Уточнение различий между «Я 1» и «Я 2»

К ак можно подчеркнуть различие между «Я 1» и «Я 2»? Я назвал «Я 1» придуманным «Я», или умственным построением, а «Я 2» — это то, с чем мы рождаемся, созданное [Богом] «Я». Поскольку все мы обладаем способностью думать, мышление также является частью «Я 2». Но концепции, которые мы формируем посредством нашего мышления, существуют отдельно и отличаются от того «Я», которое порождает их.

Э ти концепции, придуманные нами самостоятельно или в результате действия внешних условии, оказывают на нас сильное влияние. Например, если я связываю себя с концепцией «Я недостаточно хорош», то я, возможно, начну смотреть на свои чувства и поведение через призму этой концепции. Я буду толковать то, как другие смотрят на меня, через эту же призму. И, несомненно, я найду массу «подтверждений» своему отрицательному представлению о себе. Негативная концепция будет подкрепляться и использоваться для поиска более надежных доказательств. Это самореализующееся пророчество.

О сознавая силу отрицательных концепций «Я», некоторые люди пытаются повернуть процесс вспять, принимая позитивные концепции. Но концепция «Я лучше всех» — тоже просто концепция. Несмотря на то, что позитивная концепция «Я» может вызвать больше позитивного поведения, я никогда не был удовлетворен простой сменой негативной программы на позитивную. Пусть наши представления о себе могут быть перепрограммированы, как компьютер, но хочу ли я видеть себя в роли компьютера, работающего по программе? Мне важно признать, что мои концепции «Я», позитивные они или негативные, верные или неверные, — это только умственные построения, т. е. они состоят из мысли, и они — это не я. Я — это что-то другое.

Т о, что я есть на самом деле, предшествует любой моей мысли о себе. Меня интересует это «Я», от младенчества и далее на всех стадиях естественного развития. Если я принимаю это «Я», то могу выразить ему признание за каждое качество, чувство, мысль, порыв и поведение, которые истинны и превосходны. Мне не трудно признать великолепие, доброту и силу, создавшего это. В такие моменты власть «Я 1» невелика. Я рад быть самим собой, и мне не нужно никому ничего доказывать.

К онечно, мои концепции «Я» могут помешать или исказить это «Я», вызвав поведение, которое совсем не истинное и не превосходное. Если эти искажения можно отделить от «Я 2», они могут стать частью яркого ковра нашего существования. Тогда можно найти еще более высокую оценку существованию и качествам «Я 2».

Н ет сомнений в том, что «Я 2» в процессе своего развития на пути к независимости очень чувствительно к широкому диапазону вредных и ограничивающих микроконцепций о нас самих. Все мы выросли в обществе, большом или малом, и мы легко поддаемся влиянию преобладающего мышления этого общества. Представления, ценности и концепции достаточно эффективно передаются новичкам и быстро становятся частью «программного обеспечения» нашего «Я 1». По мере того как мы стараемся понять, кто мы такие и как нас оценивают другие люди, наше восприятие может быть достаточно нестабильным и казаться непроизвольным. То мы видим себя как состоявшихся, уважаемых и любимых. А потом, не справившись с заданием или заметив, что кто-то нас недолюбливает, мы смотрим на себя как на недостойных существ, у которых нет ни добродетелей, ни способностей.

П о мере того как наше «Я 2» движется к независимости и лучшему осознанию, оно может научиться различать предопределенное программное обеспечение и свою истинную природу и выбирать, что принять, а что отвергнуть. Используя эту способность различать, мы можем избавиться от искажений, тормозящих наш рост.

Моя страсть к этой теме отчасти коренится в том, что я испытал то плохое, что может предложить «Я 1», и мне повезло, что я смог признать и оценить то лучшее, что есть в «Я 2». Для меня важно не само философское различие между ними, а способность видеть его. Когда я буду способен соединиться с «Я 2» посредством чувств, я смогу по-настоящему принять его. Мне нужно ощутить «Я 2» внутри себя. Тогда я действительно могу начать процесс самораскрытия, и становится явным отличие чисто концептуального «Я». Хотя некоторая комбинация обоих «Я» всегда будет присутствовать в том, что я делаю, смысл Внутренней игры — научиться полностью выражать «Я 2» с минимумом самовмешательства.

