Развивайте интуитивную прозорливость

 

Музы непостоянны. Получить вспышки прозрения не так просто, как включить свет. Здесь невозможно действовать прямолинейно, применяя логические методы математики или физики. Но вы можете создать условия, способствующие развитию эмпатии у себя и в своей организации, чтобы взрастить семена творческой энергии.

Французский химик Луи Пастер 160 лет назад сделал известное заявление о том, что шанс выпадает подготовленному уму. На самом деле в оригинале фраза звучит так: «Шанс выпадает только подготовленному уму» (Le hazard ne favorise que les esprits prèparès). История открытий полна интуитивной прозорливости. Например, мы росли в великом Акроне, Огайо (тогда считавшемся «мировой резиновой столицей»), и на уроке истории узнали, что Чарльз Гудиер открыл вулканизацию, случайно пролив смесь резины и серы на плиту. Если все происходило именно так, значит, в успехе этого предприятия присутствовало нечто большее, чем просто удача. Представьте, что это вы пролили смесь на плиту – любому жителю Акрона известно, какой разнесся бы запах по всему дому, – вам бы в этот момент задуматься о своем открытии, а не судорожно пытаться все отчистить, прежде чем жена или родители вернутся домой. А Гудиер не только заметил[71], но и понял значение своего прорыва, это одна из причин, почему компания с миллиардными доходами названа в его честь.

Успешные ученые должны были обладать исключительной восприимчивостью к таким удачным стечениям обстоятельств, потому что похожих случаев десятки в мировой истории изобретений и открытий. От пенициллина до кардиостимулятора, от сахарина до пуленепробиваемого стекла – все эти изобретения увидели мир благодаря тому, что ученые заметили одну из своих оплошностей, и превратили ее в прорыв. Их истории успеха из неудач показывают, что они были не только внимательными наблюдателями, но и упорными экспериментаторами. Гудиер не просто пролил немного пластика на плиту, пока готовил обед. Он исследовал пути стабилизации пластика годами и без отдыха пробовал различные подходы. Может, Пастер своей фразой хотел сказать, что «шанс выпадает людям, которые много экспериментируют и обращают особое внимание на неожиданные явления»? Это, конечно, менее удачный пример для цитаты, но полнее отражающий реальность.

Такая интуитивность не ограничивается рамками научного мира. Многие новые предприятия начинались с неожиданной встречи, разговора на отраслевой конференции или беседы со случайным попутчиком в длинном авиаперелете. Так что примите наставление Пастера близко к сердцу. Воспитывайте в себе «подготовленное сознание», чтобы не пропустить момент прозрения, экспериментируйте и переходите от плана к действиям.

Иногда простые изменения в мировоззрении могут зажечь искры новых идей. Если вы отбросите все, что «точно знаете», то сможете посмотреть на вещи свежим взглядом, задать больше вопросов, чем сможете получить ответов. Но настоящие прозрения приходят, когда вы «выходите в мир» и начинаете общаться с людьми, чью жизнь хотите улучшить.

 

Иллюстрация к главе © Альяна Казале

 

 

Глава 4

Прыгни

 

От планирования к действию

 

Если бы вы встретили Акшая Котари или Анкита Гупту в самом начале их учебы в аспирантуре в Стэнфорде, они бы наверняка ничем не выделились среди других целеустремленных инженеров и компьютерных специалистов в своем потоке. Обоих можно было бы описать как одаренных интровертов с аналитическим складом ума и слишком застенчивых с посторонними. Акшай получил диплом бакалавра по специальности электротехника в Пердью, а Анкит – степень по информатике в Индийском технологическом институте. Они оба много учились и добились успехов в студенческие годы перед приездом в Кремниевую долину.[72]

В начале обучения занятия Анкита состояли в основном из дисциплин по программированию вроде «Системотехника» и «Кибернетика». Так что когда Акшай рассказал ему об учебном курсе дизайн-мышления, Анкиту это показалось забавным – отвлечься от своей чисто технической направленности. Поначалу, как признался Анкит, он чувствовал некоторое недоумение, видя стены, заклеенные массой цветных стикеров, и слушая какофонию голосов бесстрашных студентов и профессоров, валяющих дурака с ершиками для чистки труб и клеевыми пистолетами. Но уже очень скоро он погрузился в занятия, и то, что прежде казалось приятным разнообразием, превратилось в опыт, меняющий взгляд на мир. Анкит говорил: «Новый способ мышления: творческий и креативный, захватил меня. Поскольку тут нет единственного верного решения, вы можете придумывать их сколь угодно много и постоянно задавать вопрос „почему…?“».

