Факторы выбора стиля руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения рук-ля по отн-ю к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достиж-ю целей орг-ии.

Выбор стиля руководства зависит от того, как рук-ль изначально относится к труду и пониманию мотивации.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Рук-ль, ориентирующийся на эту теорию, выбирает автократический стиль рук-ва. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Обладая достаточной властью, он навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Было установлено, что автократическое рук-во обеспечивало более высокую продукт-ть деят-ти, но более низкую степень удовлетв-ти, чем демократическое.

Предст-я демократичного рук-ля о работниках отличаются от представлений автократичного рук-ля. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократ. рук-ль предпочитает такие мех-мы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадл-ти, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократ. рук-ль избегает навязывать свою волю подчинённым.

Либеральный стиль руководства. Руководитель с либер. стилем руководства практически не вмешивается в деят-ть коллектива, а работникам предоставлена полная самостоят-ть, возможность индивид. и коллект. творчества. С подчиненными он обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности. Все виды, каких либо комм-ий при таком стиле руководства «носят горизонт. характер». Сильная сторона такого рук-ва заключается в том, что позволяет начать дело так, как это видится без вмешат-ва лидера. Но в этом стиле есть, и своя слабая сторона группа может потерять напр-е движ-я и уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Выбор типы власти

Эфф-ть какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что рук-ль может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Основные типы власти:

1. Принуждение.

2. Вознаграждение.

3. Компетенция.

4. Пример. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

5. Традиц. или законная власть. Влияние через привитые культурой ценности — самый распр. тип власти.

 

7.2 Построение организации, смысл и назначение организационных структур. Делегирование, полномочия, ответственность.

Основные подходы к соврем.менеджменту - в начале 20 века - Фойоль, Вебер, Тэйлор.

Построение организации.

Организация – группа людей, деят-ть которых сознательно координир-ся для достижения общих целей. Есть 2 стороны процесса построения:

1. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. установление взаимоотношений и полномочий.

Нет единообразно построенных орг-ий, ибо все разные.

Организац.структура (схема) – рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, исп-ся ресурсы и координир-ся деят-ть подразделений. Цель структуры – выполнить поставленные задачи самым простым способом. "Стратегия определяет стр-ру" (А.Чандлер) => Стр-ра организации зависит от её деятельности.

Существуют 2 основных типа организац. структур:

- жёсткая (бюрократическая, механистическая)

- гибкая (адаптирующаяся)

Бюрократические структуры

1. функциональные (есть руководство и отделы. схема основана на специализации. Минус – разобщенность)

2. дивизиональные. (3 признака создания дивизиона – ассортимент продукции, группа клиентов, географический регион)

3. матричная (в регионе есть региональный менеджер, занимающийся внешним менеджментом, директор – внутренним менеджментом, бренд-менеджер занимается ассортиментной группой... минус – очень много затрат)

Гибкие структуры

1. простая (фирма в момент её создания: сотрудники малоподготовленные, но энтузиасты --- малые управленческие расходы)

2. рабочая группа (в рамках её постановка общих для группы задач)

3. межфункциональная команда

4. проектная группа (если надо сделать разработку, проекты. Есть менеджер, занимается внешними связями группы)

5. самоуправляемые группы (нет менеджеров, равенство зарплат)

6. дифференцированная организация – структура её меняется в зависимости от текущих задач)

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование, т.е. передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответств-ть за их выполнение. Если задача не делегирована исполнителю, менеджер должен делать это сам.

Ответственность – обязательства выполнить поставленную задачу с опред. уровнем качества, в опред. объеме, в опред. сроки. Ответственность нельзя делегировать.

Полномочия – огранич.право исп-ть ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду (!). Вниз по цепи команд. Внутри орг-ии полномочия опред-ся политикой, процедурами, правилами, должност. инструкциями. Вне – законодательством и Конституцией.

Полномочия 2 вида:

- линейные (от начальника к подчиненному, и далее к другому подчиненному по цепи команд)

- штабные (бывают 5 уровней:

1. рекомендательные=консультативные;

2. обязательные согласованные;

3. параллельные (можно отклонить предложение и предлагать другой вариант действий);

4. право готовить документы на подпись руководителю организации в пределах своей компетенции – это функциональные;

5. линейные. Полностью внутри аппарата.

 

7.3 Анализ внешней среды организации. Внутренняя среда организации и её элементы.

