Интегратором, или Горячим сторонником

К чему стремится интегратор, или Горячий сторонник — крайнее проявление (1)-типа? Его высший приоритет — прийти к согласию: «Достигнут ли консенсус?» 

Что вы услышите в ответ, если вы придете к (I) и скажете: «Шеф, у нас проблема, а вот ее решение. Нам хотелось бы получить ваше одобрение». «Еще не время, мы еще не готовы, обсудили ли вы это с Руди, поговорили ли с Полом, рассказали ли Денис?» Прежде чем что-либо одобрять, он захо­чет изучить политический климат.

Поэтому, прежде чем идти со своей проблемой к (I), хорошенько под­готовьтесь. Поговорите с Руди, Полом, Денис и Нэнси и выясните их мнение. После этого идите к (I) и скажите: «Шеф, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение». (I) немедленно спросит: «Кто согласен с этим решением, а кто против? Как насчет Джо? Вы поговорили с Джо?»     

Если (I) считается с мнением Джо, а вы с ним не поговорили, он скажет; «Полагаю, мы еще не готовы».

Если вы скажете: «Да, мы поговорили с Джо, и он сказал, что уволится, если мы не внедрим это решение», (I) спросит: «А что думает Билл?»

Если вы можете сказать ему: «Да, мы поговорили с Биллом, он обеими
руками за», тогда (I), по всей вероятности, скажет: «Тогда чего мы ждем?
Пора браться за дело».

Не ошибиться со стилем: поучительная история

Каждая из этих стратегий может обернуться против вас, если вы неправиль­но определили стиль своего собеседника.

Представьте, что вы интегратор, а ваш босс — предприниматель. Всю жизнь вы старались улаживать конфликты. Что вы делаете, если возникает проблема? Вы идете и обсуждаете ее со всеми, кого она касается, а потом отправляетесь к своему (Е)-боссу и говорите: «Шеф, у нас возникла пробле­ма. Мы собрались и обсудили ее. Мы пришли к единому мнению по поводу сути проблемы и ее решения. Хотелось бы получить ваше одобрение».

Как отреагирует (Е)-босс? Его бросит в жар. Он подумает: «Господи, да этот парень собирается устроить революцию у меня за спиной. Он замыш­ляет переворот. Никто из моих подчиненных ни разу не упоминал об этой проблеме. Вместо этого они уходили в заднюю комнату и обсуждали ее без моего участия, а теперь хотят заставить меня одобрить их решение!»

(Е) никогда не простит вас и никогда об этом не забудет. Он уволит вас при первом удобном случае. (I) нередко сталкиваются с подобной пробле­мой: они пытаются достичь консенсуса, поощряя участие персонала в управ­лении, — ив конце концов их увольняет (Е)-босс, который воспринимает такой стиль управления как угрозу.

Что делать, если вы знаете человека не очень хорошо и не знакомы с характерным для него стилем работы? Узнайте, с чем связана его деятель­ность. Взгляните на схему организационной структуры компании, она ска­жет вам многое. Если тот, кто вас интересует, занимается маркетингом, скорее всего, вы имеете дело с (Е). Если он работает в отделе продаж, то наверняка имеет (Р)-ориентацию; это производитель. Бухгалтер, по всей вероятности, будет человеком (А)-типа.

Кроме того, многое о человеке могут рассказать его офис, стол, манера одеваться, осанка, степень активности. Будьте внимательным и чутким к другим людям, наблюдайте, как они реагируют на ваши замечания, и старай­тесь подстроиться под их стиль, чтобы вас понимали должным образом.

Резюме

Чтобы добиться успеха не только в менеджменте, но и в жизни, чрезвы­чайно важно понимать, с кем вы говорите и как держаться с данным собе­седником.

Хороший менеджер, который по определению — человек разносторон­ний, должен уметь общаться с любым человеком независимо от его стиля.

Такое умение сродни навыкам полиглота. Едва ли вы, изъясняясь по-анг­лийски в Риме, будете жаловаться, что вас не понимают. Как говорится, хочешь жить в Риме — будь римлянином, иначе не стоит рассчитывать на влияние и уважение.

