Блок приемов коуч-консультанта по методу Внутренней игры

 

В се приемы и концепции этой книги применимы как к коучингу, так и к обучению. Этот раздел мне представляется как исходный набор приемов, которые используются в работе коуч-консультанта. Здесь описаны некоторые приемы, которые мы уже обсудили (в этом случае я сделал отсылку на соответствующую страницу), а также новая информация о контроле и обратной связи.

Фокус на критически важных переменных. Это основной прием (см. с. 50-62) для беседы об осознании. Он служит сразу двум целям —уменьшает вмешательство «Я 1» и дает полезную обратную связь для результативности и обучения.

Д ля любой ситуации или деятельности можно выявить критически важные переменные. Лучше ограничиться семью переменными. Для каждой из общих переменных можно определить максимум семь более конкретных подпеременных, Это позволяет фокусу быть как широким, так и узким — как.это необходимо для желаемой цели. Если воспользоваться примером из тенниса, то движение теннисного мяча можно рассмотреть как общую переменную со скоростью, траекторией, направлением, вращением и высотой в качестве подпеременных. Аналогично, общая переменная «потребности клиента» может быть разделена на более конкретные подпеременные. Например, восприятие клиентом выгод, срочности, доступности по цепе и конкурирующих предложений.

П еременная — это не указание сделать что-то. Это фокус внимания. Коуч-консультант слушает, как клиент рассказывает о некоторой ситуации или деятельности и отмечает, на что обращено его внимание, а на что нет. Отвечая на такие вопросы, как: «Что вы замечаете, когда смотрите на А или оцениваете Б?», коуч-консультант и клиент более органично воспринимают то, что осознает клиент. Это позволяет обоим сфокусировать вни­мание ради большей ясности и обучения.

СТОП. Весь коучинг можно рассматривать как применение инструмента «СТОП» (с. 108-121). Коуч-консультант обычно работает до начала работы над заданием или проектом (установочная беседа), во время паузы в действиях или после завершения работы («разбор полетов» — дебрифииг). Во время паузы у коуч-консультанта и клиента есть время установить цели, определить критически важные переменные и поставить себя на место другого, чтобы, насколько это возможно, усилить эффект обучения на предстоящем рабочем опыте. После завершения работы может быть проведен дебрифинг для ассимиляции и максимизации преимуществ обучения.

Транспонирование (поставить себя на место другого). Коуч-консультант не только может поставить себя на место своих клиентов (с, 135-138), но и повысить их осознание ключевых людей, с которыми они взаимодействуют, заставив их поставить себя на место этих людей. Многие измежкомандных или межличностных конфликтов, мешающих работе, которые я наблюдал, можно было разрешить, если бы члены команды научились использовать этот прием. Если его клиенты знакомы с ним, коуч-консультант может просто попросить: «Поставьте себя на место Боба, Мэри, потребителя, конечного пользователя». Умение коуч-консультанта использовать этот прием так, чтобы обеспечить необходимую глубину и задействовать все его сильные стороны, приходит с опытом его применения.

Контрольные вопросы. Есть три вопроса, которые я как коуч-консультант считаю незаменимыми. Все три касаются проблемы контроля. Они помогают клиенту сфокусироваться на том, что можно контролировать, и отказаться от того, что контролировать нельзя. Я не всегда использую их и простой форме, как это показано ниже, но они обычно заключены в любой беседе, особенно в беседе о доверии. Вопросы необходимо задавать в следующем порядке:

ü Что здесь находится вне вашего контроля?

ü Что вы пытались контролировать?

ü Что бы вы могли контролировать из того, что сейчас находится вне вашего контроля?

П ервый вопрос дает человеку шанс признать, что в ситуации, которую он не контролирует, вероятно, существуют многие переменные. Возьмем пример любого делового разговора между А и Б, когда А пытается «высказаться» или «продать идею», или убедить Б в разумности определенных действий. При этом Б может быть начальником, клиентом или коллегой. А может думать, что он достаточно умен и умело представляет свой вопрос. Но сколько факторов успеха А контролирует на деле?

В от их неполный список.

Ø А не контролирует отношение или восприимчивость Б к идее.

