Транспортирование – главный приём коуч – консультанта.

М ногие семинары, организованные для менеджеров корпораций, я обычно начинаю с ещеодного простого, но основательного приема, с которым меня познакомил Д. Р. Этот прием помогает в общении в целом. Он основан на том, что в любом общении, то, что человек слышит, гораздо важнее того, что рассказывает говорящий, и обычно между ними существует большая разница. Чем лучше говорящий предвидит то, как слушатель может услышать его сообщение, тем выше вероятность передачи слушателю сообщения.

Э тот прием, связанный с транспонированием, я представляю менеджерам с помощью такого упражнения: «Вспомните человека, который, по вашему мнению, могбы получить определенные выгоды от вашего коучинга. Это может быть кто-то из ваших подчиненных, член семьи или друг.

— Представьте себе, что этот человек только что получил от вас приглашение встретитьсяс вами как с коуч-консультантом, и ему интересно, что же произойдет.

— Поставьте себя на его место и задайте себе следующие вопросы: «Что я думаю? Что я чувствую? Чего я хочу?»

Большинство менеджеров приходят к выводу, что их будущие подопечные думают одинаково: «Я думаю... мне интересно, что я сделал не так... в чем проблема. Я чувствую... беспокойство, желание оборониться, злость, смущение. Я хочу... чтобы встреча прошла как можно быстрее, и я вышел бы из нее, сохранив максимум самоуважения».

Т огда я спрашиваю: «А после того, как человек подумает, какие ошибки или недостатки станут темой встречи с коуч-консультантом, о чем он подумает дальше?»

О бщее согласие: будут оправдания, алиби или поиски виновных.

У пражнение в умении поставить себя на место другого (транспонирование) раскрывает две вещи. Во-первых, если преобладающий культурный диалог о коучинге имеет отношение к получению помощи в чем-либо, что у вас не получилось, то внутренний диалог клиента будет полон боязнью оценки и твор­ческой изворотливостью, что сделает мобильность практически невозможной. Коуч-консультанту нужно быть гением, чтобы эффективно работать с таким внутренним диалогом. Во-вторых, прием «поставить себя на место другого» срабатывает. Всем ста­новится очевидным, что прежде чем бросаться в деловой среде словом «коучинг», пожалуй, лучше объяснить, что это такое. Многие спортсмены активно ищут доступ к коучингу, в то время как в бизнесе многие стараются избежать его. На своем примере вы можете показать другим, что вы используете слово «коучинг» совсем в ином смысле.

С пособность поставить себя на место другого человека или команды, возможно, является основным навыком коуч-консультанта. Это не обязательно означает, что вы соглашаетесь с точкой зрения другого человека, но вы, возможно, узнаете как можно больше о его образе мыслей и чувствах. Словно в поговорке «Не суди о человеке, пока не пройдешь милю в его мокасинах».

В сущности, Внутренняя игра появилась из моих попыток поставить себя на место моих учеников-теннисистов еще до того, как я узнал о существовании такого приема. Основной вопрос, которым язадавался: «Что думает игрок, когда к нему летит мяч?» Когда я попытался представить себе это, я осознал, что через голову смотрящего на мяч и бьющего по нему проходит много мыслей и чувств. Это звучало примерно так: «Я думаю.,. Ого,не простой мяч...Нужно занять позицию... ракетку заранее отвести назад... бить наискосок... держа ее высоко над сеткой... чтобы точно шагнуть навстречу мячу, перенеся корпус вперед... Дует сильный ветер... В прошлый раз я такой удар не отбил. Тренер сказал, что мне нужно быстрее встречать и проводить мяч... Если я могу заработать очко, игра моя... Ой! Этот мяч гораздо сильнее закручен, чем я думал... лучше отойти назад... Я чувствую... опасность и неуверенность... Сомневаюсь, что действительно смогу справиться, что помню обо всем, что нужно сделать... Надеюсь, я смогу отбить, но боюсь, что не смогу... Я боюсь проиграть этот гейм и всю игру... Я должен все сделать правильно... Я хочу выступить лучшим образом... победить... хорошо бить... побить соперника... все сделать как надо... доказать себе и другим, какой я... чтобы было, о чем говорить... почувствовать, как в тот раз, когда я забил последний чистый мяч и выиграл... избежать повторения ошибок прошлого раза, когда был такой же удар... порадовать тренера».

Я также понял, что мои инструкции и критика ученика заставляли его сомневаться в себе, и при приближении мяча в голове у него звучала самокритика. Вряд ли это было благоприятной средой для отличного выступления.

П роигрывая внутренние диалоги учеников при наблюдении за их поведением и ударами, я понял, что мне нужно изменить стиль своей тренерской работы — коучинга. В результате я научился быть тренером, не вынося оценок, и, в сущности, — обходясь без технических инструкций. То, что я ставил себя на место своих учеников, помогало общению с ними, это было очевидным не только потому, что обучение происходило быстрее, но и потому, что процесс стал проще и приятнее.