Но теперь мы подошли к другой проблеме. Если для эффективного общения нужно говорить с каждым на его языке, что делать, если прихо­дится одновременно общаться с носителями разных стилей? Как вести себя на собрании?

Об этом мы поговорим в следующей главе.

 

Глава 11

Иной подход к менеджменту: команда вместо комитета

■ ПРОБЛЕМА: как общаться на собрании и руководить им, одновременно имея дело с множеством разных стилей?

Плач по коммуникации

Роберт Хатчинс, один из величайших социологов XX века, долгое время возглавлявший Чикагский университет, говорил о потребности в «цивили­зованном диалоге» [1]. Цивилизованный диалог чрезвычайно важен, если нужно объединить людей с разными интересами. Но если вы не будете считаться со стилем и установками других людей, продуктивного разговора не получится. Ему будут мешать разные взгляды, которые по идее должны быть источником силы и мудрости.

Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы долж­ны знать его стиль. (Е)-тип выдает решения не задумываясь, и некоторые из них связаны с обсуждаемой проблемой лишь косвенно. Попросите (Е) изло­жить решение проблемы во всех подробностях, и он тут же утратит интерес к разговору. (А)-типу всегда не хватает данных. Он найдет изъяны и под­водные камни в любом предложении, и в то же время может утонуть в ме­лочах. (Р)-тип часто спешит вынести суждение, чтобы как можно быстрее покончить с собранием и вернуться к работе. (I) считает, что, если принятое решение не было единодушным, это недопустимый риск.

Кроме того, мы видели, что разные люди по-разному понимают одни и те же слова, стремятся удовлетворить разные потребности и по-разному подходят к принятию решений. Чтобы успешно общаться и увлекать их своими идеями, вам приходится подстраиваться под их стиль.

Это сложно, поскольку ни (Р), ни (А), ни другие стили не встречаются в чистом виде. Обычно любой человек — это сплав. Вот почему хороший менеджер непременно должен быть чутким. Если, испробовав один подход, он видит, что его не поняли, то пробует другой. Стремясь увлечь собесед­ника своей идеей, он внимательно наблюдает за ним и вносит поправки в свой стиль общения, пока не добьется понимания.

Но что если вам приходится общаться с группой людей, например на со­брании, где представлены все или некоторые основные стили управления?

Если вы говорите на языке (Р), (А) может понять вас неправильно или прийти в негодование. То же самое произойдет, если вы будете говорить на любом другом (РАЕ1)-языке. Еще острее эта проблема становится в транс­национальных компаниях, где бок о бок трудятся представители разных культур. Для немцев, которым ближе (А)-стиль, бюджет имеет силу закона, нарушать его — недопустимо. Для израильтянина, тяготеющего к (Е)-стилю, бюджет в лучшем случае служит ориентиром. Для британцев, среди которых много (А), дата поставки священна, тогда как для мексиканца, который, скорее всего, окажется (Р), «завтра» может означать все что угодно — от следующей недели до следующего года.

Даже слово «решение» воспринимается носителями разных стилей по-разному. Для (Р) решение означает: «Вопрос решен, можно приниматься за дело». Для (А) оно означает: «Мы пришли к определенному мнению, и те­перь, приняв все меры предосторожности, можем подумать о внедрении». (Е) ни в коем случае не считает решение окончательным и относится к нему так: «Что ж, любопытно! Посмотрим, удастся ли мне его усовершенс­твовать». (I) интерпретирует решение по-своему: «Давайте подождем и поглядим, что из этого выйдет».

Пытаться донести свою мысль до команды, где каждый менеджер пони­мает сказанное по-своему, все равно что играть в команде, где один игрок руководствуется правилами футбола, второй — правилами тенниса, а тре­тий — правилами регби. Такая команда не победит ни в одной игре.

Неудивительно, что подобные собрания часто превращаются либо в перепалку на повышенных тонах, когда одни обвиняют других во лжи.

