Раздел 1 – Основы стратегического управления персоналом

Раздел 1 – Основы стратегического управления персоналом

Тема 1 – Стратегическое управление персоналом в системе стратегического управления компанией

Задания

1. Назовите этапы становления стратегического менеджмента.

2. Сформулируйте альтернативные подходы к пониманию стратегии.

3. В чем основное отличие стратегического менеджмента от оперативного управления?

4. Какую роль в стратегическом менеджменте играют тактические проекты и мероприятия?

5. Как связана политика со стратегией?

6. Назовите школы стратегического менеджмента.

7. На какие группы можно разделить все школы стратегического менеджмента?

8. Дайте краткую характеристику каждой из школ стратегического менеджмента.

9. Сформулируйте современную точку зрения на использование результатов достижений классических школ стратегического менеджмента?

10. Перечислите основные этапы постановки стратегического управления в организации.

11. В чем состоит системный подход к стратегическому менеджменту?

12. Какой принцип реализует ситуационный подход к стратегическому менеджменту?

13. Сформулируйте отличительные признаки стратегического и оперативного управления.

14. На решение каких задач направлен стратегический менеджмент?

15. Что является предметом стратегического менеджмента?

16. Какие типы управленческих решений определяют стратегическое поведение организации?

17. Перечислите основные типы стратегических решений.

18. Каковы основные стадии процесса принятия стратегических решений?

19. Охарактеризуйте основные функции менеджмента по стратегическому развитию?

20. Какими основными компетенциями должен обладать менеджмент по стратегическому развитию?

Практическое задание

В период становления стратегического менеджмента существовало более десятка различных школ и направлений в этой области. Современные подходы существенно отличаются от теоретических разработок этих школ, в то же время созданные ими методы и инструменты находят свое применение и сегодня.

1. Перечислите методы и инструменты, разработанные основными школами стратегического менеджмента, опираясь на лекции и дополнительный материал, изложенный в книге «Школы стратегий».

2. Дайте краткую характеристику 3 – 4 таких методов. Эта характеристика может включать:

краткое описание или определение метода;

его назначение;

достигаемые с его помощью результаты.

Тесты для самопроверки.

1. Отличие стратегического управления от стратегического планирования заключается:

а) отход от управленческого рационализма

б) основан на системном и ситуационном подходе

в) организация рассматривается как открытая система

г) успешность деятельности зависит как от внутренних возможностей, так и внешних факторов

2. Акцент для оценки внутренних и внешних ситуаций характерен для:

а) школы планирования

б) школы власти

в) школы внешней среды

г) школы дизайна

3. Матрица «рост – доля рынка» предназначена для:

а) анализа внешней среды

б) портфельного анализа

в) анализа конкурентов

4. Какая матрица основана на оценке сильных и слабых сторон, возможностей и угроз:

а) SWOT – матрица

б) матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

в) матрица Ансоффа

г) матрица «рост – доля рынка»

5. Что не является элементом перспективно-целевых решений в стратегическом управлении развитием организации?

а) видение

б) миссия

в) стратегия

г) программа

д) процедура

Тема 2 – Анализ стратегических факторов внешней среды организации

Задания

Отель «Лазурный берег»

Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал рай для отдыхающим.

Под умелым руководством Джорджа Смита отель, расположенный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть Смита поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смит, двадцатишестилетней дочери мистера Смита. Мэри закончила двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела.

Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Она узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в некоторых местах выглядело ветхо. Отель имел 25 спален, восемь из них с ванными, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей.

Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 1995 году оборот отеля был чуть больше 110 000 американских долларов. Это соответствовало - среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Структура оборота приведена ниже.

Структура оборота (%)

 

	«Лазурный берег»	В целом по отрасли
Питание
Проживание
Напитки
Прочее
	100%	100%

 

Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля. Кроме «Лазурного берега» на курорте было еще два отеля, и казалось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесячный туристический сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года. В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни.

Тем не менее, отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агентство) за советом.

«Кольт» предложил провести изменения: шестнадцать спальных комнат без ванных превратить в десять комнат с ванными за 94 000 долларов; косметический ремонт оставшихся спален и общи залов стоил бы еще 35 000 долларов; дополнительно предусматривалась установка системы центрального отопления за 10 000 долларов.

Сумма вложений показалась Мэри слишком шокирующей. Он успокоилась, когда узнала, что «Кольт» скорее всего, одобрит субсидию в 36 % стоимости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 000 долларов на модернизацию отеля. Теперь Мэри должна была решить, какую рыночную политику она выберет на будущее.