Одновременно с ним и Акшай очутился на незнакомой территории. «Это казалось противоестественным, – говорил он о d.school, сравнивая занятия со своими инженерными лекциями, на которых нужно было слушать профессора, читать книги и опираться на свои математические способности при решении задач. – Я неожиданно окунулся в этот интересный и немного сумасшедший мир – это был шок». На первом занятии ему предстояло приобрести практический опыт, рассказывая истории, наблюдая и создавая модели по «Лапшичному проекту». Студенты должны были в течение недели «придумать наилучший способ поедания лапши для получения новых ощущений», используя методы дизайн-мышления.

Акшай выполнил все задания, но чувствовал, что ему все еще было к чему стремиться. «Я видел, как бледно выглядела моя концепция по сравнению с другими». Он понимал, что его идея лапши, которую рекламируют знаменитости, «была достаточно очевидной… такое легко придумать навскидку». В то же время его вдохновили восхитительные концепции, выдвинутые одногруппниками – например, о соломинке, которой можно было бы всасывать и суп, и лапшу одновременно, или об умном контейнере, позволяющем есть во время ходьбы. Он занимался упорнее и уже к следующему проекту почувствовал, что его идеи стали намного ярче. Так Акшай начал выявлять связи между неудовлетворенными или скрытыми потребностями клиентов и предложенными им решениями. Раз за разом он все быстрее проходил циклы, чтобы изучать что-то новое. И стал успешнее сочетать собственные идеи с разнообразием точек зрения его многопрофильной команды.

Эмпатия – оценка продукта с точки зрения конечного пользователя – была частью дизайнерского проекта. С ее помощью Анкит и Акшай обнаружили новые направления работы. Анкит говорит, что «если бы они не пошли в d.school, то никогда бы не начали общаться с людьми по поводу своих проектов». За год до этого он со своими друзьями открывал компанию в Индии и ухитрился не то что не поговорить, но даже не задуматься о покупателях. «Всю свою энергию мы тратили, работая над API-инструментарием, которым другие разработчики могли бы пользоваться при работе с нашим продуктом», – говорил он со смехом.

Мысль о необходимости тесного общения с пользователями сильно беспокоила Акшая. В своей первой полевой работе, проводя дизайн-исследование для учебного проекта, Акшай старался быть незаметным, отсиживаясь в самом дальнем углу продуктового магазина. Он говорил, что «осматривался и пытался копировать поведение других студентов». «Тогда я рассматривал сочувствие как необходимую часть процесса, но не понимал его ценности», – признавался он. В конце занятий, однако, Акшай стал непосредственным свидетелем того, насколько сильно влияет опрос потенциальных клиентов на появление новых идей и исследование самых разных путей развития мысли.

Кульминацией занятий в d.school для Анкита и Акшая стал курс с названием «Трамплин» под руководством доцентов Пэрри Клебана и Майкла Диринга. Большинство курсов дизайн-мышления весьма интенсивно, но «Трамплин» – это настоящая перегрузка. Во время занятий студенты открывают компанию, настоящую компанию, «с нуля» и оформляют ее в качестве юридического лица в течение квартала. И Анкит, и Акшай признавались, что поначалу не были уверены в том, что смогут сделать это.

В традициях венчурного капитала Кремниевой долины, если вы хотите стать членом курса «Трамплин», для начала необходимо иметь полноценную бизнес-идею. И если ваш проект отвечает определенным стандартам (по содержанию и другим параметрам), вы сможете приступить к его осуществлению. Акшай и Анкит перебрали много концепций, но точно знали, что не продвинутся ни с одной из них. Тогда они решили разработать новое приложение для чтения ежедневных новостей в Apple iPad, представленном совсем недавно. И несмотря на то, что некоторые идеи казались более привлекательными, маячивший через 10 недель срок дедлайна заставил их выбрать ту, которая дала бы скорейшие результаты.

После удачного выбора идеи они быстро поняли, в каком духе будут проходить занятия и как скоро планы должны перейти в действие. Их первым заданием стало создание действующего прототипа за 4 дня. «Это по-настоящему подстегнуло нас», – говорил Анкит. Нельзя было терять ни минуты, и они обосновались в кафе на Университетском проспекте Паоло Альто. Проводя там по 10 часов каждый день, ребята поняли, что, кроме потрясающих арендных условий, этот их де-факто офис предоставлял им еще одно огромное преимущество: сидя в кафе, они были погружены в океан будущих клиентов, попивающих свой кофе и читающих новости.