В попытках ввести присутствующих в заблуждение, саботировании при­нятых решений и создании препон для их реализации, либо заканчиваются тем, что участники погружаются в ледяное молчание, но даже это молчание разные люди истолковывают по-разному. Хатчинс явно имел в виду нечто иное.

Работая с организациями, я всегда требую сначала определиться с тер­минами, которые мы употребляем. Пока каждый не поймет, что именно служит предметом обсуждения, с чем его призывают согласиться, а че­му — возразить и что имеют в виду его коллеги, высказывая свои замечания, мы не сможем двигаться вперед.

Нередко моим клиентам непросто принять такой подход. Больше всех негодует (Р): «Так мы платим деньги за то, чтобы нас учили английскому языку?» Чтобы проиллюстрировать, как важно понять идею, которая стоит за словами, я рассказываю им анекдот про молодого еврея, которой прихо­дах к хирургу и просит сделать ему кастрацию.

«Зачем вам это?» — недоумевает доктор.

«Видите ли, таковы мои религиозные убеждения».

Хирург, боясь оскорбить религиозные чувства пациента, предлагает ему подписать согласие на операцию, отвозит в операционную и выполняет его просьбу.

Когда пациента привозят в послеоперационную палату, он видит, что рядом с ним лежит другой молодой человек.

«Как вы сюда попали?» — спрашивает он.

«Мне делали обрезание», — отвечает сосед.     

«Проклятье!!! — взвизгивает кастрированный пациент. — Именно это я и хотел сказать!!!»

Определяем термины: «указания», «правила» и «корпоративные принципы»

Хотя успешная коммуникация чрезвычайно важна для результативного и эффективного функционирования организации, большинству высших ру­ководителей не верится, что время, потраченное на прояснение лексикона, не уходит впустую. Обычно они убеждены не только в том, что сами обла­дают непревзойденными навыками общения, но и в том, что цели и требо­вания возглавляемых ими организаций четко сформулированы и оформле­ны документально, а значит, понятны всем и каждому.

Это предположение нетрудно проверить. Очевидно, что любой сотруд­ник компании, независимо от его должности, должен понимать разницу между тем, что должно быть сделано при данном стечении обстоятельств, тем, что следует делать (в отсутствие непреодолимых помех), и тем, что рекомендуется делать.    

Руководящие указания — это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными. Тот, кого они касаются, волен выполнять их или не выполнять. Поэтому они называются руководящими указаниями.

Правила — это инструкции, которые можно нарушить под давлением обстоятельств. Если вы — практик и должны решить, соблюдать правило или нет, вы можете его нарушить при условии, что имеете дело с ситуацией, которая, по вашему мнению, представляет собой исключение из правил. Однако в этом случае вам следует уведомить об этом своего руководителя, а тот должен позаботиться о предупреждении негативных последствий или критически переоценить правило и решить: «На самом деле, это правило должно быть не правилом, а руководящим указанием».

Что такое корпоративные принципы?[28] Их нельзя нарушить без предва­ рительных санкций.                                                   

Корпоративных принципов не должно быть много. Недаром Библия содержит всего десять заповедей, не больше, иначе их было бы слишком сложно соблюдать. Корпоративных принципов гораздо меньше, чем пра­вил, а руководящие указания, письменные и устные, могут исчисляться тысячами. Каждый сотрудник компании должен знать, что относится к корпоративным принципам, что — к правилам, а что — к руководящим указаниям. 

Вы удивитесь, обнаружив, как часто сотрудники организаций (особенно это касается транснациональных компаний, находящихся на поздних ста­диях жизненного цикла), имея дело с инструктивными материалами, не в состоянии отличить одно от другого.

Без таких знаний ваши сотрудники либо будут парализованы, считая любое руководящее указание непреложным корпоративным принципом, либо станут действовать на свое усмотрение, полагая, что правила созданы для того, чтобы их нарушать. Оба пути чреваты пагубными последствиями для организации.

