Параллельность, внутреннее напряжение и СЧСВ

— Добрый день. Я король, дорогие мои.

— Добрый день, ваше величество…

— …Я — страшный человек.

— Да?

— Да. Тиран-деспот, коварен, капризен, злопамятен. Кто-нибудь, поди сюда, ну ты, ну поди сюда, я говорю. Ну! Поздоровайся с ними.

— Здравствуйте.

(Король выливает на голову человека содержимое кофейника.)

— Видите, что делаю? О! И самое обидное, не я в этом виноват. Правда?

Из кинофильма «Обыкновенное чудо»

 

Я очень старался.

Я привел все доводы в пользу нашего решения, повторив каждый не менее раза. Я задействовал все имеющееся красноречие и логику. Мне казалось, даже глухой понял бы, почему надо делать так, как предлагали мы, а не как хотела клиентка, бренд-менеджер пивной компании.

Не помогало.

В голове у клиентки что-то не щелкало и не сходилось.

Она настаивала на своем: «Просто сделайте так, как я говорю».

Я понял, что в данном случае спорить неразумно. Если клиент хочет за свои деньги сделать себе хуже, то это его право.

В общем, надо было вносить правки в дизайн.

Я поплелся к дизайнеру. Вносить правки ну очень не хотелось. Дизайнер был профессионален, но отличался крутым нравом. В мире этого чудесного человека существовало его мнение и все остальные. Естественно, неправильные.

— Чё там? — нехотя спросил он, глядя исподлобья.

— Тут правки по пивному сайту, — робко произнес я.

— Опять правки? — возмутился дизайнер.

Начало разговора не предвещало ничего хорошего.

Что было дальше?

После долгого метания громов и молний с его стороны и уговаривания, грязных манипуляций и шантажа с моей правки были с большим скрипом внесены.

Это стоило мне времени, нервов и подпорченных отношений с дизайнером.

Как же предупредить такие клинчи, когда исполнители не хотят делать то, что просит клиент?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберемся, почему эти клинчи возникают и как устранить те проблемы, которые их вызывают.

 

Проблема №1. Параллельность.

Во многих компаниях работа построена так, что непосредственные исполнители и их руководители мало взаимодействуют с заказчиком (хотя отмечу, что ситуация в бизнесе меняется к лучшему). И понятно, почему это так: в 80 процентах случаев этот исполнитель совершенно не умеет общаться с клиентом. Более того, редкий айтишник или дизайнер мыслит в категориях бизнеса, умеет вовремя промолчать и вовремя высказаться.

Обратная сторона их параллельности клиенту — плохое понимание ситуации заказчика и его логики.

Как это исправить?

Периодически привлекайте исполнителей к общению с клиентами. Дайте им возможность самим услышать, чего хочет заказчик, почему просит то или иное.

Могут ли они общаться напрямую, без вас?

Да, если это общение с узкими специалистами на стороне клиента. Например, вашему программисту лучше поговорить непосредственно с айтишниками заказчика. Они отлично поймут друг друга.

Если же вы решили привлечь дизайнера к общению с клиентом-маркетологом, то тут без вас не обойтись. Контролируйте и направляйте это общение. Следите за тем, чтобы дизайнер не пытался отвечать на менеджерские вопросы, например о стоимости работ.

 

Теперь я понимаю, что в том случае с пивным сайтом мне стоило подключить к коммуникации дизайнера. И либо он смог бы убедить клиентку, либо был бы побежден ее непробиваемостью и внес бы правки без сопротивления.

 

Проблема №2. Внутреннее напряжение.

Один известный владелец веб-студии рассказывал мне, что в бытность свою дизайнером презирал и клиентов, и менеджеров. Считал первых идиотами, а вторых бездельниками. И только начав работать с клиентами напрямую, он понял, насколько это сложно. «Лишь тогда я въехал, сколько тут головной боли и за что менеджеры по продажам и аккаунт-менеджеры получают свои деньги», — рассказывал он.

Обычно между отделом производства и клиентским отделом существует напряжение. Оно естественно. Производственники воспринимают аккаунт-менеджеров как «обещалкиных», которые стремятся ублажить клиентов и продать им что-то нереализуемое или идут у них на поводу.

У производства и без того полно проблем, а новые запросы и изменения, которые приносят аккаунт-менеджеры, для них лишняя работа. Невосприимчивость клиента к логике (как в моем случае) и другие проблемы такого рода воспринимаются исполнителями как следствие непрофессионализма менеджеров. И, кстати, часто так и бывает.

Что делать в такой ситуации?

Первое — заработать профессиональный авторитет у разработчиков. Быть не дилетантом, а экспертом, которого они воспримут как равного. То, что со временем я начал разбираться в дизайне, не раз помогало мне разговаривать с дизайнерами на равных.