Чтобы определить стратегию поведения орг-ии и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые орг-я должна учитывать при опред-ии своих целей при их достижении.

Анализ внешней среды

Угрозы и возм-ти, с которыми сталкивается орг-ия, обычно можно выделить в семь компонентов: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономич. компоненты макроокружения - анализ таких хар-к, как величина ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Позволяет понять то, как формируются и распред-ся ресурсы.

Анализ технологии - те возможности, которые развитие науки и техники открывает для произв-ва новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Политическая составляющая - ясное предст-е о намерениях органов гос.власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых гос-во намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение конкурентов. Цель - выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Изменчивая рыночная среда –изуч-е факторов, которые могут оказать непосредств.возд-е на успехи или провалы организации: изменяющиеся демографич.условия, жизненные циклы изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распред-е доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения - меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества, напр. преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимат-ву, роль женщин и нац.меньшинств в обществе. Часто именно соц.факторы создают крупные проблемы в орг-ии. Чтобы эффективно реагировать на изменение соц.факторов организация сама должна меняться.

Внутренняя среда - та часть общей среды, кот. находится в пределах орг-ии. Она показывает постоянное и самое непосредств. возд-е на функционир-е организации. Внутр.среда имеет неск-ко элементов, сост-е кот. в сов-ти определяет тот потенциал и те возм-ти, кот. располагает орг-ия.

Осн. переменные в самой орг-ии, кот.требуют внимания руководства, – это цели, структура, технология, финансы, управление, персонал, коммуникация.

 

8.1. Типология PR-кампаний. Определения; отличия от PR-программ и PR-акций.

PR-кампания – скоординированные усилия орг-ии по устан-ю взаимопон-я и социально ответств-отношений с общ-ю в течение фиксир-промежутка времени с помощью достижения целей, выявленных в результатах, посредством реализ-ии коммуникат. стратегий и оценки достигнутых рез-тов.

PR-акция – одиночное и краткосрочное PR-действие, направленное на решение определенной задачи. (Н., проведение дня открытых дверей или церемония открытия).

PR-программа – усилия PR-практиков, растянутые во времени, направленные на достижение долгосрочных целей (напр. – программа работы с сотрудниками в орг-ии или программа взаимод-я районной администр-ии с жителями района).

Типология PR-кампаний:

- торговая кампания – связана с потребительской аудиторией. Цель – убедить и мотивировать к покупке товара.

- b2b – бизнес для бизнеса - нацелена на поддержку компании.

- потребительская кампания – нацелена на широкую аудиторию. Сегментация происходит по многочисленным параметрам.

- корпоративная кампания – направлена на поддержание репутации с целью поддержать деловые особенности. Сюда же относятся государственные, общественные и правительственные кампании.

- кампании, направленные на пропаганду и инфу о новых разработках.

Кампании бывают:

В завис-ти от типа решаемых проблем:

- плановые. Заранее спланированы и увязаны с поводами и этапами в жизни организации (юбилеи компании, достижение опр.показателей (н., 1 млн-ый покупатель). Предвыборная кампания всегда плановая.

- внеплановые. Связаны с изменением конкретной ситуации (отношение потребителей, конкурентов).

- условно-внеплановые;

- антикризисные.

По продолжительности:

- краткосрочные (1 мес);

- среднесрочные (1-3 мес);

-долгосрочные (до 1 года);

- стратегические (до 5 лет).

По содержанию:

- позитивная – на усиление новых позиций (завоевание сегмента, имидж), не связана с работой против конкурентов;

- негативная – содержит элементы разоблачения, черного пиара (н., против конкурентов).

- негативно-позитивная – «выпячивание» собств.преимуществ на фоне недостатков конкурента;

- проактивная – утверждается с планами организации – прогноз, предвосхищение событий;

- реактивная – направлена на исправление дел в организации, на решение конкретной проблемы;

 

8.2. Основные подходы к оценочному исследованию и модели оценки эффективности PR-кампаний.

Оценка эффективности PR-кампании – систематическое измерение результатов проекта с т.з. достижения поставленных целей и задач.

Виды исследования оценки эффективности:

- «только после» - используется часто, легко проводится, оценивается только результат, подходит не для всех целей.

- «до и после»: «до» - результаты в процессе формирующего исследования; «после» - результаты по итогам кампании; потом сравнивают результаты «до» и «после».