Н аконец, есть один аспект «Я 2», который не выделялся особо в книгах о Внутренней игре в спорте. Это часть «Я 2», которая способна на сознательную и целенаправленную мысль. Если «Я 2» всегда получает признание за отличные результаты, активное мышление не всегда является важным требованием для удара по мячу в теннисе или гольфе. На самом деле, в спорте кажется, что результаты должны быть выше, если мыслящий разум не действует. Но на работе большинству из нас нужно думать. И не только о том, что мы делаем, но и почему.

С пособность «Я 2» быть сознательным — создавать или признавать значение и выполнять целенаправленное действие — это одно из наиболее характерных свойств человека. Два человека могут вместе играть в теннис, но только один из них будет знать, почему он это делает Аналогично этому, два человека могут выполнять одну и ту же работу, и только один из них может ясно представлять себе цель работы или почему нужно постараться выполнить ее хорошо. Следующий раздел этой главы посвящен силе осознанной мысли и целенаправленного действия на работе.

Д. R — ДРУГ-РУКОВОДИТЕЛЬ

 

В течение последних двадцати лет я постоянно общался со многими руководителями, говорил с ними об оптимальной результативности и развитии способностей людей на рабочем месте. Серия бесед с одним из них мне кажется особой.- Я имею в виду свое общение с человеком, которого я буду называть «мой друг-руководитель». Возможно, он самый успешный руководитель из тех, с кем я знаком, но не из-за своего положения, а благодаря своей замечательной способности достигать целей и осуществлять мечты. Во время наших бесед я многое узнал о росте и развитии человека на работе. За более чем двадцать лет он стал самым ценным и уважаемым из моих друзей. Из уважения к его личной жизни и учитывая неформальную природу нашего общения, я буду называть его просто Д. Р.

М ногие из наших с Д. Р. разговоров происходили во время игры в теннис. Мы играли не на очки, а просто перебрасывались мячами и беседовали. Когда же разговор требовал большего внимания, мы делали передышку и оканчивали диалог у сетки Д.Р. говорил, что он играет в теннис ради благ физической на­грузки, а для меня это был исключительный опыт, который я извлекал из нашего общения

Т рудно описать влияние на меня этих бесед. Замечания Д. Р. были полны здравого смысла. Они были просты и глубоки одновременно. Иногда они были так просты, что только из уважения к его замечательной личности и профессиональному успеху я принимал их близко к сердцу. После игры я приходил домой и обдумывал его слова. Порой требовалось некоторое время, чтобы осознать, как философское, так и практическое значение того что он сказал Д Р. не считает себя философом. Его, как человека практического, теория интересует только в той степени, в какой она может помочь ему достичь своих целей.

Д.Р много путешествует, и его воззрения проистекают из обширного международною опыта общения с разными культурами, и в то же время кажется, что его мысли превосходят их все. Его всегда больше интересовало то, что объединяет людей, чем то, что их разъединяет.

М ы обсуждали стили управления на Западе и Востоке, говорили об их общих сильных сторонах и слабостях, об обучении и общении в рамках организаций. Мы рассуждали о том, как важно, чтобы человек думал за себя, и о том, как легко целостность личности может быть принесена в жертву из-за давления группы или общества, частью которых является эта личность. И почти во всех наших беседах мы обсуждали, что для человека означает добиться успеха.

О днажды после особенно напряжённой игры и относительно короткой беседы Д. Р. вручил мне листок бумаги, распечатку со своего компьютера, и сказал: «Вот прорыв в том, о чем мы говорили. Мне интересно, что вы думаете по этому поводу». Я взял листок и отправился домой в предвкушении.

«Мобильность». Единственный заголовок этой странички гласил: «Мобильность». Одно слово в заголовке, несколько сотен слов текста и очень простой рисунок Леонардо да Винчи — «универсальный человек»: руки и ноги вытянуты, стрелки указывают на возможность движения во всех направлениях.

К ак и Леонардо да Винчи, Д. Р. — гений в своей сфере, а так­же — разносторонний «студент» во многих других. И тот, и другой обладают мышлением, которое оценивает внешний вид вещей, но больше восхищается их глубокой, скрытой структурой.