(А) во всем будет видеть правила или корпоративные принципы. Им­пульсивный (Е), который то и дело меняет свои намерения, будет воспри­нимать любые инструкции как руководящие указания. (P) будет оконча­тельно сбит с толку. Работая под началом (А), он будет связан по рукам и ногам, а под руководством (Е) придет в отчаяние и перестанет доверять решениям босса.

Другая причина для периодического пересмотра регулятивных норм организации и строгого разграничения корпоративных принципов, правил и руководящих указаний состоит в том, что со временем их количество растет, а официально устаревшие инструкции не отменяются. В молодой организации разрешено все, что не запрещено. В старой организации запре­щено все, что не разрешено. Чем старше компания (я имею в виду не столь­ко ее хронологический возраст, сколько образ действий), тем выше вероят­ность того, что она страдает тем, что я называю «правиломанией»: все должно быть задокументировано, а любой процесс расписан до мельчайших подробностей [2].

В конечном счете избыток инструктивных материалов приводит к тому, что организационная культура меняется, и людям начинает казаться: все, что им хочется сделать, уже запрещено — если на то нет особого разрешения. В такой организации поведение регламентируется письменными распоря­жениями. Вместо того чтобы молить о прощении, все молят о разрешении. В итоге атмосфера становится столь удушающей, что даже при очевидной необходимости что-либо предпринять люди боятся взять на себя ответ­ственность. «Лучше я не буду это делать, пока не получу особого разреше­ния, чтобы нечаянно не нарушить какой-нибудь корпоративный при­нцип», — рассуждают они. Если сотрудники спрашивают разрешения, им нередко отвечают отказом, поскольку менеджера, который должен принять решение, терзают те же сомнения: «Зачем рисковать? Наверняка это запре­щено каким-нибудь корпоративным принципом».

На этом этапе люди уже не влияют на корпоративный кодекс. Это он начинает ими управлять.

Поэтому в крупной бюрократической организации никто не действует самостоятельно, пока не получит разрешение. Примером могут служить военная или государственная бюрократия Соединенных Штатов. Для пущей эффективности на все есть письменные инструкции, язык которых так на­сыщен аббревиатурами, что его приходится расшифровывать, чтобы понять, о чем речь. Однако в нештатной ситуации, которая требует быстрой реакции, во имя результативности вам порой приходится нарушать некоторые пра­вила, призванные обеспечить эффективность. Вы стремитесь быть гибким, а значит, должны иметь право отклониться от нормы и сократить предписанную процедуру.

Когда я участвую в реорганизации компании, мы начинаем с сортиров­ки инструктивных материалов, определяя, что относится к корпоративным принципам, что — к правилам, а что — к руководящим указаниям. Каждый t вид материалов получает свой цвет: руководящие указания печатаются на белой бумаге, правила — на голубой, инструкции, отражающие корпора­тивные принципы, — на розовой. Теперь, взглянув на папку-скоросшива­тель, вы можете сразу определить объем каждого вида инструктивных мате­риалов — правил, руководящих указаний и корпоративных принципов — в данной компании. Удобно иметь отдельную подшивку действующих руководящих указаний, чтобы не путать их с другими инструктивными материалами. Если вы не пометите руководящие указания в качестве тако­вых, есть риск, что они превратятся в корпоративные принципы.

Уверены ли вы, что в вашей компании все виды инструктивных мате­риалов четко разграничены? Если нет, то, похоже, это одна из причин не­эффективной коммуникации ваших менеджеров.

«Железные правила»

Конечно, определение каждого слова из нашего лексикона — это медленная и кропотливая работа. Нам требуется что-то вроде эсперанто для менедж­мента — новый «язык», который станет общим для всех и при этом не будет ни языком (Р), ни языком (А), ни языком (Е), ни языком (I). В процессе работы я создал такой универсальный «язык» менеджмента, в основе кото­рого лежат правила поведения.

Моя методология проведения собраний преподается на пятидневном учебном семинаре в Институте Адизеса. Чтобы изложить ее, потребуется отдельная книга, а чтобы освоить и успешно применять — целая жизнь. Здесь я дам вам лишь самые общие представления.