Вопросы

1.Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазурный берег»?

2. Как вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды?

3. Какую стратегию может избрать отель «Лазурный берег» для взаимодействия с окружающей средой?

2. "Влияние среды на стратегию Аквариуса"

На рубеже 1990-х годов компьютерный бизнес в СССР был одним из самых привлекательных и, как это тогда представлялось, одним из самых перспективных. Многие удачливые предприниматели за очень непродолжительный период времени сумели "сколотить" большой капитал на торговле компьютерным оборудованием. Целый ряд крупных и известных сейчас фирм начинали с компьютерного бизнеса. Многие как крупные, так и мелкие иностранные фирмы, рассчитывая на долгосрочный успех, устремились на казавшийся безбрежным советский рынок компьютерной техники. Однако в силу множества причин, во многом порожденных особенностями состояния и динамики внешней среды, по мере удаления от конца 1980-х годов компьютерный бизнес становился все более сложным, дорогостоящим и все менее привлекательным из-за возрастающего риска потерпеть неудачу в конкурентной борьбе, потеряв возможность получения стабильного дохода в силу превратностей развития рынка компьютерной техники в России. С существенными трудностями столкнулись фирмы, наладившие сборку персональных компьютеров. Поэтому такие фирмы, как, например, Эксимер, Ленд или Аквариус пошли по пути диверсификации своей деятельности, устремились в такие сферы бизнеса, в которых они раньше не были и которые совсем никак не связаны с производством и реализацией компьютерной техники.

Российско-Германское совместное предприятие "Аквариус", созданное в 1989 г., было ориентировано с самого начала на производство и реализацию персональных компьютеров в СССР. За данным СП стояла крупная тайваньская фирма, осуществляющая производство компьютерной техники. Наличие такого мощного производителя комплектующих для персональных компьютеров в качестве материнской компании должно было обеспечивать, по мнению учредителей, успех совместного предприятия.

В Ивановской области, в Шуе, был построен завод по сборке персональных компьютеров, который был оснащен по последнему слову техники. В 1990 г. завод произвел 5 тыс. персональных компьютеров, в 1991 г. объем производства вырос до 13 тыс. Производство компьютеров было очень доходным делом. Однако введение в действие постановления правительства, резко увеличившего таможенные пошлины на импорт комплектующих для персональных компьютеров, нанесло очень сильный удар по совместному предприятию, сделав производство компьютеров убыточным. В результате в 1992 г. объем производства компьютеров упал до 7 тыс., а в 1993 – до 5 тыс. в год. В довершение к увеличению таможенных пошлин еще одним ударом для совместного предприятия явилось то, что были заморожены его счета во Внешэкономбанке. Это, а также нарушения законодательства со стороны сотрудников "Аквариуса", повлекшие возбуждение против них трех уголовных дел плюс арест груза совместного предприятия, поставили его на грань катастрофы. Однако благодаря диверсификации своей деятельности "Аквариус" выжил. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства в финансовую среду, сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн. американских долларов. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть всего оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные программы (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия "Аквариус" возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций каждой из этих фирм.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Насколько управление в фирме "Аквариус" может рассматриваться как стратегическое?

2. В какой мере "желания" фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?

3. Каким образом фирма добилась установления баланса с внешним окружением?

 Тема 3 – Анализ внутренней среды организации

Задания

1. Назовите стратегические индикаторы работы компании?

2. По какой схеме проводят анализ внутренней среды организации?

3. На какие три группы можно разделить факторы внутренней среды?

4. Поясните структуру SWOT- анализа и порядок его осуществления?

5. Как определить взаимное влияние квадрантов матрицы SWOT- анализа?

6. Что такое EFAS-форма и для какой цели она используется?

7. Что такое SNW-анализ, для чего он применяется?

8. Что такое управленческий анализ и для чего он необходим?

9. Как используется цепочка ценностей Портера?

10.Как провести анализ цепи издержек?

11.Как производится позиционирование бизнеса в отрасли, и какую информацию получают при сравнении матриц потребителя и производителя?

12.Как используется матрица БКГ в портфельном анализе?

13.Каковы особенности модифицированной матрицы БКГ, для чего ее используют?

14.Как провести анализ с помощью матрицы GE-McKinsey?

15.Поясните порядок применения матрицы ADL / LC? Когда и с какой целью она применяется?

16.Что такое конкурентные преимущества и почему их определяют?