Т екст Д. Р. начинался с простого введения:

Н екоторые факторы, способствующие продвижению людей к желаемым целям или мешающие им вообще когда-нибудь их достичь.

З атем следовало определение:

М обильность. Способность двигаться или быть движимым.

З атем — развитие определения:

П рименительно к нам, это означает способность двигаться или приспосабливаться, меняться или быть изменяемым. Это также означает способность достигать своих целей способом, приносящим удовлетворение, т. е. в нужное время и так, как нам это нравится. Поэтому мобильность — это не только перемена, но и удовлетворение, и гармония с собственным прогрессом.

С идя дома, я задумался: «Что же Д. Р. действительно хотел сказать этой своей мобильностью?» Сначала я решил, что это просто гибкость и своевременное выполнение, но «достигать желаемых целей способом, «приносящим удовлетворение» означало, что рабочие и личные цели должны достигаться в одно и то же время. Это простое понятие, но оно имеет значительный и глубокий смысл. Ясно, что Д, Р. понимал, что личная реализация на работе возможна, но он сознавал и то, что это случается редко. Более распространенное понятие — личная реализация есть последствие достижения целей. Мобильность, по новому определению, означает, что и цель, и путь к ней могут и должны приносить удовлетворение.

Д алее Д. Р. писал о переменах и осознании. Эти темы мы часто обсуждали в связи с переменами отдельного человека, а также макропеременами на организационном уровне. Д. Р. особо интересовался моментами, которые были верны для всех уровней:

Т акое движение позволяет лучше осознавать и дает возможность умело вносить изменения, если это необходимо. Возможность вносить изменения в процессе перемен может иметь значение для успеха и неудачи.

Э то именно то, что я как коуч-консультант видел в процессе Внутренней игры как в спорте, так и на работе. Когда теннисист или работник лучше осознает происходящее, перемены пойдут органически. Процесс обучения и режиме осознания мягок, но эффективен. Он гораздо менее механистичен и принудителен, чем командно-административный метод. Гармония с «Я 2» в процессе перемен позволяет добиться большего осознания, что, и свою очередь, позволяет провести перемены более деликатно.

Д алее Д. Р. описал одну из самых больших трудностей, с которыми во время перемен сталкиваются как отдельные люди, так и организации, — осуществление перемен ради них самих.

К огда люди чувствуют некоторое разочарование, они склонны думать, что само проведение перемен все уладит. По непродуманные перемены дадут непредсказуемые результаты.

Е сли бы компании понимали это последнее предложение, они могли бы экономить миллиарды долларов и бесчетные часы работы, которые тратятся в ненужных попытках провести изменения. Я понял, что как в спорте, так и на работе не следует пытаться изменить все, что, как мне кажется, должно измениться. Если бы необходимыми переменами занимались с неоценочным осознанием, то многие другие проблемы разрешились бы сами собой.

С ледующую мысль, высказанную Д. Р., я уловил не сразу:

П еремены ценны, если только они синхронизированы со всеми остальными элементами и осуществляются в верных пропорциях. Мобильность дает нам способность двигаться, но не причину этого движения. Способность меняться не гарантирует, что осуществляемые перемены приведут к успеху. Поэтому мобильность должна быть тесно связана с направлением. Когда один фактор отделен от другого, оба окажутся бесполезными. Без направления перемены не будут успешными.

Я понял, что Д. Р, говорит о чем-то сходном с системным подходом. Природа полна примеров систем, которые работают только тогда, когда все необходимые элементы присутствуют и функционируют синхронно с другими элементами. Если вы проводите перемены в одной части системы, вы можете спровоцировать непреднамеренное изменение в другой части и, таким образом, — во всей системе. Химическое вещество для очистки воды может погубить водоросли, которыми кормится рыба, также очищающая воду.

Э то явление к тому же наблюдается в семейных системах, в частности, в тех семьях, где сталкиваются с проблемами зависимости [от наркотиков или алкоголя] Когда лечение получает только один член семьи, роль других членов, тоже боровшихся с этой зависимостью выпадает из баланса. Иногда это нарушение баланса так велико, что возникает еще более сильное давление на человека, заставляющее его вернуться в состояние зависимости

В бизнесе можно найти массу примеров непродуманных перемен, которые не идут во благо организации в целом. Перемены, предназначенные для решения одной проблемы, вызывают десять других. Решения, принятые в одном отделе, негативно влияют на другой отдел, что в конце концов превращается в гораздо более серьезную проблему.