Оценивается реализация следующих основных целей - распространения информации, влияния на ценностные установки, изменения поведения, количества сообщений в СМИ.

1. Оценка реализации информационных целей

- размещение (измеряется соотношением подготовленных и размешенных сообщений в федеральных и местных медиа- индекс размещения)

-понятность сообщения (потенциал понятности измеряется степенью трудности слов, числом слов в предложениях, составленных по определенным формулам).

- удержание в памяти. Измеряется с помощью вопросов о знании содержания сообщения.

2. Оценка изменения ценностных установок - измеряются выраженность и направленность установок.

3. Оценка поведенческих целей - двойное измерение поведения «до» и «после», может быть проведен опрос ц/а или наблюдение за поведением г/о.

4. Оценка числа событий в контролируемых и неконтролируемых СМИ - пресс-релизов, встреч с журналистами, выступлений перед ц/а, публикаций для каждой г/о.

Методы оценки эффективности

Упрощенный подход – измерение СМИ (Н., читательские отклики, количество публикаций или упоминаний.

Контент-анализ – измеряет тональность публикаций, рейтинг СМИ. Минус – не измеряет эффективность достижения ц/а.

Сравнение со стоимостью соответствующего рекламного эквивалента. Минус – неэффективный метод с т.з. осведомленности ц/а.

Модели оценки эффективности

1. P I I (подготовка, реализация, результат) или пошаговая модель. Плюс – помогает отделить процесс от результата.

2. Пирамидальная модель представляет PR-кампанию в виде пирамиды. Коммуникации рассматриваются как многоступенчатый процесс. Н., оценка пресс-релиза – читабельность, формат. 1-ая ступень – усилия или измерения на входе. Инфа на уровне бекграунда и постановки задач. 2-ая ступень – данные о количестве людей, получивших сообщения (распространение). 3-яя ступень – результаты достижения целей на выходе.

3. Модель Линденмана (или сравнения критериев) имеет пошаговый характер.

1 шаг – постановка PR-целей; 2 шаг – определение, на каких уровнях должна измеряться эффективность PR-деятельности.

1 уровень – базовый. Измеряются данные на входе, инструменты, с помощью к-рых осуществляется PR-кампания, количество размещений в СМИ и вероятность достижения ц/а.

2 уровень – промежуточный. Измеряется получила ли та или иная аудитория сообщения. Исследуется запоминание, понимание, уровень осведомленности. Используются количественные и качественные методы исследования.

3 уровень – конечные результаты. Связаны с мнением, отношением, поведением.

Модель 1-3 не предусматривают обратную связь.

4. Планирование, основанное на результатах (МВО). Предполагаемые результаты с т.з. коммуникаций и поведения ц/а, на к-рой строятся все решения с т.з. планирования. Для каждой г/о выделяются цели и задачи. Процесс оценки должен носить непрерывный характер.

5. Модель Томаса Уотсона (краткосрочная). Рассчитана на быстрый результат и однонаправленные линейные процессы. Обратная связь не предусматривается.

6. Непрерывная модель Томаса Уотсона (долгосрочная) = модель интерактивной петли. Динамичная, связана с долгосрочной PR-деятельностью, с целью адаптации к меняющимся обстоятельствам и окружению. Процесс мониторинга и оценки носит непрерывный характер, а не по завершению PR-кампании.

Элементы модели:

- начальная стадия исследования – постановка целей на результат, выбор стратегии и тактики;

- множество формальных и неформальных исследований с целью получения инфы о продвижении к результату ® получение обратной связи ® возвращение к элементам PR-кампании.

 

8.3. Анализ групп общественности: характеристики, категории, принципы выделения ключевых (стратегических) групп.

Характеристики г/о:

- должны поддаваться вычислению (н., молодежь с опр.доходом, к-рая привыкла отмечать какие-либо знаменательные события);

- однородность. Члены г/о разделяют общие характеристики, хотя могут не знать о тех, кто входит в эту группу;

- группа действительно должна быть важна для организации;

- г/о должны быть достаточно крупными, чтобы попытаться оказать на них влияние;

- г/о должны быть достижимы для PR-щика, т.е. должна быть возможность установления с ними контактов.

