Корпоративные стандарты и нормы.

• Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты организации по УП приняло осознанный характер. • Их разработка и внедрение должны быть основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных выше стандартов (процессов, определяющих функциональные требования) • Отечественные разработки осуществляются, в основном, в рамках IT-компаний и, в основном, используют элементы процессного и системного подходов.

ГОСТ 34 34.601-90. Автоматизированные системы: • Ориентация на автоматизированные системы • Описание стадий создания • Описание этапов создания и разработки • Правила документирования • Правила приемки и сдачи систем

ГОСТ 19. Программные системы: • Ориентация на программные системы • Описание стадий создания • Описание этапов создания и разработки • Правила документирования • Правила приемки и сдачи систем

Структурная декомпозиция работ

Структурная декомпозиция работ (Work Breakdown Structure) – представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции и предназначенной для детального планирования, оценки стоимости и определения персональной ответственности исполнителей.

Структурная Декомпозиция Работ (WBS, СДР) – Иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты и работы проекта, определяющие его содержание. • Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта • Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа

Главная задача построения СДР – обеспечить управляемость каждого отдельного элемента за счет определения единой точки ответственности (за продукт, за работу) и делегирования ответственности вниз.

В стандарте управления проектами могут быть определены типовые СДР, использующие различные подходы к декомпозиции проектов: • По компонентам ИС (программные, технические, информационные) • По технологическим этапам (концепция, техническое задание, проектирование и т. д.) • По исполнителям, • По заказчикам и т.д.

Возможно построение универсального шаблона СДР, в котором будут поддерживаться взгляды различных заинтересованных лиц (взгляд куратора, взгляд руководителя проекта, взгляд инвестора и т.д.)

Главный принцип построения – управляемость элемента (единая точка ответственности, делегирование ответственности вниз): • Строится сверху вниз от общего к частному (дедуктивно). Каждый «родительский» элемент строго равен элемент равен сумме «дочерних», не допускаются повторы, перекрытия, неопределенность завершения • В качестве названий элементов использовать существительные (для результатов) или глаголы (для работ) • Каждому контрактному (поставляемому Заказчику) результату (услуге) и каждому результату от поставщиков в СДР ставить в соответствие отдельный элемент • Не детализировать больше, чем надо. Степень детализации у каждого элемента своя. Не разбивать один элемент более чем на 20 (лучше до 15) элементов. Проекты среднего уровня сложности не должны иметь более 7-ми (лучше 5-ти) уровней детализации • За одно совещание определять не более двух-трех уровней детализации • Согласовать СДР с руководителями и исполнителями

Главная задача построения СДР — обеспечить управляемость каждого отдельного элемента за счет определения единой точки ответственности (за продукт, за работу) и делегирования ответственности вниз. Для решения этой задачи естественно проводить разбиение сверху вниз от общего к частному (дедуктивно). В качестве названий элементов целесообразно использовать существительные (для результатов) или глаголы (для работ). Процесс декомпозиции целесообразно разбить на несколько сессий и за одно совещание определять не более двух-трех уровней детализации.

Принципы формирования программ и портфелей проектов

Неправильный выбор проектов приводит либо к неэффективному использованию инвестиций, либо даже к полной потере инвестиций (когда проекты останавливаются из-за внутреннего сопротивления и/или недостаточности ресурсов).

Структурные связи проектов

Программа – группа взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Портфель проектов – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности, часто выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия).

Функциональный заказчик – подразделение Предприятия, в интересах которого реализуется проект. Генеральный заказчик – подразделение Предприятия, управляющее реализацией проекта.

Проблемы выбора: • Результат проекта не соответствует целям развития компании (Стратегия) • Результат проекта не соответствует личным целям отдельных влиятельных людей и группировок (Политика) • Финансовый, человеческий, технологический, управленческий потенциал компании является не достаточным для реализации проекта (Ресурсы)

Критерии выбора: 1) Стратегические критерии: • Соответствие целям организации • Влияние • Срочность. 2) Финансовые критерии: • Изменение стоимости актива • Период окупаемости • Чистая приведенная стоимость. 3) Рисковые критерии: • Риск новизны • Риск сопротивление организации

Для оценки финансовых критериев могут использоваться такие традиционные показатели, как изменение стоимости актива, период окупаемости, чистая приведенная стоимость и т.д. Для оценки рисковых критериев Дж. Кендалл и С. Роллинг рекомендуют обращать внимание на риски ограниченных (или критических) ресурсов.

Ранг или оценка проекта производится по формуле средневзвешенной оценки: RANG=∑(Ki x Pi) / ∑(Ki), • K – вес критерия • Р – оценка критерия по 5-бальной шкале • i – порядковый номер критерия.