Второе — стать для них максимально «своим». Показать на практике, что вы не «обещалкин», не форвард-менеджер, а «синяя птица». Вы защищаете команду от бессмысленной работы и экономите ее время. Боретесь с неадекватными «хотелками» клиента до последнего патрона (в разумных пределах, конечно). Вы на их стороне.

 

Проблема №3. СЧСВ исполнителя.

Многие исполнители (особенно часто такие встречаются среди программистов и разнообразных айтишников) заражены профессиональным снобизмом. Ими владеет чувство превосходства над остальными «идиотами», в частности над клиентами.

«Он же ламер [15], а я профи! — думает о клиенте такой непризнанный гений. — Он должен быть просто в восторге от моей работы, а свое мнение пусть засунет куда подальше».

Назову это явление СЧСВ (синдром чувства собственного величия).

Из-за этого синдрома все просьбы и комментарии от клиента или аккаунт-менеджера воспринимаются таким исполнителем в штыки. У него находится куча аргументов, почему они глупые и почему выполнять эти просьбы нельзя ни в коем случае. Любые, даже очень разумные доводы отвергаются. Именно исполнителей с СЧСВ рискованно привлекать к общению с клиентом.

Бороться с СЧСВ в голове исполнителя непросто. Если есть возможность, лучше предоставить эту неблагодарную работу его руководителю. И в дальнейшем взаимодействовать с исполнителем только через него. Если СЧСВ живет в голове руководителя, то стоит привлечь и свое руководство.

Это невозможно?

Донесите до исполнителя, что вся его зарплата выплачивается из клиентских денег (для многих исполнителей, сидящих на окладе, это, увы, откровение) и потому слушать того все-таки надо.

 

Уфф…

Написал эти советы и понимаю, что помочь они могут не всегда. Бывают ситуации, когда проблема не в конкретном программисте или клиент-менеджере, а в консерватории, то есть в компании. В ней надо что-то менять. Бизнес-процессы, взаимодействие между отделами и настрой команды. Может ли аккаунт-менеджер повлиять на это?

Может. И своим примером, и обратной связью с руководством.

 

Глава 38

Успеть за 12 часов?

На самом же деле никакого времени не существует, нет никакого «завтра», есть только вечное «сейчас».

Борис Акунин

 

Бывало ли у вас так, что вам кажется, будто вы играете в пинг-понг против сторукого робота и на вас летит сто мячиков одновременно?

Сначала вы пытаетесь как-то отбивать их половчее. Потом, с нарастающим отчаянием, пытаетесь отбить хотя бы большую часть. А остальные начинают падать на вашей стороне стола. Иногда удается отбить почти все. Иногда почти все мячики падают у вас. И это приводит в ужас.

 

Как успеть все сделать за восемь часов рабочего дня?

Вот вопрос, мучающий всех аккаунт-менеджеров (и не только их, но и почти всех, кто работает в бизнесе). Этот вопрос мучает и меня, я так же, как и большинство людей, склонен увязать в рутине, откладывая стратегические вопросы и дела.

Возможно, я просто не познал дзен, но думаю, ответ на этот вопрос звучит так: НИКАК нельзя успеть сделать ВСЕ. Ни за восемь, ни за десять часов.

Можно успеть сделать лишь часть того, что валится на нас и что от нас требуется.

Но в наших силах сделать так, чтобы в этой части было самое важное, а не только срочное.

Однако обычное планирование у меня не очень-то работало и работает. Часто бывало, что мой заранее распланированный день рушился, когда звонил клиент со срочной задачей (ну или он считал, что со срочной), прилетало задание от руководства и т.п. И я переключался на эту задачу, откладывая что-то важное на завтра, послезавтра или на потом. Задача попадала в долгий список, напоминавший кладбище, и либо оставалась в нем навечно, либо решалась в авральном режиме за день до того, как «жареный петух клюнет».

Мне все время казалось, что если я переделаю всю срочную рутину, то наконец смогу выделить время на главное. Но каждый раз сваливалась новая порция срочных задач, и момент, когда я начну заниматься важным, снова отодвигался. Это как мираж. Он всегда на горизонте, и до него нельзя добежать.

Звучит знакомо, да?

Были и задачи для меня просто неприятные. Скучные, неинтересные. Я подолгу «не мог» к ним притронуться (на самом деле мог, но прокрастинировал). У меня же много других дел! Но вот прилетал «вселенский пендель» в виде дедлайна, и я, превозмогая себя, откладывал текучку, которая мешала приступить к делу раньше, и за полдня делал то, что в спокойном режиме не сделал бы за три.