Ø А не контролирует то, насколько хорошо Б будет слушать А.

Ø А не контролирует мотивацию, потребности или приоритеты Б.

Ø А не контролирует время, имеющееся у Б

Ø Ане контролирует то, нравится ли он Б.

Ø А не контролирует способность Б понять точку зрения А.

Ø А не контролирует то, как Б собирается интерпретировать сообщение А.

Ø А не контролирует то, принимает ли Б в конечном итоге точку зрения А.

А может пробовать применить логику, факты или изощренные наглядные методы. Б может или уступить, создавая будущую ситуацию «раскаяния покупателя», или решить ни на что не поддаваться.

Ø А может разозлиться и потребовать ответа.

Ø Б может заупрямиться и сказать «нет».

К акие же факторы А все-таки может контролировать?

Ø Свое отношение к Б.

Ø Свое отношение к обучению.

Ø То, насколько восприимчиво он слушает Б.

Ø Свое признание мнений Б.

Ø То, как он использует свою агрессивность.

Ø Свое уважение к выбору Б в отношении согласия или отказа.

Ø Свою «домашнюю работу» в отношении потребностей, ценностей, желаний Б, способности поставить себя на место Б.

Ø Свое уважение к времени Б.

Ø Собственное выражение энтузиазма по отношению к своим идеям.

Ø Время, затраченное на слушание, по сравнению со временем на говорение.

О чевидно, что каждый из этих факторов, которые А не контролирует, важен с точки зрения реакции Б на сообщение А. При этом А начинает понимать, что существует многое, что просто находится вне его контроля. Это может стать неприятным открытием для А.

В от неполный список того, что А пытался контролировать.

Ø А попросил Б о встрече и указал, сколько времени на нее понадобится.

Ø А заранее дал Б общую идею о теме беседы.

Ø А осторожно изложил Б свои аргументы и выгоды.

Ø А подготовился и собрал соответствующие знания и информацию.

Ø А решил, что будет настолько агрессивным, насколько это нужно, чтобы добиться принятия.

К аждый из этих факторов мог бы помочь А добиться успеха, но, очевидно, не мог гарантировать его. В своем желании контролировать результат А мог бы также попытаться контролировать некоторые факторы, над которыми он не властен, и, делая это, он, возможно, будет действовать так, что это будет мешать ему достичь успеха. Например:

Ø А, не добившись непосредственного согласия, может попытаться «ускорить» заключение соглашения.

Ø Б, чувствуя давление, начинает сопротивляться, искать причины для отказа

У веренное управление переменными, находящимися под его контролем, со стороны А не гарантирует того, что Б примет идею А, но может повысить вероятность этого и способствовать чему-либо позитивному в отношениях между А и Б.

В спорте, так же как и в бизнесе, я обнаружил, что сопротивление переменам во многом проистекает из попыток излишнего контроля. Игрок в гольф слишком усердно пытается контролировать полет мяча, его мышцы перенапрягаются, и он теряет контроль. Это похоже на менеджера, который пытается чрезмерно контролировать своих подчиненных. Они «перенапрягаются» и сопротивляются принятию ответственности. В результате — отсутствие истинного контроля над желаемым результатом. Настоящая ответственность — это вопрос выбора и не может контролироваться: она должна быть принята с желанием.

Обратная СВЯЗЬ. Обратная связь часто считается основным приемом коуч-консультанта. Обратной связью обычно называют «оценку результативности». Хотя эта функция может быть выгодной, она делает отношения с коуч-консультантом потенциально уязвимыми для оценки. Существует два полезных вида обратной связи, которые не относятся к традиционной концепции оценки результативности.

Первый — это обратная связь в виде «зеркала». Смысл ее для клиента заключается в большем самоосознании. Вопросы коуч-консультанта позволяют ученику получить больше возможностей для обратной связи из непосредственного опыта, вытекающего как из действия, так и из его результатов. Например: «Каковы последствия х?», «Что вы думаете об у?», «Каковы ваши приоритеты в этом?», «Сколько времени понадобилось на z?», «Во сколько обходится этот проект на сегодняшний день?», «Чего удалось добиться?». Ни один их этих вопросов не подразумевает верного или неверного ответа. Они приглашают клиента лучше осознавать то, что есть.

