Схема формирования команды проекта

После определения вида проекта и стратегии его реализации, которая, обуславливает её тактику, необходимо сформировать проектную команду. Члены команды в проектах обычно имеют свои зоны ответственности и выполняют определённые роли. Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом если в простых проектах руководитель проекта может играть одновременно и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это вряд ли целесообразно.

В небольших проектах один и тот же человек может выполнять одновременно несколько ролей, в больших проектах роли обычно разделены, поскольку зачастую являются конфликтными по своей сути.

Некоторые
роли, которые присутствуют в любом проекте: • Руководитель проекта • Финансист-контролер проекта • Заказчик проекта • Член команды проекта • Команда экспертов (экспертная комиссия) • Управляющий комитет (комиссия по управлению).

Задачи руководителя проекта: • Определение целей или их согласование с командой. • Планированию проекта • Принятие решений • Распределение заданий и контролировать их выполнения.

Четыре категории компетентности руководителя проектов: • Профессиональная компетентность. • Знание инструментов проектного менеджмента и умение их применять. • Основы руководства проектами. • Работа в команде.

Инструменты управления: • Информирование • Мотивация, поощрение, требования • Регулирование конфликтов • Организация и инструктирование • Контроль, наблюдение и управление.

Возможности для мотивации: • Использовать денежные стимулы • Создать условия для личного совершенствования сотрудников при выполнении ими задачи проекта • Не завышать, но и не занижать степень сложности задачи проекта • Создать условия для контакта и коммуникации с другими сотрудниками проекта • Соединить задачу проекта с ответственностью и правом принятия решения • Сделать задачи проекта разнообразными • Предоставить сотруднику на его рабочем месте необходимые средства труда и вспомогательные средства • Ознакомить сотрудников проекта с проектным менеджментом и использованием его методов.

Внутри команды должны быть определены формальные роли ее участников. Они должны знать, что именно от них ожидают и какие надежды на них возлагаются. Это требуется определить еще на этапе составления плана, иначе не избежать конфликтов и недоразумений.

Сотрудники проекта отвечают за правильное выполнение частных заданий и рабочих пакетов. Они информируют руководителя проекта о состоянии выполнения своих задач и своевременно указывают на возникшие проблемы или препятствия. При возникновении отклонений от плана они предлагают соответствующие корректирующие меры и реализуют их по согласованию с руководителем проекта.

 

Международные и национальные стандарты по УП

Для успешной и эффективной работы руководителя и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. Одним из таких условий является наличие корпоративной норм и культуры управления проектами, закрепленной в форме стандарта

Стандарт

Стандарт (Standard) — в широком смысле слова — образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера

От стандартов в области УП требуется:
1) Определить: • Предмет управления проектами • Роли участников проектов • Общий язык / терминологию. 2) Способствовать: • Развитию и оценки практики управления проектами • Выделению, оценке и развитию различных групп профессионалов в области управления проектов. 3) Быть основой для: • Квалификации и сертификации практик управления проектами и отдельных профессионалов

Стандартизации в управлении проектами подлежат: • Объекты (проекты и организации) — элементы, описываемые в виде глоссариев, процессов и методов. • Субъекты (люди) – элементы описываемые в форме требований к квалификации. || Современные стандарты в области УП представлены на трех уровнях – международном, национальном и корпоративном.

Международные стандарты

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области УП (PMI, IPMI и т.п.), а так же стандарты качества ISO.

В первой группе выделяются стандарты PMI, Являясь по статусу стандартами национальными, они широко признаются во всем мире и являются международными «де-факто». В первую очередь это относится к наиболее известному документу, излагающему методологические основы управления проектами PMBOK. Помимо этого к ней также относятся профессиональные требования (квалификационные стандарты) к деятельности специалистов по УП и руководителей проектов. Этот подход выражен, прежде всего, в международном квалификационном стандарте IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), описывающем требования к компетентности в виде взаимосвязанных взаимодействий контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области УП. Аналогичный подход предлагает стандарт A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, разработанный группой Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

PMBOK Guide® подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 г. Основа – процессная модель (операционный PM). Популярность PMBOK Guide® объясняется простотой представления. Простота PMBOK Guide® достигнута за счет применения упрощенной (процессной) модели управления проектами применительно к обособленным проектам. В PMBOK не нашли должного отражения стратегический МП, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и др.

Базовый стандарт международной профессиональной организации IPMA:
International Competence Baseline IPMA — ICB – IPMA Competence Baseline. Version3.0. IPMA Editorial Committee. – IPMA: June 2006. «Глаз» компетентности отражает взаимодействие контекстуальных (11), поведенческих (15) и технических (20) элементов знаний

Национальный стандарт Российской Ассоциации Управления проектами (СОВНЕТ):
НТК СОВНЕТ — Основы профессиональных знаний и Национальные Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами, Москва, 2001

Ко второй группе международных стандартов относится рамочный стандарт ИСО/ТО 1006:1997 (E). Менеджмент качества. Руководства качеством при управлении проектами, придавший ряду наиболее важных положений PMBOK статус стандарта де-юре. Помимо него: ISO 15288, ISO/AWI 22799 (Конструирование зданий – Управление процессами – Руководство по системам управления проектами) и др.

 

Национальные стандарты:

Как правило, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами. Стандарты Британской ассоциации УП (APM). BS 6079-3:2000 Руководство по PM, BS 6079-1:2000 Словарь по PM, BS 6079-2:2000 Руководство по управлению проектными рисками, связанными с бизнесом. Стандарты Американского института управления проектами (PMI).
PMBOK, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (Стандарт зрелости проектно-ориентированной комании). Также сюда входят стандарты ассоциаций других стран, таких как Австралия (AIPM), Германия (GPM), Япония (JPMA). Россия (Совнет).