17.Что такое корневые компетенции и почему важно их знать?

18.Как осуществить рейтинг конкурентоспособности компании?

Задания

1.Что представляет собой миссия организации?

2.Какова взаимосвязь миссии организации с ее целями?

3.Каковы разновидности миссии организации?

4.Какова роль миссии в деятельности компании?

5. Что представляет развернутая миссия?

6.Что представляют собой стратегические цели?

7.Что характеризует SMART-принцип?

8.Каковы отличия стратегических и оперативных целей компании?

Задания в тестовой форме

1. Основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление – это ______.

2. Конкретная программа, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям – это _______.

3.При формировании миссии необходимо учитывать:

1) внешнюю направленность компании

2) внутреннюю значимость компании

3) структуру компании

4. Миссия организации:

1) определяет стратегические ориентиры

2) показывает тактическое направление

3) определяет потенциал компании

5. Придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей - это ____.

6. Кредо компании выражает:

1) мировоззрение компании (стратегические ориентиры)

2) основные убеждения, взгляды (тактические направления)

3) оперативное управление компанией

7. Основной акцент «Кредо» делается на:

1)философию

2) систему ценностей

3) внешнюю культуру организации

8.К основным элементам миссии организации относятся:

1) название и статус

2) товар или услуга

3) акционеры компании

9. Формулировка миссии должна быть направлена на:

1) выявление реальной выгоды для потребителя

2) определение ориентиров, которые необходимо достигнуть самому предприятию или организации

3) определению стратегического потенциала компании

10. В зависимости от отраслевой принадлежности предприятия или организации в миссии можно отразить:

1) свою политику по сохранению окружающей среды

2) свое поведение в отношении акционеров, инвесторов, персонала, партнеров и прочее

3) отношение к власти

11. Миссия как философия должна:

1) отражать индивидуальность компании, ее отличие от других, неповторимость

2) быть эмоциональной, яркой

3) отражать амбициозные устремления конкурентов

12. Развернутая миссии должна раскрывать такие характеристики деятельности компании, как:

1) отраслевое направление

2) основные конкурентные преимущества

3) развитие человеческого капитала

13. Правильно сформулированная миссия:

1) устанавливает, в чем заключается основная задача организации

2) определяет необходимость подчинять любую деятельность ее работников решению этой задачи

3) стратегическое направление развитие компании

14. Роль миссии заключается в том, чтобы:

1) сформировать потенциал конкурентоспособности компании

2)снизить риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений

3) создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в организации

15. Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются:

1) стратегическими целями

2) тактическими целями

3) оперативными целями

16. По мнению П. Друкера компании следует определить стратегические цели в следующих областях:

1)рыночные позиции

2) рентабельность

3) материальные и финансовые ресурсы

17. Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются:

1) тактическими целями

2) оперативными целями

3) стратегическими целями

18. Ответственность за достижение и реализацию планируемых действий тактических целей несут менеджеры:

1) среднего звена

2) низового звена

3) высшего звена

19. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров:

1) среднего звена

2) низового звена

3) высшего звена

20. Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются:

1) операционными целями

2) стратегическими целями

3) тактическими целями

21. Операционные планы указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение:

1) тактических планов

2) оперативных планов

3) стратегических планов

22. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков:

1) для менеджеров отделов

2) для отдельных сотрудников

3) для топ-менеджеров

23. Важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели – это ______.

24. Формирование стратегии развития организации обычно осуществляется:

1) учредителями

2) исполнительной дирекцией

3) сторонними экспертами

25. Миссия компании характеризует:

1) генеральную цель

2) организационную цель

3) качественную цель

Задания

1. Какие виды классификации стратегий существуют?

2. Почему корпоративные стратегии носят название – портфельных?

3. От каких факторов зависит выбор типа базовой корпоративной стратегии?

4. Охарактеризуйте ключевые факторы, обусловливающие каждый тип корпоративной стратегии.

5. Возможно ли одновременное сочетание различных типов корпоративных стратегий в корпоративной стратегии конкретной организации?

6. Дайте определение деловой стратегии организации.

7. В чем состоит стратегия лидерства по издержкам?

8. Какие виды стратегий диверсификации вы знаете?

9. Дайте определение функциональной стратегии.

10. Какие виды функциональных стратегий вы можете назвать?

11. В чем состоит содержание кадровой стратегии организации?

12. Какие предметные политики могут входить с состав кадровой стратегии организации?

13. В чем состоит содержание финансовой стратегии организации?