Второй вид некритической обратной связи возникает, когда коуч-консультант говорит о том, что он замечает. Если играющий говорит: «Я думаю, что когда я бил по мячу, то перенес вес на ногу впереди», — то коуч-консультант может сказать: «Мне показалось, что вес был в основном на той йоге, которая была сзади. Давайте повторим и проверим». Здесь нет никакого суждения о «правильном» или «неправильном» — просто сообщение о том, что наблюдал коуч-консультант. Аналогично, коуч-консультант может поделиться восприятием и мнениями о любой ситуации на работе — с единственной целью: усилить осознание или под­толкнуть мысль клиента, при этом он ничего не оценивает. Однако, многим трудно не услышать оценку в наблюдении других людей. Зная это, коуч-консультант может предпринять необходимые усилия и дать понять, что не собирается критиковать или оценивать.

Н аконец, оценочная обратная связь может быть в некоторых случаях полезной клиенту, если она точна и основана на фактах, Это особенно верно, когда у клиента есть проблемы с ясной и точной самооценкой. При оценочной обратной связи коуч-консультанту следует быть чрезвычайно осторожным, чтобы ограничить оценку результативности и избежать ее возможного восприятия как критики. Коуч-коисультат тоже должен осознавать, что «Я I» клиента уже, по всей вероятности, поджидает возможность превратить оценку результативности в оценку себя. Если допустить это, то любое преимущество обратной связи по результативности может быть упущено из-за вреда, наносимого отрицательной самооценкой.

К огда оценочная обратная связь необходима, она должна подчиняться некоторым общим основным правилам. Она должна быть:

Ø направлена на действие, а не на его исполнителя;

Ø основана на наблюдении факта;

Ø проведена по стандартам, о которых стороны заранее договорились;

Ø проведена компетентным человеком;

Ø проведена в интересах повышения мобильности, т. е. большей ясности или будущего действия.

 

САМ СЕБЕ КОУЧ-КОНСУЛЬТАНТ

М не часто задают вопрос: «Можно ли стать коуч-консультантом для самого себя?» С одной стороны, — нет. Преимущество коуч-консультанта в том, что он предлагает другую пару глаз и другую перспективу и в некоторых случаях держит перед клиентом зеркало. Ценность коучиига заключается именно в том, что коуч-консультант — это не вы, и он может видеть вещи по-другому. Иначе коуч-консультант явно был бы лишним звеном.

С другой стороны, — да. Если коучинг создает среду, в которой человек учится и действует, тогда мы делаем всё это ради самих себя. К сожалению, среду, в которой мы действуем, обычно создает именно наше «Я 1», и не всегда эта среда служит нашим лучшим интересам. Одно из преимуществ внешнего коучинга заключается в том, что когда мы слушаем хорошего коуч-консультанта, нам проще игнорировать чрезмерно оценочные и контролирующие голоса наших «Я 1». Одной из основных функций коуч-консультанта является помощь клиенту в улучшении внутреннего диалога, который влияет на то, как он учится и работает, когда коуч-консультанта нет рядом. Поэтому, пожалуй, лучше ответить— «да». В конечном итоге, самое важное состоит в том, что мы улучшаем свои способности к самокоучингу. А для такой цели периодическое общение с хорошим коуч-консультантом — это большое подспорье.

Коучинг для руководителей как способ самоорганизации. Я видел, как многие корпорации пытаются «устроить» курсы по коучингу для руководителей, но несмотря на огромные усилия, время и средства, затраченные на обучение коуч-консультантов, восприимчивость обучаемых относительно невысока. Неудачи этих программ могут объясняться двумя факторами: 1) коуч-консультантов готовят как коуч-консультантов, а не как тех, кто учится; 2) обучаемым не демонстрируют выгоды общения с коуч-консультантом, и они не принимают ответственности за свой собственный рост и развитие.

