Жизненный цикл принятия технологии

 

Ваш ответ на поставленный вопрос многое поведает о том, как вы относитесь к жизненному циклу принятия технологии – модели, которая позволяет понять процесс проникновения на рынок новых товаров. Если ваш ответ: «Никогда, пока мир не перевернется вверх дном», значит вы принимаете технологические новинки очень поздно, в модели такие люди называются увальнями. Если ваш ответ: «Когда электромобили докажут свою состоятельность и появится достаточное количество станций технического обслуживания», то вас можно отнести к группе, называемой раннее большинство. Если вы ответите: «Не куплю до тех пор, пока большинство не пересядет на электромобили и станет неудобно водить автомобиль с двигателем на бензине», вы, пожалуй, склонны следовать примеру других, то есть входите в группу, именуемую поздним большинством. С другой стороны, если вы хотите быть первым владельцем электромобиля на своей улице, то способны быть новатором или ранним последователем.

Ниже мы рассмотрим эти определения более детально, но сначала нужно понять их значимость. Оказывается, что наше отношение к принятию технологии начинает играть значимую роль (по крайней мере, с точки зрения маркетинга) при каждой встрече с продуктом, требующим изменения нашего типа поведения или модификации других привычных нам продуктов и услуг. В научной терминологии продукты, которые требуют изменений, называются инновациями, прерывающими привычный порядок вещей, или прерывающими инновациями. Противоположный термин – инновации, не прерывающие привычный порядок вещей, или непрерывающие инновации, – относится к обычной модернизации продуктов, не требующей изменений.

Например, Crest обещает нам белоснежные зубы. Это инновация ничего не меняет: вы по‑прежнему чистите те же зубы той же зубной щеткой. Когда новая модель Ford Taurus обещает большую экономичность, когда новый компьютер от Dell обещает большее быстродействие и емкость жесткого диска или когда Sony обещает более четкую и яркую картинку на экране нового телевизора, это никак не меняет привычного уклада вещей. Чтобы пользоваться подобными усовершенствованиями, вам, как покупателю, нет нужды менять свои привычки.

С другой стороны, если в случае с Sony речь пойдет о телевизоре с высоким разрешением (HDTV), он будет несовместим с нынешними стандартами передачи телевизионного сигнала, что заставит вас искать новые способы получения телевизионных программ. Такая инновация прерывает существующий порядок вещей, потому что вам придется менять свои привычки пользования телевизором. Или если новый компьютер Dell будет поставляться с предустановленной операционной системой Be, он будет несовместим с вашими прежними программами, а значит, вам придется искать новое программное обеспечение. Понятно, что такая инновация прерывает существующий порядок вещей. Если автомобилю Ford, о котором мы уже упомянули, понадобится электричество, а не бензин, если новая зубная паста будет ополаскивателем рта, не требующим зубной щетки, то перед вами окажутся продукты, не совместимые с привычным набором вещей. Во всех этих случаях инновации требуют значительных изменений не только от покупателя, но и от всей инфраструктуры. Вот почему подобные инновации принято называть прерывающими.

Между непрерывающими и прерывающими инновациями лежит целый спектр требований к потребителю на изменения в привычном для него ходе вещей. Замороженные продукты, в отличие от продуктов глубокой заморозки, не требовали покупки микроволновой печи, но они требовали больших морозильных камер. Цветные телевизионные программы не требовали, в отличие от видеомагнитофонов, вложения средств и овладения новой технологией, но требовали приобретения нового телевизора и подробного ознакомления (большего, чем хотелось бы) с настройками и особенностями телевизионных антенн. Специальные программы стирки для отдельных видов тканей, специально отведенные дорожки для велосипедистов, специальные инструкции для международных звонков – все это выдвигает новый уровень требований к поведению потребителя. Рано или поздно компаниям всех отраслей промышленности придется выдвигать такие требования. И потому все отрасли могут поучиться у индустрии хай‑тек.

В то время как другие отрасли промышленности внедряют прерывающие инновации лишь изредка и с большой осторожностью, хай‑тек‑предприятия делают это постоянно и с такой самонадеянностью, будто у них на руках все козыри. С момента своего основания индустрия хай‑тек нуждалась в маркетинговой модели, которая бы эффективно справлялась с подобным методом представления продукта. Таким образом, жизненный цикл принятия технологии оказался в центре подхода к маркетингу целого сектора рынка. (Обычно публику весьма забавляет тот факт, что исследование, положившее начало этой модели, проводилось для принятия американскими фермерами новых сортов картофеля. Несмотря на аграрные корни, модель, однако, вполне прижилась на почве Силиконовой долины.)

Модель описывает проникновение на рынок любого продукта новых технологий как переход от одного типа потребителей, которых этот продукт привлекает, к другому в течение всего жизненного цикла (рис. 1.1).