Стадии развития г/о (по Грюнигу и Ханту):

- необщественность – группа, к-рая не разделяет никаких интересов с организацией, между группой и организацией нет никаких отношений;

- латентные группы – имеют общие интересы и разделяют проблемы организации, но не осознают существующую ситуацию;

- апатичные группы – видят проблемную ситуацию, знают о ней, но не проявляют никакого интереса;

- осведомленные группы – признают, что у них и у организации существует общая проблема;

- активные группы – согласны обсуждать существующую проблему, хотят получить о ней как можно больше информации.

Другая классификация:

- потребители – г/о, к-рые пользуются услугами или продуктами компании. Выделяют существующих и потенциальных потребителей.

- производители – г/о, к-рые поставляют финансовые ресурсы (н., персонал или внутренняя общественность, волонтеры, поставщики, финансисты);

- способствующая группа – те, кто может помогать организации в реализации цели (н., регулирующие органы, правительственные агентства, профильные ассоциации, лидеры мнений);

- ключевые или приоритетные аудитории – наиболее важные для осуществления PR-деятельности. Это те группы, к-рые надо и хотим вовлечь в процесс коммуникации;

- стейкхолдеры – все, те группы, к-рые прямо или косвенно связаны с деятельностью организации;

- ограничивающие группы – те, кто могут помешать реализации цели (н., конкуренты, оппоненты).

Каждую г/о рассматривают с 5-ти точек зрения:

1. PR-ситуация – оцениваются желания, интересы, потребности и ожидания г/о, связанные с проблемой или ситуацией.

2. Организация – выяснить, какие отношения существуют у организации с г/о.

3. Коммуникация – изучение коммуникационных предпочтений г/о и определение ее уровня осведомленности.

4. Демографические параметры г/о.

5. Личные предпочтения – психологические характеристики и предпочтения г/о.

 

8.4. Основные стратегии, используемые при планировании проведении PR-кампании. Приведите пример разных типологий.

Стратегия – концептуальный подход к выбору конкретных действий для достижения конкретных задач.

Под стратегией понимается календарь реализации различных мероприятий PR-компании и бюджет. Стратегия может быть направлена на решение проблемы. Стратегия может относиться к разным ц/а.

Тактика – полный набор инструментов для реализации каждой из задач (инструменты, действия, мероприятия).

Виды стратегий:

1. Стратегия «ничего не делать».

2. Действия, направленные на распространение инфы:

- программы по информированию общественности, к-рые отражают позицию компании;

- действия по распределению инфы (н., пресс-конференция);

- лоббирование;

- действия, связанные с устной коммуникацией (н., выступления на публике, выступления с целью создания паблисити);

- коррекция неправильной инфы или ответ на лонную инфу.

3. Деятельность, связанная с организацией спец.мероприятий и событий:

- события, связанные с годовщинами (н., д.р. компании, день работников…);

- спец.мероприятия для СМИ;

- конкурсы, соревнования.

4. Деятельность, направленная на продвижение:

- действия с маркетингом (выставки, презентации);

- фандрейзинговые действия (направлены на сбор денеж.средств);

- события для проявления соц.ответственности.

5. Действия, связанные с организацией некоторых мероприятий. (Н., создание новой организации, установление рабочих отношений с другими организациями:

- семинары, конференции;

- действия, направленные на проведение переговоров.

Критерии:

- наличие инф.повода и новостной ценности;

- название события, определение темы PR-кампании;

- эффект «грузовика с оркестром» - любое действие с т.з. паблисити, к-рое достигает эффекта «все только об этом и говорят»;

- эффект усиливается, если привязывается к событию (н., д/р города);

- совместное мероприятие по проведению бартера;

- инф.спонсорство;

- эффект паблисити увеличивается, если проводится серия связанных между собой событий.

Стратегия планирования

Стратегическая функция PR – PR-деятельность должна способствовать успеху организации. Стратегический PR должен систематически планироваться и способствовать достижению миссии организации.

 

8.5. Ситуационный анализ в разработке и проведении PR-кампаний

Ситуация - набор ценностей и установок, с к-рыми организация имеет дело в процессе активности.

Классификация ситуаций по уровню устойчивости:

- стабильная ситуация – характерна для нормального функционирования организации;

- неопределенная – дефицит инфы о временных, пространственных и смысловых характеристиках события;

- конфликтная/рискогенная – связана с вероятностью появления неблагоприятных последствий, с угрозой ущерба, убытка. Возможные риски – утрата престижа, потеря управляемости, снижение качества продукции.;

- кризисная – прекращение нормального производственно процесса и непредвиденные события, ставящие под угрозу стабильность организации.