Д ля проведения конкретных перемен, соответствующих общей цели и в то же время синхронизированных с другими переменами, требуется расширенный уровень осознания всех важных элементов системы. Перемены для решения конкретных проблем без осознания их действия на другие системы могут и обычно приводят к победе в краткосрочной перспективе, но оборачиваются неудачами для системы в целом.

Л исток Д. Р заканчивался списком пяти элементов мобильности.

1. Признайте свою мобильность, потому что она у вас есть.

2. Хорошо представьте себе возможную картину того, где вы хотите оказаться.

3. Будьте готовы вносить изменения в свой процесс перемен.

4. Сохраняйте ясность своей цели.

5. Синхронизируйте движение и направление.

В ысшая мобильность. Основная мысль, которую я уловил, заключалась в получении свободы движения для достижения внутренних и внешних целей. Я также понял, что это потребует разрушения связей с ненужным внешним конформизмом и замены их более высоким уровнем осознания и мышления. Некоторым образом это вписывалось в мое знание о важности предоставления возможности «Я 2» для лучшего самовыражения. Это имело отношение к треугольнику работы и необходимости достижения как учебных целей и целей удовольствия, так и намеченных результатов Мобильность также ценит осознание, выбор и доверие. Мобильность была сущностью того что я узнал о Внутренней игре работы. Все же в этом понятии мобильности было что-то еще, что мне предстояло понять, и я очень хотел узнать, что это.

К ак я мог применить мобильность к своей собственной работе? Может ли на самом деле процесс работы приносить такое же удовлетворение, как и получаемые в результате него'достижения⁹ Что же действительно означает быть довольным своим прогрессом — как внутри, так и снаружи? Могу ли я достичь мобильности, а затем помочь в этом своим клиентам?

П редпринимая шаги. Давайте внимательнее посмотрим на то, что означает каждая из инструкций Д Р. с точки зрения мобильности и что можно сделать для устранения препятствий.

1. Признайте свою мобильность, потому что она у вас есть. Подумайте о каком-либо аспекте своей работы, который, как вы считаете, не приносит вам удовлетворения. Оцените удовлетворение по шкале от одного до десяти (10 — самая высокая степень, 1 — самая низкая)- Рассмотрим три измерения мобильности: 1) вклад в достижение ваших внешних целей; 2) вклад в ваше внутреннее удовлетворение; 3) что вы чувствуете по поводу количества времени, уделяемого работе, чтобы выполнить все вышесказанное.

П редположим, вы оценили свое общее удовлетворение на 4-5 и задержались на этом уровне в течение некоторого времени. Мобильность означает, что вы можете повысить уровень удовлетворения во всех трех измерениях. Мобильность не подразумевает, что вы сразу узнаете, как перейти от 4- 5 к 8, она просто означает, что вы осознаете, что можете найти способы, позволяющие это сделать, если захотите.

П ризнать свою мобильность, так чтобы по-настоящему поверить, что вы можете добиться большего удовлетворения от работы, не всегда просто. Вероятно, на пути к удовлетворению есть препятствия, или вы не были бы разочарованы. Но за всемиэтими препятствиями, внутренними и внешними, есть желание, надежда и способность двигаться к цели. Чтобы стать мобильным, вам нужно признать обе стороны уравнения.

М ожет произойти такой внутренний диалог. «Да, я верю, что могу добиться большего удовлетворения в этом аспекте моей работы, но..». Вы можете услышать как голос оптимизма, так и голос сомнения, запишите, что они говорят. Если препятствия теснятся у нас в голове, записывайте их, пока не запишите все. Отметьте, какие из этих препятствий внешние, а какие внутренние. Затем обратитесь к своим внутренним ресурсам. Вы использовали эти ресурсы раньше, чтобы выбраться. Вы уже достигали некоторых целей раньше. И наконец, помните, что сущность вашей способности двигаться к желаемой цели состоит в том, что существуете вы, т. е. потому, что вы — человек, и ни по какой иной причине. Признание присущей вам мобильности может помочь найти дорогу через препятствия — как реальные, так и мнимые. Это ваш первый и самый важный шаг.