Н едавно Мел Бергстейн, директор Diamond Technology Partners, быстро развивающейся фирмы по стратегическому консалтингу, попросил меня помочь разработать для них учебную стратегию. Эта компания, будучи лидером в применении цифровых технологий в бизнес-стратегии, осознанно взялась за обучение и профессиональное развитие своих консультантов, а также клиентов. Компания хотела, чтобы все консультанты прошли подготовку коуч-консультантов, так чтобы они могли лучше развивать способности всех своих проектных групп. Они также полагали, что навыки коуч-консультанта могут стать преимуществом в работе с клиентами. Люди, которым платят за то, что у них есть ответы, не всегда могут с легкостью обучиться навыкам, позволяющим клиенту найти ответы самостоятельно. Это особая задача при подготовке специалистов на роль коуч-консультантов.

П оэтому мы выбрали иной подход. После вступительной презентации методов Внутренней игры в работе для консультантов компании я пригласил желающих принять участие в изучении применения принципов Внутренней игры в практике консалтинга. Каждый участник должен был провести «исследование» по какому-то конкретному случаю, который лично ему или ей был особенно интересен. Результаты должны были быть доведены д о сведения всех желающих в фирме. Никакой дальнейшей работы не предполагалось. Исследования должны были быть проведены в лаборатории рабочего опыта каждого участника. Участники ставили цели, задавали свои собственные вопросы и находили собственные ответы, применимость которых должна была проверяться на их собственном опыте, прежде чем будет открыта другим.

У частникам сообщили, что они сами должны спроектировать исследование. Более того, поскольку обучение должно было произойти при взаимодействии с их собственной работой, требовалось лишь немного дополнительного времени для того, чтобы после установления целей проекта включиться в «учебный брифинг» и «дебрифинг» (инструктаж и «разбор полетов») по обе стороны избранного рабочего опыта (см, «Сэндвич опыта», с. 76). Для всех предусматривались общение с коуч-консультантом по телефону (первоначально — со мной), а также групповая беседа с коуч-консультантом каждые две недели — до тех пор, пока процесс не станет самоподдерживающимся. Начав с одного часа в неделю в течение месяца, каждый участник по своему желанию мог продолжить или бросить проект в соответствии со своей воспринимаемой индивидуальной выгодой.

П роект исследования был очень прост и включал небольшие логистическую поддержку или финансирование расходов. Участники должны были на непосредственном опыте испытать выгоды этого подхода к обучению, иметь возможность поделиться своими открытиями с коллегами, причем сделать это без осознанного усилия; должны были усвоить основные навыки коучинга. Мое непосредственное участие как коуч-консультанта заканчивалось, как только для первоначальных участников исследование становилось самоподдерживающимся процессом, и они принимали на себя роль коуч-консультантов для новых исследователей. Развитие проекта было спонтанным и не предусматривало практически никакого организационого контроля.

П ервым шагом каждого исследователя в проекте было придумать цель исследования. Чтобы помочь им с выбором, предлагались три вопроса: 1) Что вас больше всего интересует в данный момент? 2) Чему «пытается научить» вас ваш текущий рабочий опыт? 3) Чему вам и вашим коллегам было бы полезно научиться? Следующий шаг — выбор рабочей деятельности, которая служила бы лабораторией для исследования, и критически важных переменных для применения в качестве фокуса внимания.

В от примеры исследований, первоначально избранных участниками:

Исследователь 1

Область исследования: понимание потребностей клиента.

Цель исследования: развитие способности думать, поставив себя на место клиента.

Ожидаемые препятствия: фокус на результатах вместо процесса.

Научный опыт: непосредственные встречи с клиентами, встречи с командой для решения проблем.

Выбранные критически важные переменные: процесс мышления клиента, количество и характер задаваемых ему вопросов.

Учебные приемы: транспонирование, контрольные вопросы, СТОП.

Первые результаты: «Испытывая интерес к мышлению других людей, я начал задавать больше вопросов, и они стали удачнее. Ответы становились лучше, и появилось ощущение большего сотрудничества. Встречи стали восприниматься как более интересные и более ценные. Я получил лучшие результаты, уровень стресса понизился, и я ощутил неожиданное удовольствие от такого вида обучения. Я был очень удивлен, когда обнаружил, что члены моей команды стали больше ценить встречи, потому что они видели, что я в большей степени заинтересован в их мышлении, чем хочу поделиться с ними преимуществами своего»

Исследователь 2

ü Область исследования: презентации для клиентов.