Компоненты ситуационного анализа:

- анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT);

- анализ стратегической позиции компании;

- анализ конкуренции;

- позиционный анализ.

Технология ситуационного анализа:

1. Исследовательский этап – анализ ситуации.

Первая стадия – сбор и анализ инфы об организации (профиль дея-ти, структура орг-ции, наличие/отсутствие корпорат.культуры, миссии, фирм.стиля), анализ каналов внутренней коммуникации (коммуникационный аудит).

Вторая стадия – сбор и анализ инфы о внешней среде организации – анализ дея-ти, целей и стратегии ц/а, анализ отношений с ц/а.

Третья стадия – определение характера ситуации. Завешается SWOT-анализом, необходимом для постановки целей и задач. Формулировка проблемы.

2. Концептуальный этап – постановка целей и задач

3. Выбор стратегии PR-деятельности – ранжирование приоритетных групп общественности, определение необходимых ресурсов (материальных и нематериальных), анализ возможных технологий коммуникативного воздействия.

9. 1.Реклама в маркетинговых коммуникациях.

Мировая практика рыночной деятельности доказывает, что реклама приобретает максимальную эффективность, только будучи органиче­ской частью системы маркетинговых. Необходимо при этом подчеркнуть, что роль системы маркетинговых коммуникаций постоян­но возрастает.

Система маркетинговых коммуникаций - единый комплекс, объединяющий участников, каналы и приемы коммуникаций организации, направленный на установление и поддержа­ние определенных, запланированных этой организацией взаимоотноше­ний с адресатами коммуникаций в рамках достижения ее маркетинго­вых целей.

Главные цели: формирование спроса и стимулирование сбыта.

Другие цели:

информирование о существовании коммуникатора, о выпускае­мых им товарах, их качестве; мотивация потребителя; генерирование, формирование и актуализация потребностей по­купателя; поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и ее трудовым коллективом, партнерами по маркетинговой деятельности; формирование благоприятного образа (имиджа) организации; информирование общественности о деятельности организации;

привлечение внимания желательных аудиторий к деятельности организаций;

Цели маркетинговой деятельности: Неформальный вербальные маркетинговые коммуникации (молва,слухи), Интегрированные маркетинговые коммуникации в местах продаж, Участие в выставках и ярмарках, Спонсорство, Участие в выставках и ярмарках, Брендинг, Директ-маркетинг, реклама, Сейлз промоушн, Паблик рилейшнз

Структура СМК. Основу структуры СМК образуют четыре основных средства: реклама, PR, стимулирова­ние сбыта и прямой маркетинг. Они образуют комплекс, называемый «коммуникационной смесью» или «продвиженческой смесью».

Одно из центральных мест в системе маркетинговых коммуникаций занимает реклама. Из многочис­ленных определений рекламы можно выделить следующие.

«Реклама – это оплаченная, неличная коммуникация, осуществляемая идентифицированным спонсором и использующая СМИ с целью склонить или повлиять на аудиторию.

Основ­ные черты, коммуникационные характеристики рекламы как одного из главных средств СМК: 1. Неличный характер. 2. Односторонняя направленность рекламного обращения от про­давца к покупателю.3. Неопределенность с точки зрения измерения эффекта рекламы.4. Общественный характер.5. Легкость определения спонсора, рекламодателя, субъекта, за чей счет и от чьего имени осуществляется реклама.6. Пристрастность.7. Броскость и способность к увещеванию.

Основные функции рекламы соответствуют общим целям системы маркетинговых коммуникаций. В зави­симости от целей, определяемых конкретной рыночной ситуацией, реклама может эффективно решать следующие задачи: информирование ( формирование осведомленности о новом това­ре, конкретном событии); увещевание (постепенное формирование пред­почтения, соответствующего восприятию потребителем образа фирмы и ее товаров; убеждение покупателя совершить покупку; поощрение факта покупки и т. д.); Напоминание; позиционирование (перепозиционирование) товара/фирмы-ком­муникатора; удержание покупателей, лояльных к рекламируемой марке; отстройка от конкурентов - создание «собственного лица» фирмы, которое отличалось бы от образов конкурентов. В конечном счете, все функции рекламы сводятся к достижению основных целей маркетинговых коммуникаций: формирование спроса и стимулирование сбыта.