До начала собрания я прошу всех присутствующих сделать несколько глубоких, расслабляющих вдохов-выдохов, пока они не почувствуют, что напряжение спало. Я не разрешаю начинать собрание, если люди слишком напряжены и возбуждены. Прежде чем собрание откроется, мы должны несколько раз глубоко вздохнуть и расслабиться.

Во время заседания, когда напряжение может возникнуть вновь, мы должны соблюдать распорядок, который я назвал «железными правилами».

Что они собой представляют? Первое и самое главное: любой выступа­ющий может говорить сколько захочет, и никто не имеет права прервать его или хотя бы жестом выказать свое нетерпение. Любой, кто прервет вы­ступающего, должен заплатить штраф, который пойдет в пользу благотво­рительной организации, выбранной на наше усмотрение.

Когда выступающий делает паузу, это не всегда означает, что он закон­чил свою речь. Нередко он умолкает, чтобы обдумать сказанное и понять, сказал ли то, что намеревался. Поэтому мы ждем. Как правило, после пау­зы он продолжает говорить, затем опять останавливается, осмысляя сказанное, и вновь продолжает. Закончена речь или нет, знает лишь сам вы­ступающий.                             

Обычно, закончив выступление, оратор обводит взглядом собравшихся. Его глаза проясняются. Бывает, что перед этим он повторяется три-четыре раза. Когда выступление завершено, он показывает, что закончил, сделав глубокий вдох и посмотрев вправо. 

Почему вправо? Потому что посмотреть налево можно, не прилагая никаких усилий. Так движется часовая стрелка. Так в аграрном обществе вручную разбрасывались семена. Чтобы посмотреть вправо, надо сделать сознательное усилие. Лишь прекратив размышлять о своей речи и мыслен­но оценивать ее, вы сумеете сознательно повернуться вправо[29].

Когда выступающий поворачивает голову вправо, это служит сигналом для тех, кто хотел что-то сказать. Теперь им можно поднять руку. Они должны поднять руку. После этого оратор, закончивший свою речь, обра­щается к первому, кто поднял руку, справа от него. Он должен назвать этого человека по имени.

Почему его нужно назвать по имени? Потому что такое обращение зву­чит более сердечно и дружелюбно, а это снижает напряжение и вероятность конфликта. Рассердившись на своего сына, я могу сурово сказать: «Мистер Адизес, пришла пора отправляться в постель». Произнеся его фамилию, я создаю дистанцию между собой и ребенком, и мой тон становится более строгим и официальным.

Если в напряженной ситуации вы назовете человека уменьшительным именем, ваш тон может стать или показаться снисходительным или пренеб­режительным[30].

Но вот что любопытно. Когда вы обращаетесь к человеку по имени, агрессивный тон исчезает. Не знаю, почему так происходит, но я проверил свое наблюдение в 48 странах, и везде этот метод срабатывает. Даже если вы разгневаны и говорите достаточно резкие вещи, стоит вам назвать следую­щего оратора по имени, передавая ему слово, ваш тон тут же станет спокой­ным и бесстрастным, без тени враждебности, а это — отличный способ разрядить обстановку.

Но еще более важно, чтобы вы обратились к первому, кто поднял руку справа от вас. Не просто к первому, кто поднял руку, а к тому, кто сидит справа. Это значит, что тем, кто поднял руку раньше, придется подождать.

Так люди постепенно привыкнут проявлять терпение и толерантность, что на бихевиористском уровне интерпретируется как доверие и уважение к другим ораторам.

Кроме того, такой метод не позволяет (Е) хозяйничать на собрании. Нередко (Е) начинает говорить, не обдумав того, что хотел сказать, и пере­бивает других, в то время как (А) ждет своей очереди. Если не ввести подоб­ные правила, (А) так и не удастся вставить слово. Это правило гарантирует, что принять участие в дискуссии сможет каждый.