П рименение подобного метода транспонирования позволяет коуч-консультанту получить более насыщенную картину трех основных уровней: мысли, чувства и желания другого человека. Однако важно помнить, что вы в лучшем случае гадаете, опираясь на факты, о том, как он думает и что чувствует. Важно быть открытым для обратной связи и новой информации и быть готовым отрегулировать свое видение реальности другого. Цель попытки — поставить себя на место другого, т. е. не только получить мнение, но и быть более эффективным в общении. Мне это помогает предвидеть возможное неверное истолкование моего сообщения и, следовательно, сформулировать

его так, чтобы у него было больше шансов быть правильно понятым.

П рием транспонирования работает для большинства видов взаимоотношений, и его преимуществом пользуются обе стороны.

Родитель <=> ребенок

Жена <=> муж

Учитель <=> ученик

Продавец <=> покупатель

Менеджер <=> директор

Менеджер <=>подчиненный

Один игрок команды <=> другой игрок команды

Один соперник <=> другой соперник

Конкурент <=> конкурент

Один друг <=> другой друг

Доктор <=> пациент

Одна переговаривающаяся сторона <=> Другая переговаривающаяся сторона

Лектор <=> аудитория

Писатель <=> читатель

Использование транспонирования для выявления внутренних проблем.Маркетинговая команда в одном из подразделений компании Coca-Cola придумала новую маркетинговую стратегию и представила еесвоей национальной команде менеджеров по работе с клиентами. Стратегия сводилась к серьезным изменениям в продажах набора продукции и услуг. Как обычно, они потратили много времени, много средств и усилий, чтобы подготовить очень бодрую презентацию. Событие было объявлено большим успехом, потому что менеджеры по работе с клиентами приняли новый план без особого сопротивления.

О днако, через три месяца, изучая результаты осуществления плана, они с ужасом обнаружили, что, за несколькими исключениями, менеджеры по работе с клиентами не следовали ему. Они приводили в свое оправдание разные причины и ссылались на планы воплощения новой стратегии когда-нибудь в будущем. В то же время каждый менеджер по работе с клиентами сообщилкоманде, что стратегия имеет смысл и что они понимают ее логику. Маркетинговая группа испытала ужасное разочароваиие. Они ведь собирались сообщить руководству, что их новый план успешно воплощается.

М еня пригласили в качестве коуч-консультанта. Они описали ситуацию в нескольких предложениях. «Все менеджеры по работе с клиентами согласились с планом, но не действуют по нему. Мы действительно незнаем почему. Когда мы спрашиваем их об этом, они отвечают, что верят в план и в ближайшем будущем возьмутся за его воплощение. Мы не можем ничего предложить, кроме типичной «программы внедрения», которая будет стоить очень дорого как с точки зрения финансов, так и с точки зрения времени и наших чувств».

Н аверное, они хотели получить решение от меня, но у меня его тоже не было. Я задал команде один вопрос: «Не пробовали ли вы поставить себя на место менеджеров по работе с клиентами?» Они знали об этом приеме, но не пользовались им раньше. Сначала каждый сделал это самостоятельно, делая заметки, а потом поделился с командой. На первом уровне все пришли к соглашению при ответе на вопрос: «Что я думаю?» Все были уверены, что менеджеры по работе с клиентами приняли стратегию плана. Они смотрели на меня, как будто ничего не происходило.

П отом они сделали еще один шаг — спросили: «Что я чувствую?» Опять последовало всеобщее согласие, но на этот раз оно сопровождалось большим «АГА!». Суть сводилась к следующему: «Я боюсь пробовать новое,.. Боюсь, что это угроза связям и отношениям, которые я устанавливал в течение многих лет... Боюсь, что я недостаточно компетентен, чтобы достичь своих целей таким образом». Менеджеры по маркетингу были потрясены тем, что не задумывались об этом. Я предложил им продолжать думать — теперь уже «на уровне чувства и фокуса» — о чувствах менеджеров по работе с клиентами по отношению к группе маркетинга. Ответ был единогласным: «Мы боимся сказать им о том, что нам страшно».

К огда я попросил их закончить упражнение вопросом: «Чего хочу я?», ответ, опять же, был достаточно однородным. «Мы хотим продолжать делать все по-старому, но чтобы ребята из маркетинга думали, что мы согласны с их программой и готовимся реализовывать план».

— Так как же нам видится проблема сейчас? — спросил я.

— У нас две проблемы. Первая — как помочь менеджерам по работе с клиентами почувствовать себя увереннее и поверить, что они справятся с новым планом. Вторая — как изменить среду, чтобы они смогли без опасений сказать нам, что они чувствуют, —вот какой был ответ. Они согласились, что вторая проблема сложнее, но в конечном итоге важнее, и ее решение могло бы предотвратить многие ошибки и напрасную трату усилий в будущем.

П римерно за пять минут они сами решили первую проблему. Это было нетрудно — после того, как они выявили ее» Уже сам факт признания второй проблемы был огромным шагом вперед в их культуре, где никто и никогда не допускал мыслей о чувстве некомпетентности. Вся сессия заняла менее получаса и закончилась тем, что они пошли совсем в ином направлении. Вместо того, чтобы «насильно добиваться соответствия новым требованиям», команда начала устранение препятствий для коммуникаций между разными уровнями в отделе маркетинга.

К ак это часто бывает, в таких случаях, коуч-консультант говорил очень мало, а команда смогла за короткое время сделать очень многое. В результате улучшилась их мобильность.