ü Цель исследования: как оставаться собранным и сохранить возможность использовать свои способности во время ответственных презентаций.

ü Ожидаемые препятствия: беспокойство и сомнения в себе.

ü Научный опыт: высокий риск — презентации для новых клиентов; средний риск — проектные презентации с командами, работающими с клиентами; малый риск — не связанные с бизнесом презентации по боевым искусствам.

ü Выбранные критически важные переменные: уровень заинтересованности клиента, степень моей собранности.

ü Учебные приемы: транспонирование, введение новых определений.

ü Первые результаты; «Когда я фокусировал больше внимания на клиенте, я обнаружил, что я сам стал менее застенчивым. Мои ответы стали более интуитивными, и клиент, казалось, почувствовал больше уважения к себе. В результате моя уверенность росла. Участие в деятельности с малым или средним уровнем риска в конечном итоге позволило мне чувствовать себя более собранным в ситуациях с высоким риском. Я также понял, что самое большое давление на свое собственное мышление оказывал прежде всего я сам».

Исследователь 3

ü Область исследования: многоцелевое планирование.

ü Цель исследования: как упростить процесс планирования для комплексных, тесно связанных между собой задач.

ü Ожидаемые препятствия: ощущение того, что нужно сделать очень много в условиях нехватки времени; сохранение четких приоритетов при выполнении детализированных и комплексных задач.

ü Научный опыт: работа по своим ежедневным спискам дел.

ü Выбранные критически важные переменные: задачи, которыми руководил я сам или другие люди, степень сложности процесса планирования, объем запланированных обязательств, изложенных в письменном виде.

Первые результаты: «Я с удивлением обнаружил, что для задач, которые я воспринимал как те, что «обязательно надорешить», мое планирование было гораздо более сложным, по сравнению с теми задачами, которые я решал, потому что считал их важными. Это позволило мне понять, как я бессознательно саботировал те задачи, к которым, как мне казалось, меня принуждали. Это поднимает ряд очень интересных вопросов о том, как я выбираю работу, которую выполняю. Время, которое я трачу на составление письменных планов, уменьшается, и усиливается чувство завершенности важных заданий».

К огда я писал эту книгу, было еще рано оценивать долгосрочные выгоды от этой инициативы. Но первые результаты были обнадеживающими и показывали, что можно начать массовую учебную инициативу, не требующую больших организационных усилий или контроля.

С начала большинство исследователей испытывали некоторые трудности с запоминанием учебного контекста. Это была новая процедура, требующая самодисциплины и не предусматривающая обычных организационных стимулов. Несмотря на добрые намерения, они обнаружили, что путь наименьшего сопротивления предполагал попадание в инерцию исполнения. В начале учебной кривой им помогло использование блокнота исследователя, в котором они фиксировали свои мысли для инструктажа и «разбора полетов» (брифинга и дебрифинга). Им также была необходима поддержка в форме регулярных бесед с коуч-консультантом, чтобы поделиться с ним трудностями, а также успехами. Коуч-консультант учится предвидеть перепады настроений— от высоких ожиданий в начале любого нового предприятия до горького разочарования при виде того, какое действие оказывают старые привычки и препятствия прошлого.

Н о когда исследователи начинали понимать выгоду от подобных затрат времени и начинали создавать новую реальность как часть своей рабочей жизни, мобильность становилась самоочевидной. Тогда они чувствовали уверенность и приглашали других членов своей команды к участию в проекте и становились их коуч-консультантами. Это увеличило число параллелей с их непосредственной рабочей средой. Обычным делом было слышать их разговоры в рабочих командах о том, что ониизучают и что обнаруживают. Число участников увеличилось, потребовалось большее число коуч-консультантов. Инициатива спонтанно распространилась со своей собственной скоростью, без обычного сопротивления, с которым, как правило, сталкивается большинство инициатив в области организационных перемен.

К оучинг не может происходить в вакууме. Если ученик не хочет учиться, то не имеет никакого значения, насколько хорош его коуч-консультант. Коучинг —- это танец, в котором ведет не коуч-консультант, а ученик. Самый лучший способ для коуч-консультанта научиться этой роли — знать, что означает быть учащимся, который получает преимущества от общения с коуч-консультантом.