С амое распространенное препятствие для признания мобильности — это думать, что ваши обстоятельства делают эту мобильность невозможной. Действительно, всегда существует что-то, находящееся вне нашего контроля. Но это не может остановить вашу природную мобильность. Мобильность не зависит от обстоятельств. Она не зависит от прошлого. Она даже не зависит от вашего мнения о том, есть ли она у вас или нет. Мобильность не фокусируется на том, что она не может контролировать, но движется, меняя то, что находится под ее контролем. Мой собственный опыт показывает, что даже в минуты безнадежности мобильность все равно здесь и ждет, чтобы ее признали и, тем самым, активировали.

С амый простой способ убедить себя в том, что у вас нет мобильности — это сформировать несгибаемые концепции самого себя и своего поведения: «Я такой и поступаю так». Свобода — это понимание того, что у вас всегда есть выбор начать двигаться в любом желаемом направлении, независимо от прошлого. В этом заключается сущность первого шага. У вас есть мобильность, и она всегда у вас была. Просто может понадобиться время от времени напоминать себе об этом факте.

В от хорошо известная цитата Иоганна Вольфганга Гете, немецкого поэта, драматурга, романиста и философа 18 в., об огромной силе, доступной тем, у кого есть смелость признать свою мобильность: «Что касается всех актов инициативы, есть одна элементарная истина, незнание которой убивает бессчетные идеи и прекрасные планы: в тот момент, когда человек определенно отдает себя, тогда в движение приходит и Провидение. Происходят разные вещи, помогающие человеку, то, что иначе никогда бы не произошло. Целый поток событий исходит из этого решения, привлекая в пользу человека все виды непредвиденных случаев и встреч и материальной помощи, о появлении которых никто и не мечтал. Что бы вы ни делали и о чем бы ни мечтали, начните это. В смелости есть талант, сила и волшебство. Начните сейчас».

От … До

Работа = Результативность

 

 

О днажды я выполнял упражнение по установлению целей со старшими менеджерами крупной компании, переживающие серьезный переходный период. Их цели, изложенные на бумаге были разными и неясными. Но когда каждому из них дали по карандашу и попросили изобразить текущее и будущее состояние, у получившихся рисунков было удивительное сходство. На шести из десяти рисунков было изображение пробиваемой кирпичное стены. До этого момента они, по сути дела, не высказывали никакого признания о том, что существуют серьезные препятствия. К тому же проявилось общее согласие о природе препятствий, представленных кирпичными стенами. Таким образом, важная информация, которая уже существует внутри нас, может иногда стать понятнее с помощью изображений, а не слов.

О целях обычно говорят, что они должны быть конкретными, измеряемыми и реалистичными. Хотя я достиг многих таких целей, мне не нравится ограничивать процесс этими критериями. Мои наиболее важные цели начались как очень невнятные совершенно не поддающиеся измерению, и в тот момент они определенно казались нереалистичными. Я пытаюсь делать конкретными и реалистичными свои обещания, но у стремлений не должно быть границ. Для целей важно, чтобы они исходили из желаний.

К огда я как тренер спрашиваю играющих в теннис, что бы они хотели улучшить в своей игре, они говорят: «Я хочу играть так, чтобы все мячи проходили над сеткой и попадали в корт». Когда я затем спрашиваю, насколько больше мячей они хотят забивать, они отвечают, скажем, на 50% или 70%. «Действительно ли вы хотите, чтобы все ваши мячи попадали в корт?» - опять спрашиваю я. Ответ всегда: «Да, но думаю, что это нереалистичная цель». Верно, это нереалистичная цель, но это реалистичное желание. Вы не бьете по мячу потому, что хотите пропустить его. Вы хотите, чтобы все ваши мячи попадали в поле на стороне противника. Вы также можете хотеть, чтобы каждый удар был красив и приносил радость. Цели должны быть реалистичными, но желания — это совсем иное дело.