У вас тоже есть такие задачи. И вы их тоже отодвигаете. (Если только у вас не волшебная работа типа смотрителя тропического острова или дегустатора коктейлей в отелях «пять звезд». Хотя, вероятно, и дегустаторы коктейлей тоже прокрастинируют «о своем».)

 

Как же бороться с авралами?

Я пробовал разные варианты тайм-менеджмента и планирования.

Работало плохо. Рукотворные авралы оставались. Пендели в виде горящих дедлайнов регулярно прилетали.

А потом я услышал про технику Getting Things Done Дэвида Аллена. Познакомился с ее творческой переработкой от Максима Дорофеева. В его версии это называется «Метод пустого инбокса». Максим подробно описал его в своей книге «Джедайские техники» [16]. Советую ее прочитать, ну а здесь коснусь коротко того, что срезонировало у меня и что помогло сделать работу эффективнее.

Итак…

Основная наша проблема не в недостатке времени, а в том, что у нас быстро заканчивается мыслительная энергия (у автора — «мыслетопливо»). Мозг может думать не больше двух-трех часов в день. Остальное время мы действуем «на автомате». Соответственно, чтобы быть эффективными, нам надо экономить эту энергию и заботиться о ее пополнении.

Экономить мыслительную энергию можно следующими способами:

• Снижать количество «вредных» переключений. Когда мы скачем с задачи на задачу, наша мыслительная энергия тратится впустую. Для этого нужно выключить уведомления в соцсетях, смартфонах, почте и т.п. Каждый «бзиньк» на наших гаджетах — это прерванная или ускользнувшая мысль либо намерение. А итог — бессмысленно потраченная энергия.
• Работать квантами по 30 минут. Дольше мозг не может удерживать внимание на чем-то одном. Стараться получить за это время какой-то законченный результат, пусть даже промежуточный.
• Не держать в голове все то, что можно выгрузить оттуда куда-либо. Наш мозг тратит мыслительную энергию, стараясь удержать в памяти информацию. Поэтому нам нужно постоянно вести список задач (простых и понятных действий), список проектов (больших кусков работы, объединенных одной целью) и иметь «мыслехранилище» — место, куда мы выгружаем все интересные мысли, концепции и т.п.
• Ставить себе задачи так, чтобы не нужно было «включать мозг». Сложные задачи пугают нас и отодвигаются нами на потом. Например: не «встретиться с Васей», а «позвонить Васе сегодня и предложить встречу завтра».
• Регулярно (раз в день и раз в неделю) проходить по спискам задач и проектов и обновлять статусы.
• Выработать привычку регулярно, а не каждую секунду (!) проверять инбоксы: почту, мессенджеры и другие каналы, по которым нам идет информация. Сортировать эти сообщения по категориям:

— сделать немедленно (если можно сделать за две минуты);

— сделать позже;

— оставить для информации;

— в корзину.

 

Я начал применять этот подход. Точнее, начал пытаться применять. И, скажу я вам, помогает. Что-то получается, что-то нет, но больше получается.

Но это у меня.

А вы выберите себе то, что подходит вам.

Есть разные подходы к управлению собой и своим временем. Это и «Семь навыков» Стивена Кови, и система Майкла Линенбергера (1MTD & MYN), и Getting Things Done Дэвида Аллена, и прочие.

Пробуйте, изучайте, выбирайте.

 

Заключение

Ты должен быть сильным, дитя,

Чтоб обещать и делать,

Ты должен быть смелым, дитя,

Чтоб из беды спасать умело.

Гера Алексеев.

Время собирать камни

Вот, пожалуй, и все, что я хотел рассказать вам на сегодня. Очень надеюсь, что эта книга поможет вам. Желаю, чтобы работа приносила вам удовольствие, а не разочарование. Чтобы усталость от нее компенсировалась удовлетворением от отличных проектов и классных отношений с клиентами. Хочу, чтобы у вас за спиной выросли крылья. Желаю вам успеха!

И да пребудет с вами мягкая сила!

Благодарности

Написать книгу достаточно непросто. Особенно когда у тебя много дел и обязанностей. И когда ты раньше никогда ничего не писал длиннее школьного сочинения или поста в Facebook. Конечно, я бы точно не справился один. Поэтому хочу поблагодарить всех, без кого эта книга не получилась бы такой, какой получилась.

Спасибо Денису Петрову за консультации на этапе брожения идеи книги в моей голове.

Спасибо Ольге Александровне Колесниковой, Юлии Стовбер, Ильдару Багаутдинову и Тачату Игитяну за то, что помогли мне поверить в свои «писательские» способности.

Спасибо Ирине Гусинской и в ее лице всей редакции издательства «Альпина Паблишер» за поддержку и веру в успех.