14. Какие предметные политики могут входить с состав финансовой стратегии организации?

15. Какова процедура согласования стратегий?

Практические задания

Ознакомьтесь с аналитическим материалом.

Примеры описания стратегической деятельности предприятий

1. Крупная торговля сеть работала в условиях жесткой конкуренции. При этом владельцы организации требовали от руководства максимизации прибыли, которая год от года становилась все меньше. Для восстановления привычного уровня дивидендов в бюджет была заложена экономия по всем разумным и неразумным статьям. Результат? Обеднение ассортимента, снижение привлекательности магазинов, потеря еще части покупателей. После проведения диагностики ситуации при помощи экспресс-анализа и формулировки текущей финансовой цели как «максимальной доли рынка» был составлен новый бюджет, ориентированный на расширение продаж и поиск сценария развития, который бы при этом обеспечивал минимально приемлемые дивиденды. Такой вариант был найден, что привело не только к восстановлению рыночных, позиций организации, но и к значительному смягчению конфликта между владельцами и менеджерами сети.

2. Успешное предприятие по оптовой торговле стройматериалами имела среди своих топ-менеджеров исключительно талантливого коммерческого директора с острым «нюхом» на входящую в моду продукцию. Миссией предприятия был «вывод на рынок новых, более эффективных продуктов», стратегией – лидерство по издержкам, по лучшему соотношению «цена/качество». В результате успешного следования миссии предприятие стремительно развивалось даже тогда, когда его конкуренты один за другим оказывались банкротами. Прогноз продаж коммерческий директор торжественно обязался перевыполнить «минимум на 20%». И действительно перевыполнил – на 25%. Только забыл об ограниченности складских площадей. Проблему, конечно, решили, но гораздо дороже, чем это обошлось бы при наличии комплексного плана и упреждающих действий.

3. Экспортно-импортное предприятие, торгующее черными металлами, просто не знает результатов своей деятельности, так как работает через оффшор и не умеет сопоставлять данные одной национальной финансовой отчетности с другой. По этой причине не понимают, что нужно изменить в официальном балансе, чтобы получить дополнительный банковский кредит, который нужен для крупных закупок ввиду близящихся изменений конъюнктуры. Время идет, кредита нет, следующая такая возможность может не представиться. Между тем прогнозная финансовая отчетность и ее анализ достаточно легко подсказали бы, что надо изменить в учете для достижения договоренности с кредиторами.

Сформулируйте стратегии, представленные в этих примерах. Какими показателями можно оценивать достижение стратегических целей.

 

Тесты для самопроверки.

1. Корпоративная стратегия организации способствует, прежде всего, формированию:

а) системы финансовых показателей организации

б) сбалансированности в управлении различными бизнес- процессами

в) системы сбалансированных показателей

г) системы развития персонала организации

2. К основным типам корпоративной стратегии организации не относятся:

а) адаптационная стратегия

б) инновационная стратегия

в) структурная стратегия

г) рестрикционная стратегия

3. Деловые стратегии разрабатываются:

а) топ–менеджментом на уровне организации

б) топ–менеджментом на уровне бизнес-процессов в) функциональным менеджментом на уровне бизнес-процессов

г) топ-менеджментом на уровне хозяйственных подразделений

4. К основным факторам инновационной корпоративной стратегии организации не относятся:

а) освоение (захват) новых рынков

б) получение сверх прибыли

в) обеспечение доминирующего положения на рынке

 г) отраслевой перелив капитала

5. К основным факторам адаптационной корпоративной стратегии организации не относятся:

а) отраслевой перелив капитала

б) значительный объем свободного капитала

в) снижение средней нормы прибыли в традиционных отраслях

г) удержание занятых позиций на рынке

6. К основным факторам рестрикционной корпоративной стратегии организации не относятся:

а) ограничение в использовании ресурсов

б) отруктурные, финансовые, системные кризисы

в) обеспечение оптимального использования ресурсов

г) перегруппировка ресурсов

7. К основным факторам стабилизационной корпоративной стратегии организации не относятся:

а) удержание занятых позиций на рынке

б) обеспечение оптимального использования ресурсов

в) обеспечение устойчивого функционирования / развития

г) значительный объем свободного капитала

8. Предметные политики не входящие в состав финансовой стратегии организации:

а) кредитная политика

б) дивидендная политика

в) эмиссионная политика

 г) политика капиталовложений

Задания

1. Каковы основные этапы реализации стратегии?

2. Для чего используется сбалансированная система показателей?