Анкит и Акшай начали с наскоро сделанных, сырых прототипов, получая отзывы от посетителей кафе на каждом этапе. Поначалу они использовали стикеры, чтобы изобразить пользовательский интерфейс их нового приложения. Позже, когда они уже придумали модель программы, стало гораздо проще собирать мнения людей. Акшай рассказывал: «iPad только вышел, и людям было очень интересно узнать о нем. Это работало на нас». Он просто клал планшет рядом с собой на стол, и когда проходящий мимо человек останавливался, чтобы спросить, правда ли это iPad, Акшай давал ему устройство с последней версией приложения и наблюдал за тем, как человек взаимодействует с ним. «Мы ничего им не говорили, а просто наблюдали за их действиями. Нам было очень важно узнать о недостатках интерфейса, и это был отличный способ», – объяснял Акшай. Чтобы ускорить этот процесс, он занялся пользовательскими исследованиями, пока Анкит спешно исправлял новые версии программного обеспечения, чтобы успевать за тем, что узнавал его товарищ. Акшай рассказывал: «Каждый день мы по сто раз общались с людьми. И я не преувеличиваю! Благодаря этому общению мы изменили все, начиная с модели взаимодействия с программой, заканчивая размерами кнопок». И это сработало: «Через две недели вместо отзывов типа „Это фигня“ нас стали спрашивать: „Это приложение уже загружено на iPad?“»

 

Анкит и Акшай создали программу для чтения новостей Pulse News reader, создав тысячи образцов

Фото любезно предоставлено Анируд Рао

 

Результатом их упорного труда, оперативного взаимодействия и стараний стало приложение Pulse News – элегантная программа для чтения новостей, вышедшая в 2010 году. Приложение собирает новостные материалы из традиционных и недавно появившихся изданий, и оно стало настолько успешным, что через несколько месяцев после выхода, когда Анкит и Акшай все еще были студентами, Стив Джобс представил Pulse на главной сцене Всемирной конференции разработчиков Apple, чем привлек мировое внимание к двум интровертам и их приложению. На сегодняшний день Pulse скачан более 20 000 000 раз и находится среди 50 приложений Зала славы App Store. А недавно ребята продали свою компанию, созданную при помощи методов дизайн-мышления, за 90 млн долл. LinkedIn.

В первые месяцы работы над приложением разработчики Pulse многое сделали верно.

 

• Они действовали по принципу «делай что-то» и не работали исключительно в рамках стандартных требований, как бывало в их обучении прежде.

• Они минимизировали планирование и максимизировали действие, понимая, что результаты ранних экспериментов могут очень быстро опередить даже самые лучшие планы. И они с самого начала общались с потенциальными клиентами.

• Они быстро создавали много дешевых образцов, у них появлялись тысячи вариантов, которые, в конце концов, сложились в популярный продукт.

• Они процветали вопреки (а может, и благодаря) недостатку времени, их подгоняла необходимость развивать творческие идеи на огромной скорости.

 

Эти выводы из истории создания Pulse демонстрируют, как важны действия и повторения в инновационном и креативном процессах для личности и организаций. Анкит констатировал: «Я понял, что креативность заключается в оценке прошлых событий. Ее смысл не в том, чтобы прийти к одной гениальной идее, которая решит проблему, а в том, чтобы испробовать сотни других, в конечном счете провальных, перед тем как появится лучшая».

Чтобы легче относиться к экспериментам, не задерживайтесь подолгу на стадии планирования. Вся суть новаторства заключается в том, чтобы быстро переходить от мыслей к действиям. Эта необходимость двигаться обоснована (пусть и метафорически) в науке. Первый закон механики Ньютона гласит: «Существуют такие системы отсчета, называемые инерциальными, относительно которых материальные точки, когда на них не действуют никакие силы (или действуют силы взаимно уравновешенные), находятся в состоянии покоя или равномерного прямолинейного движения».

Ньютон описывал движение объектов, но мы видим принцип инерции в работе на примере как личностей, так и компаний. Некоторые люди «застревают» на одном месте, сидят за одним и тем же столом, вместе с теми же людьми ходят на одни и те же совещания и обслуживают одних и тех же клиентов, в то время как индустрия вокруг них меняется. Другие же движутся вперед, но в знакомом размеренном ритме, придерживаясь привычных многолетних циклов планирования. Они следуют тому же процессу оценки и одобрения, или продолжают работать привычным способом, хотя мир вокруг них ускоряется.

Чтобы преодолеть инерцию, недостаточно хороших идей или осторожного планирования. Процветающие организации, общества и нации сами начинали действовать, они запускали быстрые инновационные циклы, учились на своих действиях уже по ходу реализаций программ и уносились вперед, в то время как другие топтались на старте.