Ж елание хочет того, чего оно хочет. Желание — это чувство, которое может дать картину или видение того, чего оно хочет. Оно может быть похожим или непохожим на то, чего хотят другие люди, но истинное желание никогда не заимствуется у других. Так что самое сложное для получения ясной картины вашего направления - это способность отличить свою картину от множества картин, которые «рисуют» другие люди.

Ц ели, направленные на результат, измерить гораздо проще чем учебные цели или цели опыта, но это не делает их более важными. Я вспоминаю интервью с Мишель Кван, олимпийской чемпионкой по фигурному катанию, после того как она уступила золотую медаль на Зимней олимпиаде 1996 г. Репортер попросил ее описать свое разочарование. Она сказала, что ее настоящей целью было кататься на Играх настолько хорошо, насколько она сможет. «Думаю, у меня это получилось, — сказала она. Я каталась от всего сердца и привезла домой серебро. И мне очень хорошо, когда я думаю об этом». Ясно, что у нее было две цели: выиграть золото и кататься от всего сердца. Одна цель была конкретна и измерима, но у меня было явное ощущение, что другая цель была для нее важнее. Я помню, что ощутил гордость за то, что она не поддалась нажиму репортера, который хотел, чтобы она почувствовала себя проигравшей.

К огда приходит время устанавливать цели, некоторые говорят: «Можно получить все, о чем подумаешь. Ты можешь получить все, что только можешь представить». Я очень осторожен по отношению к таким высказываниям. Когда я думаю о своей жизни, вспоминаю события, людей и даже обстоятельства, которые мне особенно дороги, очень немногое из них — это вещи, о которых я когда-либо мечтал. У меня хорошее воображение, но я не хочу соглашаться на то, что я могу представить, или на то, что за меня могут представить другие. Насколько это возможно, я хочу жить, не ограничивая себя своим воображением.

Р исуя картину желаемого места назначения, важно различать средства и результаты. Часто люди не позволяют себе коснуться того, чего они действительно хотят, если не видят средств для достижения этого. Это происходит потому, что некоторым кажется невозможным постичь то, что они хотят. Как только желание появляется в сознании, вторгается сомнение со словами: «Забудь, ничего не выйдет». Поэтому большинство людей «забывают». Но желание и средства часто возникают независимо друг от друга. Если я имею смелость признать свое желание, но при этом я не обязательно знаю, как его выполнить, включается мобильность. Возможно, все, что я вижу, — это первый шаг к цели, кажущейся недостижимой. Если этот шаг сделать, становится очевидным следующий шаг, которого я не видел. После еще нескольких шагов у меня может появиться более ясная картина того, что я действительно хочу было бы желание, а способы найдутся, — это мантра людей, которые поняли, что обладают мобильностьстью.

П оэтому, прежде чем подумать о средствах достижения цели, просто нарисуйте себе желаемые результаты. Получите ясную картину того на что это будет похоже и какие чувства это будет вызывать.

Н апример, я могу представить себя работающим без стресса и давления. Я принимаю трудности своей работы с аппетитом к сложным задачам, зная, что могу испытать удовольствие и увидеть возможности для обучения во всех них.Я могу увидеть себя в совершенно иной рабочей ситуации и в состоянии сделать гораздо больше добровольной работы, чем я способен сделать сейчас. Я могу представить, как я работаю уверенно и с чувством предназначения, которое придает осмысленность моим усилиям. Я могу также представить лучшую финансовую отдачу и различные творческие достижения, зная, что то, что я делаю, действительно имеет значение. Получение ясной картины является для мобильности критически важным. Картину всегда можно изменить по мере продвижения вперед, но удержание картины необходимо не только для того, чтобы желание не умерло, но и чтобы получить ясность для движения по выбранному курсу.

А форизм, который я часто слышал в детстве, все еще звучит уменя в голове «Если у тебя нет стержня, ты будешь гнуться во все стороны». Если у вас есть ясная картина того, что вы хотите, вас не так легко oтвлечь разными возможностями и повестками дня, которые иначе могли бы отвлечь вас от выбранного пути.