Когда я вижу, что атмосфера на собрании накаляется и люди начинают перебивать друг друга, я притормаживаю процесс, чтобы охладить пыл участников. «Стоп! Железные правила», — кричу я. По правде сказать, обычно меня опережает кто-нибудь из присутствующих. «Правила Адизеса, правила Адизеса!» — кричит он, и все прекращают спорить, перебивая друг друга, делают глубокий вдох и ждут, когда придет их черед говорить.

Еще одно правило: собрание начинается вовремя. Опоздавшему назна­чается наказание. За каждую минуту опоздания он делает десять отжиманий или платит десять долларов штрафа. Люди могут определить любую не­обидную меру наказания на свое усмотрение.

Следующее правило: никаких разговоров, пока не подошла ваша очередь говорить. Никаких мобильных телефонов. Никакого чтения или подписы­вания бумаг. Никаких преждевременных уходов. Покинувшим заседание запрещено возвращаться обратно.

Продолжительность собрания не должна превышать час двадцать минут. Я считаю, что если оно будет более длительным, это не позволяет людям сохранять быстроту реакции и работоспособность.

Применять «железные правила» непросто. Они приводят в негодование большинство менеджеров. Зная это, прежде чем вводить правила, я обычно устраиваю групповую дискуссию на тему «Что мешает проведению собра­ний?» Если вы спросите людей, почему они так их ненавидят, вам непре­менно скажут, что от собраний нет никакого толку, иначе говоря, они не­эффективны. Но почему они неэффективны? Потому что люди приходят и уходят, перебивают друг друга, не слушают выступающих и т. д.

После такой дискуссии я рассказываю о правилах Адизеса и записываю
их на доске. Я предлагаю присутствующим взглянуть на них и обсудить, что
дадут эти правила для решения перечисленных проблем. Чрезвычайно важ­но заставить людей их соблюдать: если вы не будете строго следить за на­казанием нарушителей, в скором времени все перестанут считаться с пра­вилами, а заодно и с вами.   

Любопытно, что применение этих правил требует принуждения и вы­зывает у людей обиду и негодование. Но разве не они сами говорили о том, что проведению собраний мешает отсутствие правил, и жаловались, что участники собраний опаздывают, уходят раньше времени, перебивают и не слушают друг друга? Почему же теперь они возмущаются правилами, ко­торые не допускают подобного?

Размышляя над этой проблемой, я пришел к выводу: людям хочется, чтобы правилам следовали другие, а не они сами. Именно отсюда происте­кает дефицит уважения и именно поэтому приходится принуждать людей к соблюдению правил, несмотря на возмущение, которое они вызывают.

Когда мы приступаем к работе, я нередко (и, честно говоря, умышленно) нарушаю правила первым. А значит, мне первому приходится заплатить штраф. «Я подчиняюсь этим правилам, как и любой другой», — говорю я. Это задает верный тон, что очень помогает в дальнейшем.

И все же всегда находится тот — чаще всего (Р)-тип, — кто отказывает­ся платить штраф за нарушение правил. Он может опоздать на собрание, но когда его просят заплатить штраф или сделать отжимания, возмущенно отвечает: «Я занимался продажами и не желаю платить штраф только пото­му, что выполнял свою работу, за которую мне платят деньги».

В подобной ситуации я не спорю. Я достаю бумажник и плачу штраф за нарушителя сам. Это приводит его в такое смущение, что больше он не нарушает правил. Тем временем я объясняю, что будет, если мы начнем искать отговорки, которые позволяют нарушать правила. Сколько времени уйдет на то, чтобы решить, какие причины уважительные, а какие нет?

Особенно трудно принять правила только что созданным компаниям и компаниям на стадии «давай-давай», где доминирует (Р)-функция, а первую скрипку играют (Р)-менеджеры. Но подобно детям, производители (как и носители прочих стилей) должны понимать, что всему есть предел. Я заме­тил, что, признав «железные правила» поведения на заседаниях, люди пере­носят свое уважение к правилам на принятие решений и прочие ситуации: они начинают придерживаться бюджета, доводить до конца принятые ре­шения и соблюдать свои обязательства.