Н едавно Билл Блейзек, редактор делового журнала The Executive Coach, беседовал со мной о коучинге по методу Внутренней игры в бизнесе. Приведу здесь несколько фрагментов нашей беседы, которые подчеркивают некоторые, еще не освещавшиеся аспекты коучинга и выделяют те, о которых стоит сказать еще раз.

Б. Б.: Как вы думаете, почему коучинг стал такой популярной темой в деловом и корпоративном мире?

Т. Г.: Потому что стало более важным обучение. В так называемый «век знаний в бизнесе» ключевым конкурентным фактором стало то, насколько хорошо и быстро вы можете обеспечивать профессиональный рост своих людей.

Поэтому первая и постоянная задача коуч-консультанта — это делить ответственность за обучение со своим клиентом. Согласно Внутренней игре, это означает, что подопечный не только желает учиться у коуч-консультанта, но и берет на себя ответственность за обучение на своем повседневном опыте.

Б. Б.: Как вы думаете, должны ли менеджеры быть коуч-консультантами?

Т. Г.: Им следует учиться коучингу. Но это не означает, что они должны отказываться от своей основной обязанности добиваться результатов в бизнесе с помощью людей. Менеджер — коуч-консультант учится носить разные шляпы в разной обстановке. Как менеджер он может сказать своей команде: «Вот это нам нужно сделать по таким-то стандартам, за такое-то время и стакими-то ресурсами». Если же он в шляпе коуч-консультанта, то он, возможно, скажет: «Теперь» когда вы представляете себе цели, чему нам нужно научиться, чтобы достичь их?» Его основная обязанность как коуч-консультанта — сохранение целостности команды и развитие навыков, необходимых для достижения целей результативности. Коуч-консультант— это тот, с кем вы должны чувствовать себя в безопасности, раскрывая свои недостатки, ошибки и личные устремления. По этой причине в некоторых средах функции коуч-консультанта и менеджера лучше поручать разным людям.

Б. В.: Значит менеджер отвечает за установку четких целей, тогда как коуч-консультант помогает сотрудникам достичь их?

Т. Г.: Да. Коуч-консультант также помогает отдельному человеку или команде убедиться в том, что цели человека, команды или корпорации, насколько это возможно, скоординированы так, чтобы конфликт между этими целями был минимальным.

Б. В.: Какого рода проблемы в бизнесе, но вашему мнению, может помочь решить Внутренняя игра?

Т. Г.: Проблемы, которые включают человеческий фактор. Сейчас таких проблем стало гораздо больше, и обычно они решаются менеджерами, которым привычнее решать проблемы систем и проектов. В наше время такая стратегия не работает. Бизнес-системы должны гармонизироваться с процессами, обеспечивающими лучшую работу и развитие людей, а не наоборот.

Б. Б.: Итак, при большем внимании к Внутренней игре в корпоративной среде, системы — т. е. то, как организовано дело и какие стратегии используются, — начнут переплетаться с человеческим фактором.

Т. Г.: Думаю, что да. Чем больше руководители бизнеса будут признавать то, что люди действительно являются их самым большим ресурсом, тем больше они адаптируют бизнес-системы и модели к тому, что подходит человеку. Менеджеры должны быть не просто менеджерами проекта, а гораздо большим. Они должны усвоить новый уровень навыков работы с людьми, чтобы справляться с работниками, от которых требуют все больших результатов и которые в то же время должны чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы учиться и расти. Мне кажется ироничным, что повышенные конкурентные требования в новом веке будут требовать от бизнес-менталитета большего сходства с менталитетом человека. Раньше руководители, возможно, могли добиться успеха без многих навыков или заботы о человеческих слабостях и чувствах. Теперь без глубокого понимания человеческого фактора и умения обращаться с ним ничего может не получиться. Угроза увольнения уже недостаточна для того, чтобы добиться сотрудничества. Лучшие работники будут независимо мыслящими людьми, которые, если им не нравится, как с ними обращаются, будут просто искать лучшую рабочую среду.

