере формирования первичных документов по затратам;

♦ разрабатывается и внедряется система поощрения за достижение экономии затрат.

 

4. Построение информационной системы. Основой модели управления затратами становится информационная система, обеспечивающая оперативный сбор, анализ и передачу данных. Такая система реализуется на компьютерах центров затрат в виде системы электронных таблиц в среде Excel. Система электронных таблиц называется «Форма оперативного учета и контроля» и включает два базовых элемента – сводный лист и поля ввода данных.

5. Адаптация документооборота к информационной системе. Адаптация документооборота заключается в дополнении существующих первичных документов новыми (вводимыми) и установлением графика движения документов в соответствии с периодичностью отчетов информационной системы.

Обычно используются следующие документы, отражающие произведенные в подразделениях затраты:

 

♦ акты на списание материалов;

♦ акты приемки-сдачи работ;

♦ справки о выполненных работах;

♦ путевые листы;

♦ ведомости и др.

 

Наряду с существующими документами в документообороте будут использоваться новые документы:

 

♦ форма оперативного учета и контроля затрат;

♦ недельная справка для заполнения формы.

 

График составления документов устанавливается исходя из одно-двухнедельного интервала подготовки отчетности в информационной системе.

6. Распределение ответственности за формирование затрат. Важным моментом является распределение ответственности за формирование затрат. За текущие затраты несет ответственность руководитель соответствующего подразделения (центра затрат) в части регулируемых затрат. За уровень долгосрочно прогнозируемых затрат отвечает руководитель центра инвестиционных затрат.

7. Создание механизма мотивации. Обязательным элементом эффективного управления затратами является система мотивации ресурсосбережения. Такая мотивация может строиться по-разному – в виде премий за выполнение норм и нормативов, процента от экономии против норм.

Принцип включения в себестоимость затрат путем их распределения между продуктами порой не подходит для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает конкретное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается, если установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой поход к управлению затратами возможен при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности.

Управление затратами может строится на основе разделения полномочий, т. е. на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы (табл. 4.5).

 

Таблица 4.5. Характеристика методики управления затратами

 

Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Центральное место в управлении затратами занимает их классификация.

 

1. Для процесса контроля и регулирования выделяют:

♦ контролируемые затраты – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;

♦ неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

2. Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:

♦ переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;

♦ постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.

3. Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют:

♦ прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;

♦ косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.

 

Рассмотрим методику управления прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности. Управление прибылью непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

Можно выделить следующие этапы управления прибылью на основе организации:

 

♦ исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли;

♦ определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

♦ формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;

♦ разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;

♦ обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

 

Укрупненно содержание методики управления прибылью может быть представлено в виде цепочки последовательных действий (табл. 4.6).

 

Таблица 4.6. Характеристика методики управления прибылью на основе организации

 

В результате рассчитывается ряд экономических показателей и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат. В то же время внедрение системы развитого директ-костинга позволяет проводить анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию и, следовательно, усовершенствовать систему управления затратами и финансовыми результатами.

Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе – оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения. В свою очередь, анализ отклонений нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов. А поэтому, только сравнивая всю сумму фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.