А как же сила желания, лежащего в основе картины? Если мобильность питается просто желанием иди«добрым намерением», то вероятность того, что этожелание будет исполнено, меньше, чем если бы она опиралась на страсть. Вы можете измерить силу желания по препятствиям, которые оно способно преодолеть. Однажды я попросил группу участников семинара установить для себя цели так, как если бы любое их желание было бы исполнено. Единственным условием было указать, сколько времени и усилий они выделили бы на исполнение этого желания. Мне запомнились два желания. Первое: «Хочу стать чемпионом Южной Калифорнии по карате в своей весовой категории. Чтобы добиться этого, хочу выделить шесть часов в день на занятия, и так — пять дней в неделю в течение двух лег» Второе желание «Хочу жить без стресса. Готов выделить 20 минут в день на медитацию». Некоторые цели легче достичь, чем другие, и поэтому они требуют меньше приверженности. Но можно поспорить, что у того, кто имеет достаточно страсти, чтобы уделить достижению своей цели шесть часов в день, имеется большой запас топлива для такой мобильности.

К огда у вас есть ясная картина того, чего вы хотите добиться, можно ожидать, что вещи будут казаться вам иными — в двух аспектах. Сначала вы увидите больше возможностей для движения в желаемом направлении, и в то же время вы, вероятно, столкнетесь с большим числом препятствий, как внутренних, так и внешних.

И то, и другое — знак того, что вы начали движение. Если вы не двигаетесь, вам попадается меньше препятствий. Если вы двигаетесь, препятствия видны отчетливо, потому что у вас есть цель. Кроме того, решив двигаться, вы стали более восприимчивы. Препятствия стали более очевидными, потому что вы стали лучше осознавать их. Если вы слишком ориентированы на цель, эти препятствия могут стать источником уныния иразочарования. Но вы будете рады видеть препятствия, потому что это означает, что теперь вы сможете найти способ преодолеть их и двигаться к своей цели.

Д. Р. рассказал мне о препятствиях кое-что интересное. Он сказал, что когда речь заходит о препятствиях, людей можно разделить на три группы. «Одни подходят к препятствию, смотрят на него, пугаются, говорят: «Это чересчур» и сдаются. Другие видят препятствия и говорят: «Во что бы то ни стало, я проле­зу— под ним, через него, сбоку или сквозь него. Если я не смогу сделать это сам, я найду инструменты, помощь других людей, что бы ни потребовалось». Я подумал: «Вот таким я хотел бы быть». Д. Р. продолжал: «Третьи подходят к препятствию и говорят: «Прежде чем я попробую преодолеть его, я постараюсь

найти место с хорошим обзором, откуда я смогу увидеть, что за ним находится. Потом, если это того стоит, я сделаю все что угодно, чтобы перелезть или обойти это препятствие». Я понял, что часто, как Дон Кихот, я боролся с внутренними и внешними препятствиями, которые на самом деле мне не нужно было преодолевать, тем не менее я делал это только потому, что они попадались мне на пути.

П о мере того, как я двигаюсь в желаемом направлении, я скорее всего, увижу более удачные пути для движения к цели, чем в начале, когда я только отправился вперед. Это не означает, что шаги, которые я сделал сначала, были неверны или плохи — они, возможно, были самыми лучшими из тех, что я видел со своего «наблюдательного пункта». Если я не слишком привязан к своему первоначальному плану движения, теперь я, возможно, увижу более подходящие перемены, необходимые для того, чтобы добраться до места назначения. Я внесу изменения: в свой процесс перемен.

В чем я могу быть уверен, так это в том, что какую бы дорогу я ни избрал, все равно потребуются перемены. Это особенно верно для сегодняшней динамичной рабочей среды. Не имеет смысла отказываться от планирования, но нежелание вносить изменения в свой план может быть катастрофичным. Что касается перемен, то особенно трудным может оказаться то, что вы, возможно, тот самый человек, который когда-то с жаром отстаивал первоначальный курс. Вы, вероятно, собрали много логических обоснований и доказательств в его пользу. Возможно, вы отчаянно боролись против тех, кто предлагал иной курс. Поэтому, когда приходит время перемен, может показаться, что для того, чтобы исправить настоящее, вам нужно согласиться с тем, что в прошлом вы были не правы. Так, многие компании не могут справиться с крупными переменами, не избавившись от лидеров, которые прочертили первоначальный курс. По той же причине, многие политики отказываются вносить перемены в свою позицию еще долгое время после того, как она утратила смысл. Это происходит не потому, что первоначальная позиция была неверна, а потому что она не принесла пользы для дальнейшего развития и прозрений.