 

_{Рис. 1.1. Жизненный цикл принятия технологии}

 

Как видите, получаем колоколообразную кривую. Заштрихованные области приблизительно соответствуют среднеквадратическим отклонениям. Таким образом, раннее большинство и позднее большинство распределяются в пределах одного среднеквадратического отклонения, ранние последователи и увальни – двух, а в самом начале появления новой технологии (примерно три среднеквадратических отклонения от нормы) угнездились новаторы.

Группы отличаются друг от друга характером отклика на прерывающую инновацию, на которой основана новая технология. Каждая группа обладает уникальным психографическим портретом – комбинацией психологических и демографических характеристик, которые обусловливают различия в их реакциях на стимулы рыночной среды. Понимание особенностей каждой группы и ее отношений со смежными группами – критически важный компонент в профессиональных знаниях хай‑тек‑маркетинга.

Новаторы активно следят за новинками технологии. Порой они пытаются получить к ним доступ еще до запуска официальной маркетинговой программы. Это связано с тем, что технология занимает центральное место в их жизни, вне зависимости от того, какие функции она выполняет. Они интересуются любой значительной новинкой и часто делают покупку просто ради удовольствия изучать возможности нового устройства. В каждом отдельно взятом сегменте рынка новаторов не так уж много, но привлечение их внимания в начале маркетинговой кампании тем не менее имеет ключевое значение, ведь их одобрение убеждает других участников рынка в том, что продукт действительно работает.

Ранние последователи, как и новаторы, «покупаются» на новые концепции в самом начале жизненного цикла продукта, но, в отличие от новаторов, не разбираются в технологических тонкостях. Скорее это люди, которые могут легко представить себе преимущества новой технологии, понять и оценить их, а также соотнести эти потенциальные преимущества со своими интересами. И их решение о покупке будет базироваться на степени этого соответствия. Поскольку ранние последователи, принимая решение о покупке, не полагаются на авторитеты, а отдают предпочтение собственной интуиции и дальновидности, они играют ключевую роль в открытии любого нового сегмента рынка хай‑тек.

Раннее большинство частично разделяет с ранними последователями пристрастие к технологии, но в конечном счете ими движет хорошо развитый практицизм. Им известно, что многие из новомодных изобретений на поверку оказываются проходящими увлечениями, и потому они предпочитают подождать и сначала увидеть, как с продуктом справляются другие, а уж затем покупать его. До того как сделать существенные вложения, они хотят ознакомиться с авторитетными источниками информации. Поскольку в этот сегмент попадает большая группа людей (приблизительно треть всего жизненного цикла принятия технологии), завоевание их симпатий является главным условием получения существенной прибыли и обеспечения стабильного роста.

Позднее большинство разделяет позицию раннего большинства, но тут есть одно очень важное отличие. Члены раннего большинства вполне способны справиться с технологичным продуктом, а вот члены позднего большинства – нет. В результате они ждут, пока продукт не станет общепризнанным стандартом, и даже тогда хотят получать огромную поддержку, поэтому тяготеют к приобретению продуктов у крупных, хорошо известных компаний. Как и раннее большинство, эта группа составляет около трети всех покупателей в любом сегменте рынка. Добиться их признания на самом деле очень прибыльно, ведь по мере старения продукта маржинальный доход уменьшается, также уменьшаются и торговые издержки, а фактически все затраты на исследования и разработку уже амортизированы.

Последняя группа – увальни. Они просто не хотят иметь ничего общего с новой технологией по самым разным причинам, как сугубо личным, так и экономическим. Увальни покупают технологичный продукт в единственном случае – когда он погребен так глубоко в недрах другого продукта (как, скажем, микропроцессор встроен в систему торможения новой машины), что они даже не подозревают о его существовании. Обычно считается, что увальней вообще не стоит принимать в расчет.

Логика жизненного цикла принятия товара основана на том, что технология воспринимается любым сообществом поэтапно, в соответствии с психологическими и социальными портретами различных сегментов этого сообщества. Этот процесс можно представить в виде континуума с четко определенными этапами, каждый из которых связан с четко определенной группой, а каждая группа составляет предсказуемую часть целого.

 

Модель хайтекмаркетинга

 

Этот психосоциальный портрет, в свою очередь, служит основой модели хай‑тек‑маркетинга. Она наглядно демонстрирует, что путь развития хай‑тек‑рынка идет по колоколообразной кривой слева направо, то есть сначала следует сфокусироваться на новаторах, увеличивать объем этого рынка, затем начинать работать с ранними последователями и вновь увеличивать объем рынка, далее с ранним большинством, с поздним большинством и даже с увальнями. При этом нужно использовать каждую из «завоеванных» групп как авторитетную базу для следующей группы. Таким образом, одобрение продукта новаторами станет важным инструментом для развития доверия у ранних последователей, их одобрение, в свою очередь, приведет к развитию доверия у раннего большинства и т. д.