3. Каковы основные перспективы сбалансированной системы показателей?

4. Что такое стратегические мероприятия?

5. Каковы основные функции стратегического контроля? 6. Что такое тактический контролинг?

7. Что такое стратегический контролинг?

8. Обоснуйте необходимость корректировки стратегии?

9. Какие основные причины сопротивления персонала при стратегических изменениях?

10. Для каких целей используется оценка эффективности персонала?

11. Какие основные элементы системы управления эффективностью персонала?

12. Какие основные функции выполняет отдел стратегического развития?

13.Подготовьте доклад с презентацией стратегии одной из модельных организаций (Водоканал, Электролюкс, Макдональдс, Джонсон и Джонсон).

 

Тесты для самопроверки.

1. О каком балансе идет речь в сбалансированной системе показателей?

а) баланс между интересами заинтересованных сторон

б) баланс между финансовыми и нефинансовыми аспектами деятельности организации

в) баланс в распределении ресурсов организации

2. Тактические мероприятия по реализации стратегии разрабатываются на следующий период:

а) ежемесячно

б) на один год

в) на 5 лет

3. Чем отличается программа от проекта: а) программа и проект – почти одно и то же

б) программа – более широкое понятие и может включать в себя несколько проектов

в) программа и проект используются на разных стадиях планирования

г) проект – более широкое понятие, чем программа

4. Тактический контролинг распространяется на:

а) внешнюю среду организации

б) внутреннюю среду в) формирование данных для разработки альтернативных стратегий

5. Сопротивление переменам наиболее сильно проявляются вследствие:

а) неправильных действий при внедрении изменений

б) воздействия внешних обстоятельств

в) недостатка ресурсов

Задания

1. Перечислите основные подходы к определению человеческого потен­циала.

2. Какова роль развития высшего профессионального образования в фор­мировании человеческого капитала?

3. Охарактеризуйте систему показателей демографической безопасности.

4. Какие основные тенденции проявляются в развитии человеческого по­тенциала в ХХI веке?

5. На основе каких критериев можно оценить человеческий потенциал?

 Тема 7 – Система стратегического управления персоналом организации

Задания

1. Разработайте матрицуSWOT-анализа для вашего предприятия, согласно матрице Томпсона – Стрикленда выберите стратегию управления персоналом.

2. Проанализируйте Функциональную стратегию развития кадрового потенциала ОАО РЖД, а также корпоративный отчет ОАО РЖД 2014 года и письменно ответьте на следующие вопросы:

· какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на формирование кадровой политики Компании (Приложение 1 Функциональной стратегии)?

· построить двухуровневое дерево, отражающее задачи функциональной стратегии (стр. 8-48): нулевой уровень – главная цель стратегии, первый уровень – 7 функциональных задач стратегии, второй уровень – основные направления реализации каждой функциональной задачи.

· Связаны ли угрозы и слабые стороны кадровой работы в ОАО РЖД с функциональными задачами Стратегии? Обоснуйте свой ответ 2-3 примерами.

· какой тип кадровой политики используется в Компании (проведите анализ по уровню осознанности организационных правил и норм и степени открытости к внешней среде);

· используя Стратегию развития кадрового потенциала, а также данные годового отчета ОАО «РЖД» заполните следующую таблицу

Примеры реализации кадровой политики на основе целей Функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»

Функциональные задачи Стратегии	Примеры реализации задач

Задания

1. Конкретная ситуация: Стратегия компании «Инструм-Рэнд»
Характеристика предприятия. Закрытое акционерное общество «Инструм-Рэнд» находится в небольшом городе Павлово, Нижегородской области. Сегодня это один из ведущих российских производителей пневмоинструментов. Учредители - американская компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинстру- мент» (15%). Более 80% продукции поставляется на зарубежные рынки под торговыми марками Ingersoll-Rand, Бе1ей, IR, АRА, Central Pneumatic. Среди потребителей продукции - General Motors, Ford, Формула-1.
Годовой оборот - 6 млн. долларов.

Ingersoll-Rand (компрессорное, горнодобывающее, шахтное оборудование, строительная и дорожная техника, автомобильные комплектующие) входит в сотню крупнейших мировых компаний. Производство размещено на 198 заводах США и Европы. Годовой оборот - 12 млрд. долларов.