Б. Б.: Я учился в университете штата Огайо в годы царствования великого Вуди Хейеса (Вуди Хейес— старший тренер по американскому футболу университета штата Огайо), и было ясно, что игроки боялись его. Винс Ломбарди (Винс Ломбарди — знаменитый тренер по американскому футболу.) тоже не церемонился. В наши дни существует множество стилей коучинга: от жесткого до мягкого. Какое место среди них занимает Внутренняя игра?

Т. Г.: Стиль это одно, а сущность — другое. Важно, чтобы была забота. Коуч-консультаит должен заботиться о человеке, с которым он работает, и тот должен знать об этом. Тогда найдется место как для жесткого, так и для мягкого стилей. Было время, когда мне был нужен более отзывчивый и ободряющий подход. Очень многое зависит от ситуации и взаимоотношений, которые установились между коуч-консультантом и учеником. Я не думаю, что хорошие взаимоотношения в коучинге можно вообще характеризовать как «страх». Страх обычно вызывает самовмешательство и снижает результативность. Эти взаимоотношения, как мне кажется, должны подразумевать взаимное уважение и доверие, и при этом обязательное соблюдение коуч-консультантом интересов своего клиента.

Б. Б.: Я подумал о тренере вроде Джона Вудена (Джон Вуден —легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, Лос-Анджелес.). Кажется, он более руководствовался своими ценностями, чем доминировал над игроками с помощью страха.

Т. Г.: Я знаком с Джоном Вуденом, и мы с ним говорили об этом. Знаю, что он завоевал огромное уважение своих игроков, несмотря на то, что он довольно тихий человек. Я знаю и то, что он мог быть очень прямолинейным, и нельзя было обвести вокруг пальца. Думаю, он был так уважаем, потому что всегда учился. В результате он воспринимается как сочетание скромности и одновременно настоящего авторитета. Эта комбинация поддерживала такую среду для коучинга (тренерской работы), в которой студенческий баскетбол достиг самых лучших результатов.

Б. Б.: Если говорить о соотношении жесткого и мягкого подходов к коучингу, то есть люди, которые верят в то, что для совершенствования нам надо сфокусироваться на негативном и перестать обманывать себя. Они, похоже, выступают за «любовь без сантиментов» в области результативности. Ваше отношение к этому?

Т. Г.: Ну, нет ничего плохого в любви без сантиментов, если вы уверены в том, что любовь еще жива. Гораздо проще перейти к жесткому гневу, жесткой критике, жесткой мести. Как я уже сказал, забота коуч-консультанта об ученике и уважение к нему должны быть явными. Чем более они очевидны для учащегося, тем жестче может быть коуч-консультант. Но если вы слишком суровы с кем-либо, кто вам не доверяет, вы убьете как раз то, что собираетесь оживить. Вы пожнете больше сомнений в себе, чем уверенности в себе. Поэтому заботливый коуч-консультант должен быть мудрым и знать, когда следует быть жестким, а когда — ласковым.

Б. Б.: Одна из ваших идей, которая мне кажется наиболее интригующей, — мысль о том, что коучинг не требует экспертных знаний — компетентности в предмете. Это противоречит традиционному образу мыслей. Пожалуйста, объясните, почему вы так думаете?

Т. Г.: Прежде всего, нужно сказать, что нет ничего плохого, если у коуч-консультанта есть экспертные знания по данному предмету, если только они не используются для того, чтобы заставить подопечного чувствовать себя дураком, или помешать ему учиться. Когда вы много знаете, начать учить очень легко. Но коучинг заключается не в том, чтобы говорить клиенту о том, что вы знаете, а в том, чтобы помочь ему обнаружить то, что он уже знает или может узнать для себя. Преподавание требует значительного времени и подразумевает передачу знаний. Коучинг же можнорассматривать не как процесс сложения, а как процесс вычитания или отучеиия от того, что мешает движению вперед к желаемой цели клиента.

Б. Б.: Не могли бы вы привести пример беседы с коуч-консультантом, у которого нет экспертных знаний?