Спасибо Наталье Нарциссовой за отличную редактуру, Марии Смирновой и Елене Аксёновой за тщательную корректуру, а Ольге Равданис за внимательность к деталям.

Спасибо всем, чьи кейсы я использую в книге: экс-коллегам Лене Молчановой, Лене Богдаловой и Леше Кутейникову, а также участникам моих тренингов — без ваших историй было бы не так интересно.

Спасибо всем, кто помогал в придумывании названия: Илье Ноткину, Максу Таланову, Диме Мыскову, Тиму Непомнящему. Это было реально весело, и жаль, что ваши прикольные варианты не пропустила бы редакция, да и, пожалуй, я сам ☺. Также спасибо Ане Колесниковой, Карине Политовой, Ваду Сняткову, Улугбеку Каланову, моему брату Илье Шпирту и Лии Сидлиной.

Спасибо моей супруге Анюте Шпирт за любовь, терпение и… еще раз терпение.

Надеюсь, никого не пропустил…

И еще: благодарю всех, кто прочитал, читает и еще прочтет эту книгу.

Если ее читают, значит, все было не зря.

Что почитать

Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

Кэмп Д. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков. — М.: Добрая книга, 2018.

Петровский В., Ходорыч А. Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно. — М.: Эксмо, 2011.

Гарнер Б. Эффективные письменные деловые коммуникации. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Дорофеев М. Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — М.: Эксмо, 2014.

Черри П. Продающие вопросы. Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты. — М.: Альпина Паблишер, 2017.

Об авторе

Борис Шпирт — эксперт по клиентскому сервису и продажам.

Более 20 лет работал в продажах, из них 12 лет в digital-агентствах как директор по развитию бизнеса, директор по работе с клиентами и управляющий директор.

Продавал и продюсировал digital-решения для сотен компаний и брендов. Среди них такие, как Intel, Epson, Fujitsu-Siemens, Coca-cola, Mars, Nestlé, Pepsico, Heineken, Goodyear, SAB Miller, Groupe SEB, Panasonic, Nokia, МТС, Royal Canine, Brother, Pfizer, Takeda, «Спортмастер» и многие другие.

Работал директором по маркетингу в Deutsche Telekom AutoScout24 Russia и онлайн-кинотеатре ivi.ru.

Борис помогает компаниям выстраивать клиентский сервис и продажи, проводит обучение сотрудников.

 

Если у вас возникли вопросы, вы хотите участвовать в открытом тренинге Бориса, получить консультацию или организовать корпоративный тренинг, информацию и контакты вы найдете на www.shpirt.ru.

 

[1] В книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» (М.: Альпина Паблишер, 2018) эта парадигма отношений называется LOSE-WIN: первая сторона проигрывает, за счет чего выигрывает вторая сторона, в нашем случае клиент. — Здесь и далее прим. авт.

[2] «Знаем, пробовали» (англ.).

[3] Fast Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса (англ.).

[4] Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности (англ.).

[5] Бишоп С. Как делать все по-своему. — СПб.: Питер, 2003.

[6] Подробно об энкодах можно узнать в книге А. Ходорыча и В. Петровского «Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно» (М.: Эксмо, 2011).

[7] Менеджер в переводе с английского — управленец.

[8] Франкл В. Сказать жизни «да». — М.: Альпина нон-фикшн, 2017.

[9] Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

[10] Аналог пословицы «Повторение — мать учения». Буквально: «Практика делает совершенным» (англ.).

[11] Позитивные ментальные установки (англ.).

[12] Билли Миллиган был первым в истории правосудия преступником, оправданным из-за диагноза «множественное расщепление личности». Принято считать, что он обладал 24 личностями. Но некоторые психиатры не признают такой диагноз, а Миллигана подозревают в симуляции.

[13] Полный провал (англ.).

[14] Гарнер Б. Эффективные письменные деловые коммуникации. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

[15] Ламер — человек, плохо умеющий обращаться с компьютером, неспособный как следует освоить работу на нем.

[16] Дорофеев М. Джедайские техники. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

 

Редактор Н. Нарциссова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайнер обложки Ю. Буга

 

© Борис Шпирт, текст, иллюстрации, 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2018

 

Шпирт Б.

Отчаянные аккаунт-менеджеры: Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера / Борис Шпирт. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

 

ISBN 978-5-9614-5194-8

 

[1] В книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» (М.: Альпина Паблишер, 2018) эта парадигма отношений называется LOSE‑WIN: первая сторона проигрывает, за счет чего выигрывает вторая сторона, в нашем случае клиент. – Здесь и далее прим. авт.

 

[2] «Знаем, пробовали» (англ.).

 

[3] Fast Moving Consumer Goods – товары повседневного спроса (англ.).