Впервые на отечественный рынок предприятие «Инструм-Рэнд» вышло в 1993 г. под собственной, никому не известной торговой маркой. Из-за резкого сокращения производства в стране внутреннего спроса почти не было. Предприятие рассчитывало продать за год 80 тысяч гайковертов, удалось продать 2 тысячи. Тогда американский партнер принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России - будем про
давать за границей. Разумеется, при соответствующем качестве нашей продукции. Между тем, тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным стандартам качества. «Задача стала предельно конкретной: или мы сегодня удовлетворяем требованиям западного клиента, или завтра у нас не будет работы», - рассказывает генеральный директор компании «Инструм-Рэнд» В.Н. Сорокин.
Между тем, руководство считало, что «Инструм-Рэнд» - хорошая компания. В России у нее была безупречная репутация в области качества - ноль дефектов с 1998 г. Ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Полагали, что поднять качество до европейского уровня будет несложно. Аудиторы «Мерсе-дес-Бенц», которым предприятие должно поставлять рулевую колонку принципиально нового типа для очередной модели автомобиля класса. А уже с 2004 г. предъявили жесткие требования. Они были даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии УЭЛ6.1, которому должны соответствовать все поставщики германских компаний.
С июля до начала октября 2002 г. - на это время был назначен окончательный аудит - «Инструм-Рэнду» пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки.

В августе 2002 г. немцы приезжали с промежуточным аудитом оценить, есть ли прогресс. Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству сборочного производства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были вдвойне строгими. Завод набрал 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту УЭЛ6.1. Уровень потерь был снижен с 65,9% в 1994 г. до 0,03% в декабре 2001 г. Такого уровня качества, как в г. Павлово, еще не достигли многие компании І^егБОІІ-Капд.
Средства достижения цели. Руководство предприятия считало, что главная проблема - оборудование. Качество низкое потому, что станки плохие. Оказалось, - признает В.Н. Сорокин, - что мы плохие руководители. Начали с того, что генеральный директор получил хорошее бизнес-образование в США и Франции. Руководство предприятия обладало самым главным - способностью к изменениям. Именно это командное качество менеджеров «Инструм-Рэнда» и вывело вполне рядовой завод на уровень мировых производителей.

Руководство было убеждено, что по-настоящему добротная продукция появится не раньше, чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят. Сорокин рассказал о том, как Ден Мур, первый консультант завода от І^егБОІІ-Капд, пройдя по цехам и увидев станки и стены грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах «Инструм- Рэнда» светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили «производственные» тона - стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.

Идея открытого пространства - не дань моде. К ней на предприятии пришли постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом. «Снести перегородки - это еще не объединить людей, - говорит Сорокин. - Главное, чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха, атмосфера радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные двери - это метафора».
Руководство поняло, что высокое качество предполагает совокупность мер в отношении персонала. Необходимо было добиться изменения отношения рабочих к браку. Во-первых, само слово «брак» заменили на слово «бриллиант». Слово «брак» несет негативный заряд, его стараются спрятать. Руководство хотело найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация - это и есть самое дорогое для завода, его бриллиант.
Введя систему «бриллиант», руководство добилось того, что дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А руководство смотрит, где завод теряет больше всего денег, и направляет туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента.

Разумеется, речь идет именно о новой системе, а не об отдельном ее элементе. На заводе отменили сдельную оплату труда и наказания за брак. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого на предприятии каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия. Фактически речь идет о реализации принципа Деминга, который предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не сваливать на рабочего ответственность за плохое качество. Этот принцип базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. Человек ведь идет на работу не для того, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабатывать. Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает.

Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, важно понять, почему так получилось, а не наказывать крайнего.

Отдел управления персоналом кардинально перестроил свою работу. Руководство предприятия поняло, что без участия всех работников невозможно повысить уровень качества. «Если мы делаем компанию непрерывного роста, - говорит Сорокин, - то должны настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управлению бизнесом».

К пониманию этого руководство предприятия пришло не сразу. На первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех 20% проблемных операций, которые дают 80% брака, и решения системных ошибок. Это была задача руководства. Мы добились снижения уровня потерь с 65,9 до 10%. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.
Кроме вовлечения работников в управление бизнесом на предприятии изменили систему мотивации труда. «Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать, - говорит генеральный директор предприятия. - Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать - и все! Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интересной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое. Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул - возможность обучения на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя - по творческим возможностям - на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учатся все - от гендиректора до уборщицы».

Генеральный директор и управляющий производством прошли обучение во Франции и получили уровень «чемпион». Еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании 16 сотрудников в результате обучения получили уровень «желтый пояс», а в 2003 г. ведется подгото