Т. Г.: Мне вспоминается моя презентация по Внутренней игре перед Хьюстонским филармоническим оркестром. После краткого вступления они захотели увидеть демонстрацию, при этом добровольцем вызвался музыкант, играющий на тубе. Я не играю на музыкальных инструментах и никогда не слышал, как звучит туба. Когда он поднялся на сцену, я спросил его, чему он больше всего хочет научиться.

— Мне кажется, что самым трудным является артикуляция в верхнем диапазоне, — сказал он. — Я понятия не имел, о чем он говорит, но попросил его сыграть небольшой отрывок. Как мне показалось, получилось хорошо, но он покачал головой, явно недовольный своим исполнением.

— Что вы заметили? — спросил я, понимая, что мне не нужно ничего знать, потому что я собирался положиться на его знания.

— Звучало недостаточно чисто.

— Откуда вы знаете? — спросил я.

— Хороший вопрос. На самом деле я не слышу, когда это происходит, потому что раструб тубы находится слишком далеко от моего уха. Но я чувствую это языком, — сообщил он, подводя меня к критически важным переменным, которые были нужны для фокуса внимания.

— Что же происходит с вашим языком?

— Когда я играю трудный пассаж, вроде этого, с нотами верхнего диапазона, возникает чувство сухости и небольшого опухания.

Т еперь у меня было все, что нужно. — Сыграйте этот отрывок еще раз, но теперь не старайтесь соблюдать чистоту артикуляции. Я просто хочу, чтобы вы отметили, не будет ли каких-либо изменений в ощущении сухости языка, пока вы играете.

О н сыграл еще раз, и я не заметил никаких изменений. Для моего неподготовленного уха и то, и другое звучало хорошо. Но остальные музыканты встали с мест и устроили ему овацию! На его лице была довольная и несколько удивленная улыбка

Н е показывая никакого особого интереса к его достижению, я спросил, что он чувствовал, когда играл.

— Язык был все время влажным, — ответил он, — и никакого опухания.

— Почему, как вы думаете, это произошло? — спросил я, хотя уже сформулировал в голове ответ.

— Я был более расслаблен. Давления не было, когда вы попросили меня не добиваться чистой артикуляции, мне было любопытно проследить, что происходит с языком.

— Может быть, когда вы чувствуете давление, — добавил я, — беспокойство немного сушит язык, и он кажется распухшим. Когда же вы сфокусированы на том, что происходит, то большого давления нет. Вы просто избавляетесь от страха, и «Я 2» знает, что ему делать.

Б. Б .: Таким образом, коуч-консультант, не имея технических знаний, может помочь клиенту преодолеть то, что мешает его результативности.

Т. Г.: Да. Вам не нужно требовать от клиентов, чтобы они знали больше или меньше того, что они знают на самом деле. Вы хотите быть точным. Определите разрыв между тем, что известно, и тем, что нужно знать. Затем, если вы обратите пристальное внимание на опыт, вы сможете избавиться от вмешательства, и произойдет обучение, которое необходимо для устранения разрыва. Может быть, человеку, ощущающему недостаток знаний, нужно пойти к учителю. Разрыв может быть ликвидирован также с помощью обучения на опыте. А коуч-консультант дает неоценочное осознание, так чтобы обучение могло произойти в любом случае.

Б. Б.: Насколько я понял, такие беседы с коуч-консультантом не требуют больших затрат времени.

Т. Г.: Это так. Если коуч-консультант не играет роли учителя и не решает чужие проблемы, много времени не требуется. Если доверие между учеником и коуч-консультантом установлено, и они оба понимают процесс, то эффективный коучинг может иметь место в рамках одного-единсгвенного вопроса. Краткая установочная беседа до данного учебного опыта и краткий «разбор полетов» после него—вот и все, что нужно. Это может быть очень насыщенная деятельность — краткая по времени и длительная по отдаче.

Б. Б.: О времени. Я бы сказал, что рано или поздно каждому клиенту, который нуждается в коучинге, потребуется помощь в управлении временем. Насколько применимы в такой ситуации принципы Внутренней игры?

Т. Г.: Прежде всего, управление временем — это неверное название. Не важно, что мы делаем, время движется вперед, как всегда, мы на него не влияем. У нас нет иного выбора, как оставаться в настоящем. Мы не можем немного пож