Я заметил, что Д. Р. не нужно подвергать сомнению прошлое и критиковать свой первоначальный курс действий, чтобы оправдать новые перемены. Он просто подчеркивает необходимость новых перемен для преодоления препятствий и овладения новыми возможностями. Я удивился: в мое мышление крепко въелось то, что перемены мотивированы критикой прошлого. Конечно, Д. Р- просто практиковал тот вид неоценочного осознания, эффективность которого, я начал понимать в спорте.

П еремены не нужно рассматривать как диалектическое развитие между противостоящими силами, из которого выковывается некоторый синтез. Органические перемены происходят иначе. В том, что ребенок начинает передвигаться сначала ползком, нет ничего неправильного. На самом деле, когда стадия ползания преодолевается наспех (чтобы ребенок начал быстрее ходить), пропускаются некоторые важные стадии развития мозга. Органические перемены следуют за естественными порывами «Я 2», дорога может быть извилистой, как река, каким-то образом находящая путь наименьшего сопротивления по направлению к океану.

В течение нескольких лет я был свидетелем многих дискуссий о корпоративных переменах. Часто они происходят в контексте «черное или белое, все или ничего». Кто-нибудь предлагает новое направление, но при первом же появлении трудностей, оно оспаривается и начинаются сомнения в действенности всего предложения.

Н о перемены требуются всякий раз, когда выбирается новое направление. Не важно, насколько хорошо было продумано изменение основного курса, оно не может предусмотреть все. Поэтому перед началом новой перемены, когда неуверенность и риск принимают пиковые значения, Д. Р. рекомендовал бы предпринимать обратимые шаги. Затем, по мере роста уверенности в верности избранного курса, проще почувствовать уверенность в переменах, не отказываясь от направления.

Н аграда за то, что вы готовы внести изменения в процесс своих перемен, велика. Некоторые из наиболее успешных компаний стали такими только после того, как провели радикальные перемены в своих продуктах, средствах доставки, взглядах на потребителей и на рынки или изменения в собственной внутренней организации и культуре. Самые сложные, но и самые мощные изменения компания может осуществить со своими священными коровами» —теми людьми или представлениями, которые культура считает не подлежащими сомнению. В свои последние годы на посту президента компании Coca-Cola Роберто Гозуэта внес один из своих наиболее важных вкладов, систематически пытаясь выявлять всех «священных коров» в культуре и практике компании и бросать им вызов.

Т о же верно и для отдельного человека.- Изменения допущений, которые мы даже не считали допущениями, часто открывают самые большие возможности. Например, в течение многих летмне не приходило в голову, что у меня есть определение работы, которое можно изменить. Я также полагал, что, для того чтобы преподавать, мне нужно быть связанным с учебным заведением. Когда я избавился от этого представления, передо мной открылись богатые возможности, которые иначе я не смог бы даже предвидеть. Иногда значение имеет простое изменение определения работы, или того, для кого я работаю, или того, каков мой реальный вклад.

П о иронии судьбы, сама перемена может стать «священной коровой». Я встречал некоторых руководителей и менеджеров, которые полагают, что если другие меняются, то и им тоже нужно это делать. Их посылка такова; перемены — это хорошо. Как говорит Д. Р., «непродуманные перемены дают непредсказуемые результаты». Такие результаты могут и не способствовать вашей мобильности. Они отвлекают вас от движения к целям и забирают драгоценное время, энергию и ресурсы.

3. Будьте готовы вносить изменения в свой процесс изменений. Главное здесь — гибкость. Представьте себе дерево, крепко укоренившееся в земле, которое, тем не менее, остается достаточно податливым и сгибается под ветром, не теряя присущей ему устойчивости. Это наиболее человеческое из всех качеств — быть твердо преданным тому, что верно и реально (внутренний «огонь»), оставаясь не связанным с конкретными изменениями, которые приходят и уходят. Только в той степени, в какой мы пускаем корни в неизменяющуюся часть самих себя, мы способны быть по-настоящему гибкими и все же сохранять верное направлен