Идея заключается в том, чтобы сделать этот процесс непрерывным, плавно перемещаясь от одной группы к другой – как бы передавая эстафету или двигаясь подобно Тарзану в густых зарослях гибких лиан. Важно поддерживать движущую силу, чтобы обеспечить эффект повального увлечения, что делает присоединение естественным для следующей группы. Слишком большая задержка подобна зависанию на неподвижной лиане, с которой можно только свалиться. (На самом деле падение не худший вариант. Чаще бывает так: лихорадочно пытаются воссоздать движущую силу, обычно за счет какой‑нибудь яркой формы продвижения, что уподобляет компанию Тарзану, который яростно пытается раскачать лиану, не имея для этого никаких возможностей. Обычно при этом все остальные звери в джунглях просто сидят и ждут, когда он наконец свалится.)

Существует и еще одна причина поддерживать движущую силу – желание всегда оставаться впереди самых новых технологий. Переносные электрические пишущие машинки были вытеснены портативными компьютерами, которых, в свою очередь, в один прекрасный день заменят интернет‑терминалы[10]. Нужно успеть воспользоваться сегодняшним преимуществом – ведь завтра продукт может устареть. Из этого замечания следует концепция удобного момента. Если движущая сила исчезнет, нас может обогнать конкурент и мы потеряем преимущества, исключительные для позиции технологического лидерства, особенно преимущество высокой доходности в середине и в конце жизненного цикла, из которой и куются хай‑тек‑капиталы.

Модель хай‑тек‑маркетинга – это ви́дение плавного перехода от одного этапа жизненного цикла принятия технологии к другому. Что ослепляет в этой концепции, особенно владельцев капитала в рисковых хай‑тек‑предприятиях? Ослепляет то, что она обещает фактическую монополию на развитие крупного нового рынка. Если удастся первым «оседлать кривую» и проскакать сквозь сегмент раннего большинства, таким образом устанавливая стандарт де‑факто, можно очень быстро разбогатеть и на длительное время «завладеть» весьма прибыльным рынком.

 

Позитивные примеры

 

Прекрасным примером оптимизации модели хай‑тек‑маркетинга служит Lotus 1‑2‑3. Никто и не спорит, что в 1980‑е годы это была лучшая программа обработки электронных таблиц. Безусловно, она не первая и многие из ее функций фактически напрямую заимствованы у программы VisiCalc, ее предшественницы, которая выполнялась на Apple II. Но Lotus 1‑2‑3 стала первой программой обработки электронных таблиц для IBM PC, и ее разработчики уделили много внимания настройке программы под эту платформу. В результате Lotus 1‑2‑3 пришлась по душе новаторам, потому что работала быстро и без сбоев. После этого программа понравилась ранним последователям, которым она позволяла делать то, чего они не имели возможности делать раньше и что позднее стало известно как анализ what if. Раннему большинству программа понравилась, потому что она поддерживала ряд распространенных бизнес‑задач, например составление бюджета, прогнозирование продаж и слежение за проектами. По мере того как все шире и шире разрастался круг пользователей, становилось все сложнее применять что‑то другое, включая бумагу и ручку, и постепенно к этому кругу стало присоединяться и позднее большинство. Lotus 1‑2‑3 превратилась в удобный для пользования инструмент. Если вам нужно было передать кому‑то электронную таблицу, ее следовало сохранять в формате Lotus. Программа получила столь широкое распространение, что к концу 1980‑х годов на половине компьютеров IBM PC и совместимых с ними установили Lotus 1‑2‑3. И это несмотря на существование множества конкурентов, продукты которых по функциональным характеристикам были куда совершеннее.

Каким бы поразительным ни казался этот успех, многим компаниям удалось достичь сравнимого статуса. Это Oracle в области реляционных баз данных, Microsoft – операционных систем PC, Hewlett‑Packard – лазерных и струйных принтеров, IBM – мэйнфреймов. За такую позицию цепляется Netscape[11] в области интернет‑браузеров, Autodesk – компьютерного проектирования PC CAD, ESRI – программного обеспечения геоинформационных систем GIS, Cisco – маршрутизаторов, Intel – микропроцессоров.

Каждой из этих компаний принадлежит свыше 50 %[12] основного рынка. Всем им удалось завоевать признание в сегменте раннего большинства и уверенно двигаться вперед к увеличению темпов роста, невиданным масштабам прибыли и таким отношениям с клиентами, которые позволяют им выступать практически безальтернативными поставщиками. Безусловно, кто‑то из них, например Oracle или еще в большей степени Netscape[13], переживают не лучшие времена, но даже при этом их клиенты зачастую из кожи вон лезут, чтобы дать лидерам рынка второй и третий шанс, что вызывает вопли возмущения у конкурентов, которые о такой приверженности могут лишь мечтать.

Не стоит удивляться, что история этих лидеров согласуется с моделью хай‑тек‑маркетинга. На самом деле и сама модель разрабатывалась на базе опыта развития этих компаний. И поэтому, по мере того как мы входим в следующее тысячелетие, хай‑тек‑маркетинг, руководствуясь опытом этих компаний и этой моделью, уверенно движется вперед.

Конечно же, если бы этого было достаточно для формулы успеха, вам не нужно было бы читать дальше.